【正文】 任何從關鍵業(yè)績指標取得的結(jié)果必須明確 不必涵蓋一切 關鍵業(yè)績指標不需要用于量度所有東西，指標的用途應著重于重要的結(jié)果。并根據(jù)運作計劃定組織需求，認同可培養(yǎng)成為高級管理者的潛在人才，同時確定關鍵職位由適當?shù)娜藛T擔任。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權(quán)力的依據(jù) ? 公司領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作 人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵機制 ) ? “前 100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 ? 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI RL 40 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 目的 ? 制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 ? 公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望 ? 公司總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 總裁及公司高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度 ? 公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A ? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要 3. 總部批準戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 對戰(zhàn)略計劃進行質(zhì)詢和完善 1. 公司總部 制定 /確認公司 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略議題分析及解決 主要內(nèi)容 (以業(yè)務單元規(guī)劃為例 ) 1. 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析 3. 本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內(nèi)外競爭者 ) 5. 本公司三年戰(zhàn)略 (方案 ) 6. 公司三年財務目標預測 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 41 LEG990730BJGB 業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略 質(zhì)詢 /批準 /公布戰(zhàn)略規(guī)劃 嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程 戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會 發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決 重新評價公司發(fā)展宏圖 向各單元下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應特別關注和解決的議題 對各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導；最終批準單元規(guī)劃 公司最高領導層 進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題 在總裁領導下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負責人意見 參與質(zhì)詢會，向公司領導提供分析及技術(shù)支持 總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門 解決部分戰(zhàn)略問題 質(zhì)詢、修改、批準公司規(guī)劃 為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議 發(fā)現(xiàn)、關注與單元業(yè)務相關的新問題；組織深入調(diào)查或解決 提供建議 在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正 業(yè)務單元負責人 進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問題 提供技術(shù)分析支持 參與質(zhì)詢會議，提供領導分析及技術(shù)支持 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃部 解決新問題 制訂本商品業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務單元之戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務部 /地區(qū)公司單元負責人 質(zhì)詢會 形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本 戰(zhàn)略議題分析及解決 公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略 提供輸入 董事會 審批 審批 42 LEG990730BJGB 業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 樣板 1. 本單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本單元影響的評估 ?今后三內(nèi)年國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 ?今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望 –產(chǎn)品發(fā)展趨勢 –主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 ?宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本單元造成的影響 –創(chuàng)造的主要機會 –造成的主要威脅 3. 本單元現(xiàn)狀分析 ?本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 ?本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國 內(nèi)外競爭者 ) ?競爭對手近幾年業(yè)績分析 (和本公司比較 ) ?競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 ?對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅 5. 本公司五年戰(zhàn)略 (方案 ) ?本公司今后五年將在哪些市場競爭 –地理市場 –產(chǎn)品定位 –業(yè)務模型 ?如何競爭：主要競爭手段 ?主要戰(zhàn)略舉措 –市場擴張 –新客戶、渠道的建立 6. 公司五年經(jīng)營及財務目標預測 ?主要增長點預測 ?總銷售額 ?市場份額 ?投資資本回報 (ROIC) 7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測 ?資本投資 ?人才 8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié) 43 LEG990730BJGB 戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 – 行業(yè)分析 具體內(nèi)容 包含之議題 信息來源 行業(yè)需求特征 ?市場需求和增長模式 ?價格趨勢 ?潛在替代產(chǎn)品 ?市場及客戶調(diào)查、訪談 行業(yè)供應特征 ?行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額 ?生產(chǎn)量趨勢 ?生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃 ?進口產(chǎn)品威脅 ?潛在政府解控及影響 ?行業(yè)協(xié)會 ?政府主管部門訪談 ?主要競爭對手訪談、年報表 ?國際行業(yè)分析 行業(yè)平衡 ?行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預測 ?預測的行業(yè)突變及可能的影響 ?行業(yè)專家訪談 進入壁壘 ?投資需求 ?政府政策控制 ?行業(yè)主管部門訪談 工業(yè)鏈分析 ?潛在的正向及逆向整合機會 ?這些機會的創(chuàng)造價值的潛力 ?行業(yè)專家訪談 ?國際趨勢及案例分析 行業(yè)業(yè)績 ?行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率 ?行業(yè)協(xié)會 ?主要競爭對手訪談、年報表 舉例 44 LEG990730BJGB 今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結(jié)構(gòu)及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務組織模式 ?指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內(nèi)控程序 45 LEG990730BJGB 三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關重要 管理程序 目的 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 ? 公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向 經(jīng)營規(guī)劃 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。討論會材料 建立成功的財務管理體系 機密 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。這個合同同時被用作業(yè)務單元領導之責任以及權(quán)力的依據(jù) ? 公司領導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營 /預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作 人才資源管理 (包括考核及薪酬、激勵機制 ) ? “前 100名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 ? 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證 KPI RL 46 戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經(jīng)營預算計劃 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 未來 3~5年的規(guī)劃 粗略的 3~5年的財務預測 各年度的總體目標 總體的業(yè)績評估參照 每年更新 1次 公司經(jīng)營預算計劃 當年的計劃 詳細的當年預算 詳細的當年業(yè)績目標 重要的業(yè)績評估工具 也許每季隨時更新 47 LEG990730BJGB 經(jīng)營規(guī)劃程序 目的 ? 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業(yè)務單元領導之間的“管理合同”。 原則 ? “前 100名”管理者的考核明確地由高級管理層進行，同時由人力資源經(jīng)理積極支持，并最終獲得執(zhí)行管理層的贊同 /接受 ? 總裁撥出一大部分時間，與“前 100名”經(jīng)理中的優(yōu)秀者進行一對一或集體會談，提供指導和評估其潛力 ? 所有高級管理層的成員都非常了解個人在“前 100名”管理者中的審閱對象 (雖然在第一輪高級管理層考核時可能需要其它總經(jīng)理的意見 ) 3. 年中評估“前 100名”經(jīng)理的業(yè)績 1. 年終評估“前 100名”經(jīng)理的業(yè)績 2. 持續(xù)評估管理潛力 主要內(nèi)容 1. 描述實運作計劃所需的高級管理層職位 *及對關鍵崗位的要求 2. “前 100名”管理者的個人資料，包括個人情況、教育、以往工作經(jīng)驗、評估 (由相關總經(jīng)理進行 )，在下一階期望獲得的發(fā)展 3. 用業(yè)績潛力對“前 100名”管理者進行分類，使用人員評估矩陣 (見后附模型) 4. 各層級、部門的強 /弱項評估 (所附模型 ) 5. 優(yōu)先排序需補 /替換的崗位(使用矩陣圖和個人印象 ) 6. 推薦調(diào)動 /專門項目的候選人 7. 匯報最近的活動以供管理層了解并找到議題 55 LEG990730BJGB 我們將定義 “前 100名 ”管理者業(yè)績評估流程 審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動 業(yè)務集團 總經(jīng)理 / 項目小組經(jīng)理 人力資源經(jīng)理(程序領導人 ) 高級管理層 董事會 修改 /批準總結(jié)報告 “前 100名”管理者年中評估 管理潛力持續(xù)評估 “前 100名”管理者年終評估 推動評估準備，給予意見 增加對“前 100名”下屬的了解 與所有“前 100名”管理者 /管理小組進行一對一的會議 解答疑問，將總結(jié)報告提交董事會 修改評估結(jié)果 對比評估結(jié) 果，準備組織結(jié)構(gòu)圖 準備提交給董事會的總結(jié)報告 采取后續(xù)行 動，實施管 理層的決策 審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動 對比評估結(jié) 果，準備組織結(jié)構(gòu)圖 將決策包括在年終評估結(jié)果中 準備評估 將決策包括在年中評估的結(jié)果中 根據(jù)執(zhí)行管理層的決策解聘、招聘和提升 準備評估 總裁 56 LEG990730BJGB 關鍵業(yè)績指標的特色 補一般會計數(shù)據(jù)之不足 很多關鍵業(yè)績指標是來自財務與管理會計系統(tǒng)里已有的更詳細的數(shù)據(jù)。 有時屬臨時性質(zhì) 關鍵業(yè)績指標可能只作臨時用途，用于仔細監(jiān)控目前著重的一個領域，當有關著重點變得不再重要時，可能不會再用有關指標 57 LEG990730BJGB 對技能的評估也是考核的重要部分 業(yè)績評估標準 ? 凝聚力與鼓舞士氣的能力 ? 正確適度授權(quán)的能力 ? 協(xié)作能力 ? 管理水平 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力 ? 工作創(chuàng)新的能力 ? 培養(yǎng)后備人才的能力 明顯不足 ? 經(jīng)常使用強制手段使下屬服從 ? 授權(quán)過度或不足造成管理不善 ? 傾向獨立行事 ? 經(jīng)常發(fā)生失誤和過失 ? 只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯 ? 墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守態(tài)度 ? 不考慮這方面的問題 一般 ? 有時要借用行政手段使下屬服從 ? 偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力 ? 進行一般協(xié)作且適應力不強 ? 偶爾出現(xiàn)工作中有意或無意的過失 ? 對公司情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理方面 ? 對工作進行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤 ? 偶爾表揚下屬有的優(yōu)秀表現(xiàn) 良好 ? 能有效地引導同事及下屬 ? 合理授權(quán)且管理順暢 ? 有較強的協(xié)作能力和適應能力 ? 了解全局并有效開展工作 ? 了解公