如何成為一個聚焦戰(zhàn)略的公司-wenkub.com
2025-02-16 00:51 本頁面
【正文】 通過這些共同的戰(zhàn)略主題達成了整合 每一個部門的戰(zhàn)略都和其他部門相聯(lián)系，最終和公司的共同主題和目標相聯(lián)系167。職能部門平衡記分卡的客戶方面反映業(yè)務(wù)部門對職能部門提供的服務(wù)的滿意度167。 ”167。順 馳 集 團職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（四） 167。“我們必須經(jīng)歷一次重大的心理變革：從管理型的部門到一個提供服務(wù)的部門。順 馳 集 團職能部門戰(zhàn)略和平衡記分卡（三） 這些職能部門必須把他們的服務(wù)賣給業(yè)務(wù)部門，得到和這些業(yè)務(wù)部門關(guān)于價格和提供的服務(wù)水平的合同 每一個業(yè)務(wù)部門的考核不必是公司目標的分解，也可以是不同的考核 通過把這些公司目標體現(xiàn)在各業(yè)務(wù)部門的平衡記分卡上，這些公司目標傳播到了整個公司167。改進內(nèi)部過程 — 低成本，零缺陷，按時供貨217。公司的平衡記分卡建立了整個組織共同的主要目標：217。門領(lǐng)導(dǎo)的技能167。順 馳 集 團根據(jù)戰(zhàn)略改變公司組織架構(gòu)（二） 167。公司是由很多業(yè)務(wù)部門和職能部門（支持部門，共享服務(wù)部門）組成的，公司必須把在總部建立的最高層的平衡記分卡與各分散的部門相聯(lián)系167。質(zhì)量 安全和可靠 客戶滿意 ?新產(chǎn)品接受率 新產(chǎn)品 I7I6I4內(nèi)部 有盈利的增長 F3 F1EHS考核對 Mobil有一個好的發(fā)展環(huán)境和員工福利也有好處。其大部分好處是支持生產(chǎn)和分銷過程的操作卓越戰(zhàn)略。用幾個內(nèi)部過程方面的考核指標考核成本消減，固定資產(chǎn)效率，產(chǎn)出改進，說明用該戰(zhàn)略。從消費者方面看，在最終購買前的一切幾乎不對創(chuàng)造一個差異化有任何貢獻。很簡單， Mobil生產(chǎn)的大部分是日用品，它不能用較高的價格來承擔(dān)在基本的生產(chǎn)和分銷過程中的任何較高的成本和低效率。除了以改進客戶目標為目的的流程， Mobil包括了幾個有關(guān)煉油和分銷的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的幾個目標和考核。167。從非汽油產(chǎn)品收入產(chǎn)生的零售商利潤167。 客戶方面 順 馳 集 團167。167。Mobil的客戶戰(zhàn)略是一個良性循環(huán)167。 質(zhì)量神秘顧客評分167。Mobil也能分得一部分 過去， Mobil沒有把零售商作為它的戰(zhàn)略的一部分，有時候關(guān)系甚至很緊張，零和局面，現(xiàn)在 Mobil知道，除非它停止把零售商看作對手，它的戰(zhàn)略不可能成功，零售商是戰(zhàn)略的一部分，在每天的每一個交易中把戰(zhàn)略提供給客戶 至此， Mobil在客戶方面有了一個相當(dāng)簡單的一系列目標和考核：三個結(jié)果考核（三個目標市場的市場份額）和一個期望能驅(qū)動結(jié)果的價值法則的綜合考核（神秘顧客評分） Shoppers順 馳 集 團客戶方面（十） 167。如何考核？167。公司不能停在結(jié)果考核。Generation Warriors,所以，在客戶方面， Mobil選擇的結(jié)果考核指標是三部分目標市場的市場份額。Mobil不可能有五種類型的加油站 如果 Mobil想提供優(yōu)秀的購買體驗，它必須投資大的加油站，更多的油泵在每一個加油站，便利店，附設(shè)汽車服務(wù)（汽車小的維修和保養(yǎng)），培養(yǎng)加油站人員。 和 或者，只試圖吸引三類客戶 —— RoadShoppers16%中高收入的男人和女人，對一種品牌，有時候?qū)δ骋患佑驼局艺\，經(jīng)常購買優(yōu)質(zhì)汽油，付現(xiàn)金GenerationRoad順 馳 集 團客戶方面（二） 167。順 馳 集 團客戶方面（一） 167。公司被明顯的矛盾所困惑，最后退回到了一個目標的行為167。優(yōu)質(zhì)汽油的比例167。ROCE167。Mobil的戰(zhàn)略是兩方面的：Mobil想要一個增長和差異化的戰(zhàn)略 順 馳 集 團戰(zhàn)略（二） 167。Mobil從 1995年直到 1999年下半年合并進 ExxonMobil， 一直是行業(yè)內(nèi)的利潤領(lǐng)導(dǎo)者順 馳 集 團戰(zhàn)略（一） 167。MobilBobMcCool在 1992年成為 CEO， 他的執(zhí)行副總裁 BrianNAMR成功地執(zhí)行了一個戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略要求一個重大的市場重新定位，伴隨著大量的成本消減及運作改善167。歷史上， Mobil試圖通過強調(diào)品牌形象和獨特的產(chǎn)品特性，使它的產(chǎn)品（汽油）差異化167。因為行業(yè)特點：資本密集，原材料的高成本，日用品， Mobil和它的競爭對手把大部
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