【正文】 這才是銀行未來成功的關(guān)鍵。金融機構(gòu)需要從這兩種網(wǎng)點模型中吸取經(jīng)驗。他們已經(jīng)給網(wǎng)點規(guī)劃了清晰的定位，使其與規(guī)模較大的競爭對手實行差異化。但是，這也很容易使他們過分關(guān)注于創(chuàng)造獨特的網(wǎng)點風(fēng)格，讓人不免擔(dān)心安普夸會不會在這種充分利用網(wǎng)點來創(chuàng)造良好客戶體驗，并嵌入一個完整的銷售和營銷的過程中迷失掉自己。 大通的聯(lián)合廣場網(wǎng)點規(guī)模很大，但可以很容易地分割成更小的空間，比如在幾臺自助服務(wù)極具的基礎(chǔ)上，只配備一兩個員工，用以提供個性化服務(wù)?！　〈笸ㄔ诰W(wǎng)點改革在提高成本效益這一點上做得尤為成功。我們都知道，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已經(jīng)發(fā)生。想要一款特定產(chǎn)品或服務(wù)的宣傳冊？安普夸不會優(yōu)先提供紙質(zhì)宣傳頁，而鼓勵客戶通過iPad上的電子廣告來了解它的相關(guān)信息。服務(wù)就是服務(wù)，從這個角度來看，我在這里工作，就像在蘋果一樣，都是幫助人們解決他們的問題。　　我采訪了該網(wǎng)點的一個員工，他在加入安普夸之前曾供職于蘋果專賣店。當(dāng)我在現(xiàn)場的時候，你可能以為自己到了一家有配備了電腦設(shè)備的有幾位顧客在閑聊的星巴克咖啡店，而不是一家中規(guī)中矩的銀行?！　∈紫?，安普夸的員工不斷地提醒我，這家網(wǎng)點并非叫“網(wǎng)點”，而是一家“商店”。　　為“互動”而生　　安普夸的新網(wǎng)點與大通的僅一墻之隔。但是沒有專門的員工服務(wù)這部分人群。顯然這已經(jīng)成為大通網(wǎng)點所具備的基礎(chǔ)元素，只是了方便在等待業(yè)務(wù)辦理的客戶打發(fā)時間，但并不鼓勵人們因此在網(wǎng)點聚會逗留。該網(wǎng)點因其特殊的地理位置以及業(yè)務(wù)需要，每周營業(yè)7天(美國極少一周營業(yè)7天的網(wǎng)點)。盡管在數(shù)次參觀這家網(wǎng)點時都看到柜員區(qū)的排隊等候現(xiàn)象，但給我的感覺是，這樣的設(shè)計主要是服務(wù)當(dāng)?shù)匦∑髽I(yè)主的現(xiàn)金換零之類的業(yè)務(wù)。走入網(wǎng)點，首先映入眼簾的便是自助服務(wù)區(qū)域。大通目前這些的機具大概有800臺，并且?guī)缀跛械男戮W(wǎng)點里都安裝了這些機具。　　最近，我前往美國舊金山，專程了拜訪分別由紐約的摩根大通銀行（JP Morgan Chase）和俄勒岡州波特蘭市的安普夸銀行（Umpqua Bank）所運營的兩個網(wǎng)點?！　τ阢y行網(wǎng)點未來形態(tài)的探討，已經(jīng)成為業(yè)界最熱門的話題之一。在公司治理、風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營方面向國際先進銀行看齊。第五，銀行業(yè)發(fā)展穩(wěn)步走向國際化。銀行業(yè)金融機構(gòu)要重視客戶全方位數(shù)據(jù)特別是非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的收集，并據(jù)此分析和挖掘客戶習(xí)慣，預(yù)測客戶行為，有效進行客戶細分，提高業(yè)務(wù)營銷和風(fēng)險控制的有效性和針對性。從全國情況來看，銀行貸款占社會融資規(guī)模的比重逐年下降，%，創(chuàng)歷史最低水平，銀行貸款已不再是企業(yè)融資的唯一選擇?！　〉诙?，銀行業(yè)經(jīng)營模式將進一步差異化。銀行業(yè)金融機構(gòu)進一步服務(wù)實體經(jīng)濟，既符合國家經(jīng)濟政策的導(dǎo)向，也符合銀行業(yè)自身的利益，是未來銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵。因此，對于我國銀行而言，重新設(shè)計和調(diào)整網(wǎng)點渠道發(fā)展戰(zhàn)略勢在必行，在此過程中，銀行則需要對如何制定新渠道戰(zhàn)略進行更具前瞻性和系統(tǒng)性的思考。而“社區(qū)化銀行”戰(zhàn)略，則是指銀行以社區(qū)的中小企業(yè)和社區(qū)居民為戰(zhàn)略客戶，依據(jù)目標客戶的特征，從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險管理措施等各方面進行相應(yīng)的配套和差異化經(jīng)營，從而達到目標客戶群及業(yè)務(wù)充分滲透的一種業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，二者的區(qū)別見表2。近兩年，“社區(qū)銀行”已成為銀行業(yè)的一股浪潮，全國幾乎各大銀行都提出向社區(qū)銀行的轉(zhuǎn)型方案，新建或改造已有社區(qū)網(wǎng)點。隨著客戶操作習(xí)慣和對渠道的期望或偏好的變化，未來銀行須關(guān)注客戶選擇網(wǎng)點渠道的訴求，升級網(wǎng)點的業(yè)務(wù)流程。最后，對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用是銀行對網(wǎng)點進行智能化管理的重要手段。首先，對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用是銀行進行客戶分析的必要依據(jù)。最后，新支付技術(shù)的發(fā)展，推動了網(wǎng)點支付和結(jié)算方式的智能化，例如二維碼掃碼支付技術(shù)、聲波支付技術(shù)、近距離無線通訊技術(shù)（NFC）等?！　∠冗M的技術(shù)和智能化設(shè)備得到大量使用?！　　熬€上線下”渠道融合　　未來銀行網(wǎng)點智能化的投資將更加理性，以客戶體驗為核心的“線上線下”渠道融合將成為網(wǎng)點功能提升的重點。包括富國銀行在內(nèi)的多家國外銀行都把自己的分支機構(gòu)叫做“商店”，體現(xiàn)了其對網(wǎng)點作為一種零售終端的認識。當(dāng)前這種千篇一律的“柜臺銀行”式網(wǎng)點在未來將快速減少，而更多的銀行網(wǎng)點將是有“個性”和有“內(nèi)容”的客戶服務(wù)和體驗中心。未來客戶將擁有更多的選擇，而網(wǎng)點作為銀行最為昂貴的交易渠道，未來“去功能化”的趨勢則不可避免。專業(yè)化的客戶定位，能夠?qū)⒕W(wǎng)點資源聚焦，從硬件、人員、產(chǎn)品和服務(wù)配置，以及經(jīng)營策略等各層面根據(jù)目標客戶的特點進行定制，在業(yè)務(wù)開展的針對性和專業(yè)性上形成優(yōu)勢，更好地服務(wù)核心客戶?！　∽兏镖厔荨　】蛻舳ㄎ桓泳_　　，網(wǎng)點不再是客戶獲取銀行產(chǎn)品服務(wù)信息的唯一渠道，客戶對網(wǎng)點的期望是能夠滿足更復(fù)雜的需求。截至2014年7月底。提升網(wǎng)點渠道整體投資回報率以及經(jīng)營效率將成為銀行家關(guān)注的核心問題。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，各主要銀行的電子渠道交易替代率都在迅猛增長，截至2013年底電子渠道交易替代率均達到70%以上。筆者認為，過去銀行單純依托物理渠道拓展以追求規(guī)模擴張的發(fā)展模式將一去不返?？蛻糁灰卿涖y行網(wǎng)銀或手機銀行，就能順利完成購物、買機票、看電影、訂酒店、看病、房屋買賣等一系列看似與銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)無關(guān)的行為，在銀行網(wǎng)點的會議室里邊享受星巴克咖啡邊完成商務(wù)合同簽約可能也不在只是假想。目前銀行電商網(wǎng)站有幾十家，建行的B2C購物商城已開業(yè)兩年，其他如工行、農(nóng)行、中行、交行、招行、光大銀行、興業(yè)銀行、民生銀行等皆涉足電商。近年來，隨著第三方支付的快速發(fā)展，銀行的支付結(jié)算業(yè)務(wù)面臨嚴峻挑戰(zhàn)：客戶交易具體信息被屏蔽，銀行逐漸淪為第三方支付的資金通道。銀行必須擁有產(chǎn)品、交易和支付的平臺，并積極引入新技術(shù)、形成廣泛的伙伴關(guān)系。銀行業(yè)也不例外，無論主動還是被動，跨界經(jīng)營時代已經(jīng)開始。跨界銀行就是銀行依據(jù)不同產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、環(huán)境、偏好的消費者擁有的共性、聯(lián)系的消費特征，把一些原本沒有任何聯(lián)系的要素進行滲透、融合與延展，通過產(chǎn)品、渠道、支付等服務(wù)手段的合作和經(jīng)營，以贏取目標消費者好感，從而實現(xiàn)市場和利潤的最大化。智能銀行的構(gòu)建貫穿銀行前中后臺，通過前中后臺業(yè)務(wù)流程整合和自動化、渠道整合、客戶洞察等方式實現(xiàn)以客戶為中心的銀行業(yè)務(wù)，以及優(yōu)化且高效的流程助力更智慧的業(yè)務(wù)決策?！爸腔邸敝父笍氐母袘?yīng)度量、更全面的互聯(lián)互通、更深入的洞察，可以從三個層次考量：首先是卓越的客戶體驗，無論是在實體網(wǎng)點或是虛擬網(wǎng)絡(luò)操作，當(dāng)客戶能夠快捷、成本低廉（時間成本、財務(wù)成本、機會成本都會納入考量的范圍內(nèi)）的享受其當(dāng)下所需服務(wù)即可謂“智慧”體驗成功。隨著利率逐步市場化，國內(nèi)商業(yè)銀行存貸款利潤空間將進一步被擠壓，中間業(yè)務(wù)收入逐漸成為新利潤增長點，專業(yè)化服務(wù)有望為中間業(yè)務(wù)收入做出較大貢獻。從美國等成熟市場發(fā)展經(jīng)歷看，只有少數(shù)銀行走向“大而全”，更多銀行走向了地區(qū)化或?qū)I(yè)化。20世紀70年代以來，隨著電子化和全球化推進，金融創(chuàng)新速度加快，金融產(chǎn)業(yè)鏈被重新分解和再造。移動互聯(lián)網(wǎng)快速改變銀行，未來銀行將形成以網(wǎng)銀支付為基礎(chǔ)，移動支付為主力，網(wǎng)點、電話支付、自助終端、微信銀行等多種渠道為輔助，多渠道無縫銜接的銀行。任何渠道都只是接觸客戶的媒介，未來銀行應(yīng)該是觸手可及的。從一個人出生到消亡，一個企業(yè)創(chuàng)始到蓬勃發(fā)展，會遇到怎樣的時間節(jié)點，每個時間節(jié)點需要與銀行發(fā)生什么樣的關(guān)系，銀行可以通過現(xiàn)有客戶建立這樣一條脈絡(luò)（模型），據(jù)此為新客戶或者尚未到達某個時間節(jié)點的客戶提供幫助。未來銀行必須跟上甚至引領(lǐng)這種變化，使城市間、國家間的服務(wù)實現(xiàn)快速反應(yīng)，國內(nèi)外一體化，本外幣一體化，才能全面滿足客戶需求。通過各種移動設(shè)備，銀行服務(wù)無時無處不在，銀行不再是一個地方，而是一種行為，客戶可以用最佳方式使用銀行業(yè)務(wù)。移動錢包（無卡、無現(xiàn)金）出現(xiàn)。近10年，美國銀行臨柜交易比例從50%60%驟減至5%，而用