【正文】 （2）“工作權責是相同的”改為“工作權責是不相同的”。2．參考答案：高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。3）人力資源供給預測：人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測，是人力資源預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。1） 盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結構及分布狀況。因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（1）人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。人力資源預測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：對組織方面的貢獻：（1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應求的政策措施。③ 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。（1）組織結構的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結構服從戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟、民主政治、群眾的法制需要導致依法調(diào)節(jié)勞動關系雙方的矛盾和利益，法律化是一個必然的趨勢。改革本身就是一場深刻的革命，是利益格局全面的調(diào)整。隨著經(jīng)濟體制改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，勞動關系呈現(xiàn)多元化的新特征。平等協(xié)商的含義是什么？平等協(xié)商與集體協(xié)商的主要區(qū)別是什么？答：含義指的是雇傭雙方本著平等自愿、協(xié)商一致的基礎，就雙方的權力和義務進行協(xié)商，體現(xiàn)雙方權益的公平、公正、公開性原則區(qū)別集體協(xié)商是在平等協(xié)商的基礎上，企業(yè)工會（雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部制度，工資分配等事項進行協(xié)商，在協(xié)商一致的基礎上簽訂協(xié)議的行為。答：程序①確定補充養(yǎng)老金的來源（a、完全由企業(yè)負擔b、由企業(yè)和員工共同負擔）②確定每個員工和企業(yè)的繳費比例③確定養(yǎng)老金支付的額度（a、確定養(yǎng)老金的計算基礎額b、確定養(yǎng)老金的支付率）④確定養(yǎng)老金的支付形式（一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合）⑤確定實行補充養(yǎng)老保險的時間⑥確定養(yǎng)老金基金管理辦法補充醫(yī)療保險的設計程序：①確定補充醫(yī)療保險的來源和額度②確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍③確定支付醫(yī)療費的作用④確定補充醫(yī)療保險基金的管理辦法。答：準備工作在制定薪酬計劃前，而搜集有關資料，包括員工薪酬的基本資料、企業(yè)整體的薪酬資料、企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料等，對所有信息進行分析、檢查程序①通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平②了解企業(yè)財力狀況③了解企業(yè)人力資源規(guī)劃④將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表⑤根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額與銷售收入的比值⑥各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況，做出部門的薪酬計劃后，報人力資源部匯總⑦匯總與整體薪酬計劃不一致的需要再進行調(diào)整⑧將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導或董事會報批制定薪酬計劃的方法：從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。影響企業(yè)工資水平的因素有哪些？企業(yè)如何確定其工資水平？如何設計工資等級？答：因素①企業(yè)外部影響因素（市場因素、勞動力市場）②生活費用和物價水平；③地域的影響；④政府的法律、法規(guī)企業(yè)內(nèi)部影響因素（企業(yè)自身特征對工資水平的影響、企業(yè)決策層的工資態(tài)度）確定其工資水平①以績效為導向的工資結構②以工作為導向的工資結構③以技能為導向的工資結構④組合工資結構工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)設計工資等級包括①工資等級類型的選擇（分層式工資等級類型寬泛式即寬帶式工資等級類型）②工資檔次的劃分③浮動工資的設計（確定浮動工資總額確定個人浮動工資份額）1簡述企業(yè)工資標準與結構調(diào)整的基本內(nèi)容和程序。簡述經(jīng)營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素。類型A、計件工資制B、傭金制（提成制）三者區(qū)別①崗位工資制工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差距來源于員工崗位的不同②技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資③績效工資注重個人績效差異的評定。答：崗位工資制概念是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。最終結果是將企事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系中。答：功能在崗位調(diào)查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點，對企事業(yè)單位中的全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。第五章 薪酬管理說明薪酬市場調(diào)查的概念、種類、作用，薪酬調(diào)查的具體程序和步驟，以及數(shù)據(jù)資料處理分析的方法。簡述360度考評的內(nèi)涵和特點。答：基本方法①目標分解法（確定戰(zhàn)略的總目標和分目標、進行業(yè)務價值樹的決策分析、各項業(yè)務關鍵驅(qū)動因素分析）②關鍵分析法③標桿基準法程序和步驟①利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出②提取和設定績效考評的指標③根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準④審核關鍵績效指標和標準（工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品、結果是否具有可靠性和準確性、指標總和是否可解釋80%以上的工作目標，關鍵績效指標的考評標準是否預留可以超越的空間）⑤修改和完善關鍵績效指標和標準。答：種類①綜合等級標準②分解提問標準原則①定量準確的原則②先進合理的原則③突出特點的原則④簡潔扼要的原則評分方法①單一要素的計分方法②多種要素綜合計分法內(nèi)容①名稱量表②等級量表③等距量表④比率量表設計要求充分認識其性質(zhì)、結構和特點、明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，根據(jù)考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設計要求，正確地選擇適用的測量量表設計原則1. 定量準確的原則 2. 先進合理的原則 3. 突出特點的原則 4. 簡明扼要的原則說明關鍵績效指標的定義, 設計關鍵績效指標的目的, 選擇關鍵績效指標的原則, 平衡計分卡的概念和特點, 以及確定工作產(chǎn)出的基本原則。圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法，屬于綜合型的績效考評方法。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。根據(jù)日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據(jù)可查，事實清楚評價中心技術內(nèi)容采取實務作業(yè)，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)特點通過實務作業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價實施要點實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現(xiàn)的問題；團體討論，圍繞專題作出整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。其時間、人力和成本等耗費較高。答：結構式敘述法內(nèi)容它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法特點該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。答：撰寫要求①注意接受調(diào)查的受訓者的代表性，避免因調(diào)查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納②要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果③必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全④必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性⑤當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。將技能分解若干，對行為進行分析和分類，并明確某一類行為于培訓目標的關系。為學員準備考試說明。注意討論會不要在培訓一結束就舉行，效果反映需要一定時間，過早評估可能很難得到有效的信息。E、進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。適用于調(diào)查面廣、以封閉式問題為主的調(diào)查）訪談法（步驟：A、明確你要采集的信息。評估方法定性評估方法是指評估者在調(diào)查研究，了解實際情況的基礎之上根據(jù)自己的經(jīng)驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優(yōu)點簡單易行、綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經(jīng)驗缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經(jīng)驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷評估方法有：問卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋，通過調(diào)查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。答：概念①培訓效果是指企業(yè)和受訓者從培訓當中所獲得的收益②培訓評估就是對員工培訓活動的價值作出判斷的過程形式①非正式評估和正式評估②建設性評估和總結性評估培訓效果評估的作用和主要內(nèi)容作用①可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求②受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的本身③可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置④可以較客觀地評價培訓者的工作⑤可以為管理者決策提供所需的信息評估內(nèi)容①培訓目標達成情況評估②培訓效果效益綜合評估③培訓工作者的工作績效評估基本步驟①作出培訓評估的決定 ②制定培訓評估的計劃 ③收集整理和分析數(shù)據(jù)④培訓項目成本收益分析⑤撰寫培訓評估報告⑥ 簡述培訓評估的層級體系的特點、評估標準及評估方法的應用。基層人員培訓會議組織與控制全面質(zhì)量管理及實施合理化建議地組織和生產(chǎn)方法員工考核和激勵企業(yè)規(guī)章制度管理技能開發(fā)的基本模式在職開發(fā)替補訓練優(yōu)點：訓練周密，管理人員在預定接替地工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者地積極性和主動性缺點可能感到前途渺茫，積極性下降；有些上級害怕被人取代不傳授他們所有知識和技能。答：管理人員的層次（高層人員：％、中層：％、基層：％）培訓內(nèi)容知識補充與更新技能開發(fā)觀念轉變思維技巧培訓方式培訓方式高層管理人員培訓方式（高級研習班、研討會、報告會、自學、企業(yè)間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業(yè)務進修等。簡述培訓課程要素、培訓課程設計的原理和程序。答：：a、編制討論題目（工作分析素質(zhì)界定編制試題）b、設計評分表（評分標準、評分范圍）c、編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環(huán)境與場地安排）f、確定討論小組（69人 同質(zhì) 陌生）：a、宣讀指導語（規(guī)范）b、討論階段（觀察與討論）：考官從以下幾方面評估a、 參與程度b、影響力c、決策程序d、任務完成情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。答：概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領導。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。答：行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。E、根據(jù)人力資源規(guī)劃種招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人。決策（A、淘汰不具備關鍵選拔性素質(zhì)地候選人。B、要求面試考官有豐富的社會工作經(jīng)驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D、將結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質(zhì)表。行為行問題。思維性問題。另外人的面部表情、肢體語言也是驗證和判斷的對象。排除各種干擾。靈活提問。答：常見問題面試目的不明確。結束階段。面試的基本程序：面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）準備面試問題（確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題）評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）培訓面試考官】面試的實施階段關系建立階段。提問的彈性化。根據(jù)進程分，一次性面試和分階段面試。是按照預先設計的程序進行的。綜合分析測評結果：測評結果的描述【數(shù)字描述、文字描述(基本素質(zhì)、技術水平、業(yè)務能力、工作成果)員工分類（調(diào)查分類標準、數(shù)學分類標準）測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】說明面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序。作風正派，辦事公道。b有主見，善于獨立思考。報告的方式可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。當量量化。簡述員工素質(zhì)測評量化的主要形式和測評標準體系。定性測評與定量測評相結合。實現(xiàn)評測方法數(shù)量化和規(guī)范化。第二章 招聘與配置簡述員工素質(zhì)評測的基本原理、類型和主要原則。開展績效考核制度，通過對各個方面的績效評估，確定其績效獎金，從而提高工作的積極性，激發(fā)他們的主觀能動性，使其在公司發(fā)揮出更大的作用。最大極限的開發(fā)員工的潛能。②人員補充計劃：按照內(nèi)部供給分析，預測內(nèi)部供給人數(shù)，再進行外部供給分析，預測外部供給人數(shù)，根據(jù)公司增加100萬銷售的戰(zhàn)略要求，并對各個崗位，人員配置情況進行預測分析，確定最終的補充人數(shù)。④制定人力資源供需平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃。③與戰(zhàn)略目標相適應的原則。③對企業(yè)人力資源的供給與需求進行深入的預測分析之后，根據(jù)兩個方面預測的結果，進行全面的綜合平衡。③馬爾可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。(13)計算機模擬法：在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式，對各種情況下企業(yè)組織人數(shù)和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測人力資源需求。⑨灰色預測模型法：對既含有已知信息，又含有未知或未確定信息的系統(tǒng)進行預測。⑥趨勢外推法：根據(jù)人力資源歷史和現(xiàn)有資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申。②描述法：通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的，有關因素的變化進行描述和假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源