【正文】 黃總經(jīng)理深信﹐最好的銀行﹐服務(wù)品質(zhì)一定最好。　 在這四項中﹐第一項是所有企業(yè)的策略﹐而第二﹑三項則是增強並利用其現(xiàn)有核心資源與半核心資源﹐第四項則是建構(gòu)在前三項能穩(wěn)健發(fā)展的前提下?！?(運用核心資源的差異化策略): 玉山銀行的未來發(fā)展長期策略有四: (1)遵循穩(wěn)健經(jīng)營原則﹐貫徹永續(xù)經(jīng)營決心。不但因為組織文化符合專屬﹑獨特﹑模糊地三條件﹐還因為＂追求服務(wù)品質(zhì)＂是玉山銀行的組織目標(biāo)(每一家銀行都以此當(dāng)目標(biāo))﹐而是她從根本的組織文化就是＂服務(wù)＂(而非利潤)。 　 組織能力:銀行業(yè)是服務(wù)業(yè)﹐每一家銀行的專業(yè)能力都相當(dāng)重要。 　 無形資產(chǎn):每個銀行都有其商譽﹑形象﹐玉山銀行在一般消費大眾的心中﹐就是以＂專業(yè)﹑服務(wù)＂這兩個字深入人心﹐。 　 在資源說的架構(gòu)中﹐資源可以分為資產(chǎn)(有形﹑無形)和能力(個人﹑組織)兩部份﹐若我們再加上對核心資源的三個特點:獨特性﹑專屬性﹑模糊性來看﹐可以將玉山銀行之＂形象﹑組織文化＂訂為其核心資源﹐而＂電子商務(wù)＂則是其半核心資源﹐這三項也是其進行差異化策略的主要核心。1996年﹐獲得天下雜誌標(biāo)竿企業(yè)聲望調(diào)查本國銀行第一[註一]﹐1996年在全國40家公民營銀行服務(wù)品質(zhì)調(diào)察中﹐在＂行員服務(wù)態(tài)度＂與＂主動為客戶設(shè)想＂方面繼續(xù)獲得客戶的肯定[註二]﹐而今年一到九月止﹐每股盈利較去年同期大幅成長逾六成﹐在新銀行中﹐也是六家存放款均在一千億元以上的銀行之一﹐而根據(jù)歐元雜誌對450家新興國家銀行進行的評等中﹐玉山取得第28名﹐也優(yōu)於國內(nèi)許多老銀行[註三]。只是或許你會覺得﹐這樣的消費經(jīng)驗似乎少了些什麼﹐怎麼一點都沒有＂滿意＂﹑＂愉快＂的感覺? 　 玉山銀行的出現(xiàn)﹐滿足了你的感受﹐從此﹐＂去銀行辦事＂也可以是種人性﹑愉快而滿意的經(jīng)驗。　資源說差異化策略玉山銀行 　　學(xué)生：黃仲杰 學(xué)號：83305013 系級：企管系四年甲班　訪問對象:玉山銀行顧客服務(wù)部臧小姐 　 我們要創(chuàng)造並保持不可替代的經(jīng)營優(yōu)勢 ～摘自玉山銀行1996年年報 　 提到玉山?會讓你想到什麼?臺灣高山的代表﹐當(dāng)然。另外，南山的業(yè)務(wù)體系是採舊人帶新人的師徒制，南山在挑選業(yè)務(wù)人員時就已十分重視人員素質(zhì)，再加上在老經(jīng)驗的「師父」帶領(lǐng)下，可以很快地熟悉保險這個產(chǎn)業(yè)，並利用前輩所傳授的技巧，做淋漓盡緻的發(fā)揮。早期的南山常常會邀請AIG於東南亞設(shè)立的壽險公司的講師前來演講，在當(dāng)時每有外來講師演講，必造成萬人空巷的盛況。當(dāng)臺灣的經(jīng)濟尚在萌芽之際，洋公司是廣受尊敬的，而賣保險在當(dāng)時雖然形象不佳，但是當(dāng)社會大眾遇到一位穿西裝、打領(lǐng)帶、講洋文的保險推銷人員時，對其自然會多幾分信任；即使到了現(xiàn)在，所有的保險公司都在講求專業(yè)化，南山人仍是那麼不同，因為一直以來，人們都將專業(yè)與南山畫上等號，南山人也一直有此自信，在三十年前，臺灣的保險市場可說是毫無保險概念，一切強調(diào)人情關(guān)係，南山的專業(yè)實在是既特殊又難得，而他們一路堅持至今，其他壽險公司的專業(yè)化反而顯得他們的後知後覺，不足為奇了。南山的員工訓(xùn)練一向其少由公司主導(dǎo)、安排，反而都是員工們自掏腰包、自行設(shè)計，因此南山並沒有一套適用於各分公司的訓(xùn)練系統(tǒng)，完全由個人依自身需要而安排，當(dāng)然競爭者沒有完整的系統(tǒng)或步驟可模仿、抄襲。 專屬性 所謂專屬性，是指該項資源和企業(yè)的設(shè)備、人員、組織、文化或管理制度緊密結(jié)合，其他企業(yè)縱使取得該資源，亦不一定能發(fā)揮類似的功能。 　快速的再生能力 南山的增員是採取舊人帶新人的師徒制，理論上是一而二、二而四的幾何級數(shù)成長，新成立的保險公司往往採向南山挖角的策略，而且每次的挖角都是大批的人馬異動，但由於南山有超過二萬人數(shù)的業(yè)務(wù)人員，因而得以迅速再生，並不斷地擴大。南山式業(yè)務(wù)體系具有以下特色：高品質(zhì)的專業(yè)人力 專業(yè)的高水準(zhǔn)業(yè)務(wù)人員是南山最重要的資產(chǎn)，也是AIG集團一貫的經(jīng)營策略。南山人壽的核心資源為其高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人員，由於南山人壽歷經(jīng)多次改組，它的正式起步已較其他壽險公司為晚，因此，它必須採取在人力方面的差異化策略以和競爭者有所區(qū)隔。起飛的年代─在這一階段，南山的作戰(zhàn)方式有了改變，由六十年代的個人英雄主義色彩，走向七十年代的組織經(jīng)營方式，當(dāng)頂尖業(yè)務(wù)員逐漸成氣候，公司便會鼓勵其離開總部到外地設(shè)營業(yè)據(jù)點。但因拆船業(yè)是高危險工作，意外頻傳，因此理賠負擔(dān)沈重，南山以加高保費、降低理賠額等方式來減輕公司的風(fēng)險與負擔(dān)，結(jié)果理賠金額仍居高不下，造成不小的損失，最後只好壯士斷腕停掉這條業(yè)務(wù)線。所幸意外險為南山燃起一盞希望之燈。區(qū)合會的人馬進駐後，南山業(yè)務(wù)仍不見起色，不久，董事長與總經(jīng)理再度換人，此時區(qū)合會仍握有經(jīng)營權(quán)，一直到五十八年底美國AIG集團接手。一開始，南山人壽的專業(yè)之路走得相當(dāng)幸苦，民眾雖然認知到南山的專業(yè)，但對其業(yè)績並無任何幫助；時至今日，南山已非比往昔，今年的新契約保費收入，南山已超越新光，它正以坐三望二之勢急起直追，究竟南山是如何累積其核心資源，而得以在這幾年之中大展鴻圖？以下便是本組的分析?！々o試圖以問題認定的方式為新光人壽的電腦化過程尋求最適的策略意涵的解釋。電腦化的發(fā)展﹐於焉為壽險業(yè)者開創(chuàng)出新的契機。 郭瑜芳，「電視新聞大戰(zhàn)」，《卓越》，民國八十四年一月，p181p簡言之，TVBS帶給觀眾的價值在於他提供了觀眾能方便取得多元、及時與詳實的資訊，並且能與媒體有經(jīng)常性的互動，表達他們的意見，觀眾看電視不再只是被動的接受，更有主動參與的機會。他提供了更多元、詳實的報導(dǎo)，讓社會大眾能夠接觸到更多不同的聲音與訊息，更能清楚的瞭解到我們所生活的環(huán)境到底發(fā)生了什麼事情，對於臺灣的新聞，有較全面的瞭解。 我們說TVBS提供的節(jié)目滿足了顧客需求，並為顧客創(chuàng)造了價值。在品牌／商譽的累機方面，TVBS主要是由其新聞節(jié)目的製作與其他同業(yè)造成差異，並獲得公正客觀的名聲。在個人的管理能力方面，其負責(zé)人邱復(fù)生對TVBS而言具有相當(dāng)大的影響力。以「二一○○」全民開講來說，他是TVBS的招牌節(jié)目，這個節(jié)目不僅時間越做越長，更從棚內(nèi)走到戶外，甚至搬到美國繼續(xù)CALL IN等等，除了鼓動風(fēng)潮，亦將CALL IN節(jié)目帶向新的視野。這段政治熱季與TVBS的成立發(fā)展是巧合的同步，如在民國八十三年的省市長大選，TVBS推出「大選大家談」、「選舉萬歲」及「選舉電視辯論會」等新聞節(jié)目。獨創(chuàng)的風(fēng)格、不錯的口碑，使「臺灣新聞」得以小兵立大功，在中南部，尤其是鄉(xiāng)間大受歡迎。長期來，三臺的閩南語新聞最讓人詬病的是心態(tài)上的敷衍，儘管他的目的是想服務(wù)大多數(shù)老一輩臺灣人，但是，照本宣科、生澀用詞的直譯北京話結(jié)果，讓人聽不懂在說些什麼。在民國八十四年十月，因新聞戰(zhàn)的瞬息萬變，為了避免機動性及現(xiàn)場直播影響到TVBS固定的節(jié)目，以及為了提供觀眾及時的新聞，TVBS遂開了另一個頻道，一個號稱全天候新聞專業(yè)頻道TVBSN（超級新聞網(wǎng)）正式開播。此外，幾乎引起新黨內(nèi)鬨的「朱高正五通電話說」與民進黨的「金馬撤軍論」，三家電視臺當(dāng)天並沒有處理，而TVBS播了，他做到了平衡報導(dǎo)，兼顧每一個黨。加上客觀環(huán)境已形成三黨的格局，TVBS的新聞動作，將其塑造成一個公正、客觀的媒體，頗受社會大眾的好評。 根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，臺灣觀眾最喜愛的三大節(jié)目依次為電影院線片、綜藝節(jié)目及資訊節(jié)目。這些節(jié)目除了請有名望的人士來主持作為一大號召外，在內(nèi)容方面則具多樣化，除了具娛樂性外，亦有與臺灣人的生活結(jié)合，滿足觀眾對公眾人物或事件的好奇心，亦擴大了觀眾的見聞。 TVBS開撥以來，其戲劇節(jié)目以港劇為主，其港劇乃由香港無線電視臺所提供，其製作之港劇不但量多而且質(zhì)佳，所以TVBS大部分之戲劇節(jié)目皆來自香港無線電視臺。他是第一個以經(jīng)營大臺灣為目標(biāo)、致力於本土化的電視臺，宣稱將提供臺灣觀眾想看及看不到的節(jié)目。 　 高容量的特性使累積點數(shù)可立即抵用下筆金額的優(yōu)惠﹐並可同時接受多家企業(yè)於全球性的優(yōu)惠折扣服務(wù)﹐不同於現(xiàn)階段對單一企業(yè)的封閉型晶片卡﹐合作發(fā)行晶片卡的加盟者擁有眾多的門市地點﹐加上提供物品為一般大眾平時購買的日常生活用品﹐擁有晶片卡便可累積消費額﹐享受回饋紅利、禮券、抽獎等額外利潤﹐甚至可以跨國性的累積消費額﹒ 　　　　　　　　　 總結(jié) 　 以中國信託商銀為中心架構(gòu)初的價值活動網(wǎng)﹐經(jīng)由合夥人、結(jié)盟者核心資源的結(jié)合﹐使用中信的信用卡顧客資料庫、合作業(yè)者的通路與既有的消費群體、VISA的研發(fā)科技技術(shù)﹐創(chuàng)造出最大的顧客認知價值﹐得以維持中信在臺灣最大發(fā)卡量的地位。 消費者可享有立即的抵用點數(shù)及現(xiàn)金禮卷等優(yōu)惠措施﹐企業(yè)可藉由晶片紀錄持卡人的姓名﹑生日﹑消費時間及金額﹐隨時掌握消費趨勢﹒ 消費者享受高科技帶來的便利﹐得到品牌與使用的方便性﹐中信可獲得固定年費及增加顧客資料庫，鞏固最大發(fā)卡銀行的地位﹒ 　 差異化方面﹕ 　 一個企業(yè)擅用它的網(wǎng)路關(guān)係及核心資源－品牌，經(jīng)由策略聯(lián)盟或異業(yè)合作便可利用最低成本創(chuàng)造最大價值。由於IC金融卡必須先在發(fā)卡銀行開戶，松青為推廣IC金融卡，特在週末開放十八個分店的賣場，讓中信人員替消費者當(dāng)場辦理開戶和申請晶片卡。 發(fā)行晶片的多贏局面　 由於中國信託為臺灣最大的發(fā)卡銀行，所以要求合作發(fā)行晶片卡的企業(yè)很多，中信在評估市場與組織後，選出可創(chuàng)造最大利潤及顧客價值的結(jié)盟者，例如超市是消費者日常用品的主要來源，顧客必須每隔兩三天就來超市一趟，而松青超市提供的高紅利回饋，促使消費者願意以刷卡代替現(xiàn)金。而組織能力特出，成為不敗的優(yōu)勢資源。 溫柔敦厚的老樹文化，更發(fā)而為完善的福利制度及效率機制。而給予顧客獨特的口理效用──黑松即以溫馨、老朋友的文化，深入消費者心中，成功地和市面上其他，鮮豔明快，標(biāo)榜流行的飲料（如可口可樂，味丹的SIX......）差異區(qū)隔。因此，任何飲料產(chǎn)品，難因其實體價值而獨佔贅頭，領(lǐng)先群雄。不夠創(chuàng)新，卻又認為黑松不該變質(zhì)，在林林總總的品牌花樣中，他們寧願選擇很黑松的感覺?！鼓贻p一輩的消費者對黑松的廣告印象很深刻，對於廣告的sloan多能誦出一些，一些年輕小孫還會吟唱黑松的廣告歌曲?？纯春谒傻囊恍┙?jīng)銷商，有的是六十年以上的合作關(guān)係了，深厚的交情，絕不是靠契約上買賣的模式就可以建立的。」在大夥兒商討改進時，他仍會說：「你們較專業(yè)啦！我尊重你們。為了能傳神地表達「很黑松的感覺，聯(lián)廣想到史無前例、破天荒地力邀黑松董事長張道仁先生為代言人。九十年代，當(dāng)意識型態(tài)廣告大行其道，「看不懂的廣告」風(fēng)吹翻了廣告界時，黑松的廣告仍一秉親切溫馨的樸實風(fēng)格，不過更多了與社會生活結(jié)合的氣息。不論溫馨幽默或豪遇粗獷的廣告，都能詮釋黑松的心及新。保險業(yè)；卓越雜誌；1991年07月01日。但在近年來，房地產(chǎn)不景氣的情況下，以及未來將面臨市場供過於求，國泰要維持以往的風(fēng)光紀錄，前景恐不樂觀。 　 自有大樓是實力的象徵 保險是無形的，國壽選擇購買自用大樓，不僅是增加本身的資產(chǎn)，更是公司的規(guī)模與經(jīng)營實力的具體象徵。地產(chǎn)看似與壽險無直接相關(guān)，但消費者在投保時，會根據(jù)公司的資產(chǎn)，以衡量公司的穩(wěn)定性及信用程度，其他壽險公司多是以金融性商品作為投資，但這種投資是多數(shù)消費者無法一眼看到即明瞭的，但是地產(chǎn)確是一項有形的資產(chǎn)，消費者能憑藉具體的一棟棟大樓、一筆筆土地，不需具備有特殊的專業(yè)知識，也能很明白的了解其所代表之意義。目前散佈在全?。保叮笚澋臓I業(yè)大樓，不但是國壽財富的象徵，更在歲月的演變過程中，成為國壽拉攏客戶的一顆顆「定心丸」。經(jīng)過一段時間的經(jīng)營與觀察，他已經(jīng)充分的掌握住房地產(chǎn)的特性，他認為房地產(chǎn)就是「不動產(chǎn)」，所謂不動產(chǎn)，他的解釋是「就是要人不可以隨便『動』」，也就是不要隨便賣。 很多人都說，國壽是個很保守的公司，經(jīng)營者膽子都很小，這句話可能對，但也不十分正確。 　 是最大，更是第一 國壽的資產(chǎn)在不斷投資與資本市場持續(xù)飆漲之下，規(guī)模逐漸擴大，民國七十九年中華徵信所曾就國內(nèi)１０１家企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模做過調(diào)查，結(jié)果顯示，包過國壽及國建在內(nèi)的霖園集團躍居民營企業(yè)之首，霖園集團以總資產(chǎn)兩千六百三十六億元取代了二十年來一直是國內(nèi)民營企業(yè)榜首的臺塑，而成為國內(nèi)的最大企業(yè)。 除了經(jīng)營保險事業(yè)的需要外，蔡萬春更從日本保險公司的經(jīng)營經(jīng)驗中體會到，人壽保險業(yè)應(yīng)用保險資金，創(chuàng)造公司資產(chǎn)與財富的重要性。 　在經(jīng)營的過程中，不斷購買自用大樓是國壽的一向重要特色。有效運用資源，增加社會價值，是企業(yè)存在於社會的基本正當(dāng)性來源，因此，以價值為核心本質(zhì)發(fā)展出來的策略邏輯，應(yīng)該列於最重要的地位。打敗競爭者固然可以確保獨佔利潤，但是這項競爭應(yīng)該以創(chuàng)造顧客價值為前提，如果不能滿足顧客需求的競爭，短期或許可能取得獨佔地位，但終將會被其他更有價值的替代品所取代。在消費者的心中，自從長榮航空進入這個市場之後，成功扭轉(zhuǎn)了國人心目中，對華航空服人員服務(wù)品質(zhì)欠佳的刻板印象，大家發(fā)現(xiàn)到，原本單調(diào)的航行過程也可以是舒適的、賓至如歸的，而長榮航空因此順利取得競爭的優(yōu)勢。結(jié)論在航空業(yè)的環(huán)境中，長榮集團屬於一個新的加入者，他們所採的策略是差異化，和主要的競爭者（華航）來做區(qū)隔，捨棄了一般所使用的低價差異化策略，他們選擇高品質(zhì)的服務(wù)與華航作差異性競爭。長榮人普遍具備長榮三大精神團對、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)，幾乎所有的高級主管都信奉一貫教，新近建造遍佈臺灣南北的長榮大樓外觀一律是綠色，長榮的男職員一律著素色襯衫，女職員一律綠色外套，長榮集團的所有辦公室一律禁煙，連客人來也不準(zhǔn)抽，因此在辦公大樓內(nèi)看不見四處林立的禁煙標(biāo)誌，因為這裡沒有一個角落是可以抽煙的；在廁所裡的洗手臺看不到濺出來的水，因為員工洗完手，拿起紙巾擦乾後，都會順手擦拭洗手臺；而訂位組也養(yǎng)成不讓電話鈴響超過兩聲的習(xí)慣。譬如長榮海運一些年紀大的高階主管往往在五十歲就轉(zhuǎn)到長榮貨櫃及其他子公司擔(dān)任經(jīng)理，這可以保持長榮海運的長青；另一方面如果將來空姐不能再飛行，有旅館讓他們工作。長榮航空為員工規(guī)畫的工作前景，讓空服員無後顧之憂。隨口問任何長榮人的學(xué)歷多半是私立大學(xué)或?qū)？飘厴I(yè)的。　實戰(zhàn)培訓(xùn)人才面對內(nèi)部如此多的要求，長榮始終有一套嚴格、一致的徵才系統(tǒng)，他們堅