【正文】 2005年每個專業(yè)培育1個專家。首先外部獲取的對象是難以通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移得到的，主要集中在計劃工程師、合同工程師、設(shè)計管理工程師、設(shè)備管理工程師四個崗位；獲取方式分兩類，一是基于個體的招聘、二是與相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)合。藍(lán)巢PMC業(yè)務(wù)的意義：提升價值鏈定位，向上游發(fā)展；在改制過程中，發(fā)揮特定的資源積累與能力積累功能。要完成純粹意義上的PMC項目，PMC人員能力需要更多向甲方靠攏，全面提升自身的能力層級?，F(xiàn)有PMC人員構(gòu)成上，專業(yè)不齊全，配置不成比例。集中表現(xiàn)在三點：數(shù)量上不能滿足未來三年業(yè)務(wù)量的人力需求。模板、及分析結(jié)果見Excel表格。根據(jù)“藍(lán)巢事業(yè)”戰(zhàn)略研究報告，我們得到PMC業(yè)務(wù)的市場目標(biāo)定位：PMC13年嘗試電建自有項目的項目管理承包業(yè)務(wù)35年P(guān)MC業(yè)務(wù)已初具規(guī)模，并且已經(jīng)積累了一定經(jīng)驗，成為知名品牌，除了做電建的PMC業(yè)務(wù)以外，還可以進(jìn)入工民建、路橋等工程項目的PMC510年P(guān)MC規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，逐漸實現(xiàn)PMC業(yè)務(wù)的做大做強(qiáng)，為將來向國際工程承包商方向發(fā)展打下基礎(chǔ)項目數(shù)量48個610個1520個累計合同額56億810億1215億利潤率15%20%25%累計利潤額1億34億我們在著手做PMC板塊人力資源規(guī)劃前，再次請公司部分推委會成員對PMC的業(yè)務(wù)量做出預(yù)測，初步得出未來三年內(nèi)PMC板塊的業(yè)務(wù)量。近三年定單培訓(xùn)計劃見下表學(xué)校名稱2004年2005年2006年合計保定電職院160210110480內(nèi)蒙機(jī)電學(xué)校21011050370華東電力學(xué)校100100200合計37042026010504－基于各技術(shù)模塊的知識積累與整合計劃。運維、檢修人員招聘計劃　2004年計劃招聘2005年計劃招聘2006年計劃招聘2007年計劃招聘三年合計領(lǐng)導(dǎo)部門13＋1530－15＋2447－24＋2244－22134管理部門23＋2753－27＋4183－41＋4080－40239汽機(jī)隊124＋130261－130＋199398－199＋177354－1771137鍋爐隊154＋173346－173＋269538－269＋247494－2471532電氣隊94＋98196－98＋149298－149＋132264－132852熱控隊104＋113226－113＋174348－174＋157314－157992合計512＋556＝10681112－556＋856＝14121712－856＋775＝16311550－775＝7754886成本預(yù)算：招聘成本：100元/人。今年已經(jīng)開班的定單式培訓(xùn)共270人，其中電熱專業(yè)95人，機(jī)務(wù)專業(yè)175人。從華北網(wǎng)5個電力技校的資源供給情況分析，如果我們超前行動，今年底我們將會有很好的預(yù)期。今年內(nèi)部轉(zhuǎn)崗計劃見下表工種轉(zhuǎn)崗人數(shù)汽機(jī)7鍋爐10電氣10熱控9合計361－ 從電廠獲取電廠運行及檢修人員熟悉系統(tǒng)和設(shè)備，有較強(qiáng)的電廠運行經(jīng)驗，且熟悉運行和維護(hù)及檢修的流程及操作規(guī)程，但由于電廠待遇偏高，我們獲取較為困難，但對于核心技術(shù)檢修人員，我們會設(shè)法引進(jìn)。托電運行維護(hù)項目部及專業(yè)公司現(xiàn)有作業(yè)員工核心技能水平的提升是改變我們服務(wù)好、技能低的形象的唯一途徑。 在需求結(jié)構(gòu)上，由于運行維護(hù)和檢修業(yè)務(wù)為勞務(wù)密集型業(yè)務(wù)，作業(yè)員工需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于管理及技術(shù)員工需求。集中表現(xiàn)在三點：數(shù)量上不能滿足未來三年業(yè)務(wù)量的人力需求。電力檢修工期較短，在檢修期內(nèi)人員編制也是固定的，我們按2004年開一個檢修項目，2005年同時開兩個檢修項目，即兩臺機(jī)組同時檢修，2006年同時開三個檢修項目預(yù)測檢修需求量。運維檢修人力需求預(yù)測結(jié)果：詳見“！運維檢修人力資源規(guī)劃”表格。1－1－模板的結(jié)構(gòu)：由于運行維護(hù)業(yè)務(wù)具有相對持續(xù)性，即一旦中標(biāo)，各類人員數(shù)量將相對固定在該項目上；由于檢修業(yè)務(wù)作業(yè)周期短，在這個較短的周期內(nèi)，人員配備也是相對固定的。第二節(jié)、運維與檢修人力資源規(guī)劃一、基于戰(zhàn)略的運維檢修業(yè)務(wù)量預(yù)測根據(jù)＜＜藍(lán)巢戰(zhàn)略研究報告＞＞，公司要積極開發(fā)成長業(yè)務(wù)——開創(chuàng)電力運維服務(wù)產(chǎn)業(yè)。這說明在外包業(yè)務(wù)這一塊我們還有很大潛力，外包資源不緊缺。l 崗位輪換與復(fù)合：每年選取優(yōu)秀員工的20%與優(yōu)良員工的50%在火電施工、運行維護(hù)與電力檢修三大板塊之間進(jìn)行崗位輪換，實現(xiàn)技能復(fù)合。師徒協(xié)議的基本內(nèi)容：包括協(xié)議期限、指導(dǎo)內(nèi)容、指導(dǎo)方式、指導(dǎo)計劃、技能提升評估標(biāo)準(zhǔn)等。但人事部需提前30天通知調(diào)配人員所在單位。（參考天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)450元/月確定）專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼的總額：月度總額＝當(dāng)月享受經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼的人數(shù)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼的分配：各專業(yè)公司在總額范圍內(nèi)，在不違反各項工資制度的前提下，自主分配。2－3－3－人員培養(yǎng)約束計劃培養(yǎng)約束的經(jīng)濟(jì)來源：由人事部統(tǒng)一預(yù)算，公司統(tǒng)一支付。2005年計劃全年引進(jìn)1737名勞務(wù)作業(yè)人員。對內(nèi)：課程策劃、課件與教材的制作與出版、師資的確定與配置。由學(xué)校提供培訓(xùn)場所、培訓(xùn)器材等硬件設(shè)施，培訓(xùn)所需要的課件與教材等軟性資料，以及培訓(xùn)所需師資力量。2－3－建立異地培訓(xùn)提升體系異地培訓(xùn)提升指的是在生源集中地進(jìn)行的屬地培訓(xùn)，培訓(xùn)借用專業(yè)學(xué)校的硬件設(shè)施，由公司統(tǒng)一策劃培訓(xùn)的方式、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)。在虛擬區(qū)域內(nèi)的招聘由人事部統(tǒng)一規(guī)劃、組織、推進(jìn)。綜合我們現(xiàn)有項目部的分布情況，已經(jīng)建立合作關(guān)系的學(xué)校的分布情況，待開發(fā)生源的分布情況；我們建議在內(nèi)蒙、廣東、浙江、山東、東北、四川六地建立虛擬區(qū)域分公司。2－引進(jìn)：引進(jìn)原則：超前原則。這樣就不會出現(xiàn)分派到新項目上去的員工全是新人而影響施工的現(xiàn)象。此機(jī)制的潛在收益將是巨大的。我們說，1個核心人員在一年內(nèi)如果可以流動2次甚至3次，那么它在人員存量上可以看作是2－3個人。即將每年的員工流失率以KPI的形式對各用人單位的正職進(jìn)行約束。激勵的兌現(xiàn)時間：被引進(jìn)員工工作期滿一年。通過內(nèi)部晉升解決之后產(chǎn)生的新的缺口疊加到原計劃招聘數(shù)中一并解決。得到的基于超前原則的原始統(tǒng)計引進(jìn)計劃如下：　2004年2005年2006年2007年第四季度第1季度第2季度第3季度第4季度第1季度第2季度下半年上半年項目班子0 2 0 4 0 0 5 2 4 項目中層9 5 4 13 2 2 8 0 0 建筑18 3 0 2 0 0 9 24 14 鍋爐19 10 0 7 0 5 13 19 10 汽機(jī)8 11 3 9 2 1 11 6 14 電氣11 0 0 0 5 0 16 3 0 熱控10 0 0 0 7 1 21 2 6 焊接0 3 2 0 0 0 0 0 0 人事3 2 3 5 0 0 4 0 0 計劃經(jīng)營0 0 0 0 0 0 0 0 0 物資0 3 1 13 1 3 3 0 6 1－2－基于現(xiàn)實供給情況的最終引進(jìn)計劃：我們根據(jù)現(xiàn)實供給的實際情況，在時間與人員類別兩個維度對原始統(tǒng)計引進(jìn)計劃進(jìn)行了調(diào)整，具體如下：時間維度：鑒于2004年的第四季度難以招聘到有經(jīng)驗的管理技術(shù)人員，且2004年的應(yīng)屆畢業(yè)生已經(jīng)分配完畢。如果前一段時期的缺口得到彌補(bǔ)，后一段時期的缺口將相對減少。以上數(shù)據(jù)均可詳見“！主業(yè)人力資源規(guī)劃＿專業(yè)公司人員統(tǒng)計匯總”2005年2006年2007年存量均值峰值75分位比例均值峰值75分位比例均值峰值75分位比例熱控施工處純技術(shù)人員4069 90 79 　104 115 109 　115 130 122 　熱控施工處工人184333 556 444 620 682 651 692 830 761 鍋爐施工處純技術(shù)人員2037 42 39 　43 48 46 　51 59 55 　鍋爐施工處工人376488 608 548 582 657 620 773 953 863 汽機(jī)施工處純技術(shù)人員2437 58 47 　55 62 59 　73 90 81 　汽機(jī)施工處工人195330 552 441 536 583 559 565 726 645 電氣施工處純技術(shù)人員2259 72 65 　81 93 87 　85 99 92 　電氣施工處工人207452 547 499 517 565 541 649 772 710 高壓焊工109　　233 　　288 　　362 中壓焊工44　　94 　　116 　　146 四、解決方案（項目管理的解決方案＋勞務(wù)的解決方案）項目管理（含專業(yè)公司技術(shù)人員）人員解決方案1－管理與技術(shù)人員供給分析：我們對管理與專業(yè)技術(shù)人員的供給進(jìn)行了理性分析，總結(jié)出以下三條結(jié)論：l 一是電建行業(yè)的這些核心人員不會散落在社會上，都是集中在別的電建企業(yè)里，要得到就必須得挖。修正方法：分年度操作，具體到某一年，先中將各個月份人員需求量求出均值，再找出本年度人員需求的峰值，最后將該年度人員需求的均值與峰值再次平均便得到人員需求的75分位點。各專業(yè)公司的勞務(wù)人員增長趨勢明顯低于2005年與未來2007年的增長趨勢。3－項目管理核心專業(yè)人員缺口分析與確定3－2－各專業(yè)公司人員需求曲線圖以需求匯總表為數(shù)據(jù)源繪制數(shù)據(jù)點折圖，得到了我們未來三年的人員需求分析曲線圖。最后，我們綜合考慮人員總量的流失率，形成最終人員缺口預(yù)測，這也正是我們接下來人員解決方案的直接數(shù)據(jù)源。這是我們修正缺口的理由之一。表現(xiàn)在曲線上，就是使各個峰值適當(dāng)降低，從而使缺口曲線更加平滑。關(guān)于中層干部的提升，我們的建議是：分階段，從曲線走向與項目中層曲線走向相反的專業(yè)中提升。人力資源管理部門要對這種曲線波峰、波谷的變化時間特別注意，在適應(yīng)的時候及時采取措施，保證培訓(xùn)的時效性。而焊接、電氣、熱控、預(yù)算四個專業(yè)可以更多通過內(nèi)部優(yōu)化解決未來需求問題。在缺口曲線出現(xiàn)波谷的時期，我們可以將精力更多傾向于現(xiàn)有人員素質(zhì)提升，同時在下一個波峰到來之前提早儲備一定量的對應(yīng)專業(yè)的人才。這與現(xiàn)實情況恰好相符，因為前三類屬于行政管理人員，人員編制相對固定，貫穿于項目始終，它們的變化趨勢最能反應(yīng)我們接項目的情況?！　　?－2－曲線分析在上述各曲線圖中，我們可以分析出以下信息：l 趨于穩(wěn)定型：電氣、焊接、熱控、預(yù)算四個專業(yè)，從缺口曲線分析，它們大多落在零基準(zhǔn)線以下，或圍繞零基準(zhǔn)線上下波動不大。人員結(jié)構(gòu)分析結(jié)果詳見Excel表格“項目部人員結(jié)構(gòu)分析”。在盤點現(xiàn)有人員存量的工作中，我們充分利用了公司的MIS系統(tǒng)。最終得到在不同時期內(nèi)對各類項目管理核心專業(yè)人員與專業(yè)公司勞務(wù)人員的總需求。1－1－模板的類型：高層項目人力資源配置模板，詳見Excel表格附屬工程人力資源配置模板，詳見Excel表格300MW機(jī)組人力資源配置模板，詳見Excel表格600MW機(jī)組人力資源配置模板，詳見Excel表格1000MW機(jī)組人力資源配置模板，詳見Excel表格21000MW機(jī)組人力資源配置模板，詳見Excel表格600MW機(jī)組專業(yè)施工處人力資源配置模板，詳見Excel表格1000MW機(jī)組專業(yè)施工處人力資源配置模板，詳見Excel表格1－需求預(yù)測工具――項目、工期矩陣以各個核心專業(yè)為對象，每類核心人員設(shè)計一張表格矩陣；表格橫向為項目工期進(jìn)度，縱向為項目名稱；縱橫交叉點為該項目在該時期對該類核心人員的需求量。而PMC與藍(lán)投處于起步階段，人員的編制還不成熟，我們將其另算。藍(lán)投核心人力資源包括：投資策劃師、項目執(zhí)行管理經(jīng)理、財務(wù)人員。以價值和稀缺性作為兩個維度，我們可以將人力資源分成四類：高價值低價值普遍性核心異質(zhì)輔助必備獨特性　　基于以上分析，我們界定了天建的核心人力資源，他們能為企業(yè)創(chuàng)造高的價值，而且是在電建行業(yè)中是獨特稀缺的。普通能力是維持企業(yè)運轉(zhuǎn)所需的日常的容易獲取且容易被人模仿的能力。這決定了未來三年內(nèi)我們將接手大量的業(yè)務(wù)，需要大量的人員配備，同時我們新增了運維、PMC、藍(lán)投板塊；這一切決定了我們將面臨著人力缺乏問題。就是由公司的戰(zhàn)略出發(fā)，推導(dǎo)出應(yīng)做的業(yè)務(wù)量，結(jié)合各業(yè)務(wù)的用人情況推導(dǎo)出人員需求預(yù)測；之后結(jié)合現(xiàn)有人員存量盤點，得出缺口（或冗余）；基于缺口（或冗余）得出解決方案。這樣的人力資源規(guī)劃可以從人力資源的角度形成對公司戰(zhàn)略的有效支撐。摸清未來三年藍(lán)巢人力資源需求狀況，全面了解我們的人力資源現(xiàn)狀，分析可能出現(xiàn)