【正文】 工人：管理：銷售8：1：18：：2．4個季度各25%遞增達成。員工學(xué)習(xí)及成長（13）（兩次測評）； 。2．每次分數(shù)用于兩個季度。2．5%2．每個季度指標不變?？蛻艨冃е笜耍?9）（兩次測評）；%，重大投訴為0。1．按旺淡季分為4個季度指標。表54　“德能勤績”考核模型與平衡計分法的比較圖53 平衡計分法的邏輯關(guān)系這個工具其實對于廣大企業(yè)管理者而言也并不陌生，近兩年我們能夠在社會上聽到很多有關(guān)它的課程。表53　評級法與排名法的比較實際情況評級法評價結(jié)果排名法評價結(jié)果員工都很出色可能會給他們都評為好不得不排出最好和最差員工都比較差可能會給他們都評為差無論績效多差必有第一很明顯這兩種工具得出來的結(jié)論是完全不一樣的，所以要謹慎，不要輕易地或單獨地使用這兩種方法，這兩種方法都有缺陷。以一個企業(yè)銷售部門使用該方法為例，就可以發(fā)現(xiàn)其很多的弊端：圖51 排名法使用問題實例分析鑒于這種方法存在的諸多問題，一般情況下應(yīng)該謹慎地使用它。 評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；216。 簡單方便，短時間內(nèi)能輕松完成評價工作；216。1．績效考核評級法第一個是我們常用并且非常熟悉的一種考核方法，即評級法?！颈局v重點】（KPI）過程管理的重點在于經(jīng)營計劃的制定以及過程管理中六個密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的步驟內(nèi)容。 同其他考核法相比要做更多的文字工作。 對考核結(jié)果具有更好的法律保護作用。表51 “目標標準”考核模型的優(yōu)缺點優(yōu) 點缺 點216。1．“德能勤績”考核模型德、能、勤、績考核，是從“品德、能力、出勤、成績”四個維度出發(fā)，分解出若干個指標，對員工進行的績效考核?？冃Э己耸且粋€世界性的難題，迄今為止，沒有任何一個國際級的企業(yè)敢于評價其公司的績效管理已經(jīng)做到百分之百完美了，而且永遠也不會出現(xiàn)這樣的完美狀態(tài)。要擁有真正有效的執(zhí)行力，不但要有計劃，還要有過程管理，以上過程管理的六個環(huán)節(jié)缺一不可。 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會；216。跨部門工作會議216。 不是贊揚對方的人，而是新行為；216。稱贊和指導(dǎo)216。 判斷嘗試行為的舊行為痕跡；216。 不輕易支援并鼓勵對方的自信。讓對方嘗試216。 隨時停下觀察對方是否在聆聽；216。 通過講授讓下屬立即明白操作要素。表41 目標過程管理表（MBO表三）過程管理的步驟具體內(nèi)容講授216。1．目標管理督導(dǎo)對過程進行有效的管理，日常觀察做記錄非常重要，這樣我們才能有效地分析成功和失敗的原因，對員工所取得的成績應(yīng)及時鼓勵并進行有效的反饋，與此同時，我們還要不斷地提醒具體的目標和總目標的關(guān)系。這些內(nèi)容不要寫進工作報告或者工作計劃，而是應(yīng)該用附件的形式附在正式文件后面，這樣你的報告就會變得非常的簡潔并且條理清晰了。上面已經(jīng)看到了優(yōu)秀的工作計劃書和工作總結(jié)書應(yīng)該囊括的內(nèi)容和應(yīng)具備的格式，但值得提出的是，在計劃的執(zhí)行期間，主管仍應(yīng)與執(zhí)行目標的下屬保持聯(lián)系，隨時了解執(zhí)行近況，并向上呈報“目標進展”。3．優(yōu)秀的公司文件工作計劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容歷史上有一個運動叫“反對八股文”運動，倡導(dǎo)寫文章不應(yīng)只按一個固定的格式；但是對于管理類的文件卻必須“八股”，也就是說它必須格式化。2．現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū)在國內(nèi)很多經(jīng)營管理情況不太好的企業(yè)中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基層或中層管理人員居然不會做年度經(jīng)營計劃，長期以來都是上級撥一撥他們動一動，貌似勤勤懇懇，但至于說怎么樣去制定計劃、目標是什么、資源如何整合、怎么與相關(guān)的部門協(xié)調(diào)關(guān)系、如何去整合自己的團隊，全部都不知道。公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達的文字載體，是管理者了解、分析目標下達后執(zhí)行情況的重要工具，通過它的規(guī)范性、完備性可以清楚地知道一個企業(yè)對于過程管理的重視及實施程度。3．執(zhí)行文化帶來的區(qū)別那么究竟執(zhí)行文化帶給我們的區(qū)別是什么呢？實際上就是一句話，即“除非能使計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，否則你的工作沒有任何意義”！下面這個案例將幫助我們理解這句話：國內(nèi)很多企業(yè)的高級主管都是這種一無是處的主管，他們每年定指標、下達指標，然后就等著看結(jié)果，對于整個運作過程完全沒有參與控制。這一講我們進入目標績效管理的第三個環(huán)節(jié)—過程管理。哦來談工作，談不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的談成果在哪里？發(fā)現(xiàn)問題本身就是最大的成果，你只有發(fā)現(xiàn)問題才能夠解決問題，對不對？ 什么叫工作方法？什么叫領(lǐng)導(dǎo)意識？我們上下級之間有沒有這樣的工作關(guān)系？能不能夠達成這樣一些共識呢？所以在這一講里面，我給大家留下的專題是：請問認同管理是否已經(jīng)成為貴公司的管理文化？請問貴公司有沒有區(qū)分必須要求目標和愿望要求目標？還是你們公司全是愿望？請問貴公司的上下級是否能夠平等的溝通工作目標？這是在這個環(huán)節(jié)里面我給大家留下的一些思考題。所以我現(xiàn)在要跟你約定，五個工作天以后，就**年的工作目標的，第二次工作會談，同樣時間同樣地帶，我跟你談第二次，聽明白了沒有？那么第二次工作會談，請問談幾個問題？談幾個，對不起多沒有？就談三個，好了第二次工作會談，假設(shè)解決了兩個問題。最重要的一個指標。好了第四個成果是什么呢？第四個成果是什么呢？我可以告訴各位。這是一個大問題：哪些指標是愿望的？哪些指標是必須的？這些指標如果完不成，對整個公司的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略意圖會帶來什么樣的影響？必須搞清楚，所以我們今天第一個成果是，這1500萬是什么指標，是必須指標，這是我們兩個人，今天取得的第一個成果，是不是 ？好了我們兩個人，今天取得的第二個成果是什么呢？就是說要想達到這個目標，完成1500萬的銷售業(yè)績，我們通過今天的會談，我們已經(jīng)知道，我們必須面對多少問題？他那個是21個是不是，我這里寫了多少個，10個問題，這是我們兩個人，今天會談的第二個成果，非常重要，就是說要想完成1500萬，我們必須面對10個什么，是不是10個問題。我們給大家舉個例子，比方說新產(chǎn)品，這是哪個部門的事，研發(fā)部的事，如果研發(fā)部有一個新政策，有一個新的承諾，他的工作計劃出來，我就可以答應(yīng)你，如果沒有呢？你敢不敢答應(yīng)，你作為銷售部主管，你能知道新產(chǎn)品情況嗎？你必須去跟研發(fā)部，溝通以后才能知道，是不是這個概念，再隨便講，比方說價格問題，比方說回扣問題，像這樣的一些問題，如果公司沒有新的政策，這個銷售部的經(jīng)理，能不能夠回應(yīng)這個銷售員，能不能？就不能，對不對，那么好這個時候呢？我就跟這個銷售部的經(jīng)理，跟這個經(jīng)理說話了，我說小伙子，現(xiàn)在我再來幫一幫你，我來告訴你怎么樣當(dāng)經(jīng)理，怎么當(dāng)經(jīng)理呢 這么當(dāng)，我們做一個假設(shè)，假設(shè)你就是那個銷售員，明白了沒有，我就是那個經(jīng)理，那么我們談話談到這個份上，我們要總結(jié)一下了是不是，我作為一個主管要總結(jié)。我說你關(guān)鍵看看有沒有漏的，他說沒有，我說你再看看，這里面有沒有出問題的。其實也在這個問題上回應(yīng)他的，他說今年研發(fā)部也有整個的變革，不但能夠把去年的兩個補給你，補給你。還有我們的廣告部。那么在講到這個問題的時候其實這個部門經(jīng)理是有回應(yīng)的，這個部門經(jīng)理說，公司今年進行整個的管理變革，請管理咨詢顧問公司進來，其中在管理變革的項目里頭就包括了銷售的變革，銷售變革里面的重要的一個內(nèi)容就是大客戶管理，你作為公司的一個三年的老業(yè)務(wù)員被分配在大客戶管理部，那么大客戶管理部，就不僅僅是你一個人單兵作戰(zhàn)了。不要說5%，甚至更高一點我都很有把握，我說咱別更高，咱就5%行不行 他說行，既然行大家去想，他今年的成功率，從去年的3%提高到5%的時候，應(yīng)該不應(yīng)該，有一個很具體的期望值的，會不會有的。做營銷人員成功率是多少。就說他說的意思是說，我不是說每談一單客戶，我就能夠談成一件一件生意，我要有一個成功率的，那么這個成功率是多少呢，比方說吧他說的是3%，我見了100個客戶，我才能夠談成3單買賣，這是不是一個成功率。到這個情況下我就跟他們講，我說兄弟們停，你給我停下來，他們兩個就停下來，這時候他才看見有我。他們兩個人就鏘鏘起來了，就掐起來了，你一句我一句，兩個人針鋒相對，說說說到最后崩了。逆水行舟不進則退。腦子沒了 員工不動腦筋，員工不認同上下不能夠達成一致。不需要認同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干，不要動腦筋。如果說我們現(xiàn)在有很多企業(yè)還沒有一個系統(tǒng)的務(wù)實的目標體系，我們應(yīng)該去建立起來的話?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 認同管理（二）認同管理的重點在于實施認同管理所需要遵循的4項原則以及最終與員工達成一致所需要的技巧和方法。而根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司今年對這個市場的所占份額需要有一個大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標提升到今年的1500萬元。 與員工確定何時跟進和檢查進度。 討論完成任務(wù)的具體計劃；216。 對每項目標設(shè)定考核標準和期限。 對于員工的抱怨要進行正面引導(dǎo)；216。 明確提出對員工的工作期望。3．與員工達成一致剛才提到面談的技巧是上下級就工作目標達成共識過程中一個很重要的部分，要通過面談來達到理想的效果就必須注意五個環(huán)節(jié)的內(nèi)容。 盡可能節(jié)約彈藥；216。 8點20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實施延伸射擊；216。真正的管理往往體現(xiàn)在戰(zhàn)爭年代的軍隊，而在部隊中是嚴格區(qū)分以上這兩類目標的。認同管理的方法 能夠觀察的結(jié)果；216。 被決策層批準接受；216。 耗費資源，時間度量；216。 業(yè)績數(shù)額；216。業(yè)績目標的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業(yè)的績效考核目標有兩種類型，即量化類的指標和質(zhì)化類的指標。以一個下屬對上級的承諾為例，通過表31中兩個形式的表述可以清楚地看出低質(zhì)量承諾與高質(zhì)量承諾之間的差異。2．員工的認同要獲得員工的認同，管理者應(yīng)該鼓勵下屬自主地提出目標，以配合上級目標的達成；而主管為符合企業(yè)經(jīng)營策略，整合公司力量，應(yīng)以尊重下屬的心態(tài)來與他們討論其草案目標，經(jīng)過這樣一個反復(fù)的過程才能最終制定出理想的目標。本講是目標績效管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)—認同管理。在自主制定目標、任務(wù)和計劃的過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標的清楚準確?！拘〗Y(jié)】本講的重點是本課程第二部分企業(yè)目標績效管理六個組成部分中的第一個部分，目標管理?！　　『炞郑簻贤ㄇ闆r上級：個人發(fā)展目標表23 目標過程管理表（MBO表三）次序目　標負責(zé)程度衡量標準實現(xiàn)狀況問題分析改進方案業(yè)績目標很多企業(yè)主要的工作不是進行培訓(xùn)，而是進行整個項目的導(dǎo)入，而目標績效管理應(yīng)該是極為重要的一個管理系統(tǒng)和管理項目。引 言實際上，這些描述是很難加以量化和衡量的，完全不符合SMART原則的要求。這個原則在日本、德國、美國以及歐洲的一些國家和企業(yè)是最基礎(chǔ)的，是每一個管理人員不費力氣就能夠做到的?，F(xiàn)在以確定**年的工作目標為例，“目標”是指管理者在該年度想做的事情；“衡量的標準”是指管理者認為這件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上標準的前提下，準備如何達到目的，具體怎么干；“完成的期限”是指這件事情管理者預(yù)計什么時候完成，期限是什么；“相關(guān)的部門”是指事項所涉及或者主要負責(zé)的部門；“權(quán)重”這一欄是指，如果工作目標有兩個以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來體現(xiàn)。1．崗位描述與目標承諾工作目標承諾書在規(guī)范化管理課程中，我們曾經(jīng)提到要對部門和崗位的職能進行有效的描述，可以使用“五表和三指引”這個工具。對已確定目標的清晰表述總目標必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個員工都有自己的分目標，把任務(wù)變成員工的具體行動，把責(zé)任落實到具體責(zé)任人身上。21第4講 目標管理（二）公司股東董事會的核心關(guān)注【自檢】請您回答以下問題：請對照企業(yè)確定目標必須考慮的六個方面，結(jié)合貴單位的實際情況，以簡短問題的形式將這些方面具體展開。在這個過程中必須做好充分的準備，可以通過廣泛收集資料來進行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的清晰。下面進入目標管理的第一步——確定目標的環(huán)節(jié)。 目標管理的流程3．目標績效管理的誤區(qū)國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)開始了對于“目標管理”的嘗試，在內(nèi)部的管理體系中設(shè)定了諸如“銷售額目標”、“回款額目標”、“市場份額目標”、“產(chǎn)量目標”、“質(zhì)量控制目標”等大量指標，但卻簡單地以為將這些指標聚集在一起就是在從事目標管理了，其實這與真正的目標績效管理還是有著本質(zhì)的差別的。2．目標績效管理的含義致力于向“目標型”企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要在企業(yè)中倡導(dǎo)和實行目標績效管理（MBO，Management By Objective），把企業(yè)組織變成目標一致、以績效為導(dǎo)向的團隊。目標績效管理導(dǎo)入最后，通過對回路管理、現(xiàn)代企業(yè)上下級的關(guān)系以及“目標”與“任務(wù)”的討論，得出“任務(wù)型”企業(yè)管理的最大癥結(jié)就在于忙而無效，從而為下一講引出目標管理作了鋪墊。圖19 目標與任務(wù)混淆的后果案例二—如何設(shè)定目標是績效考核的關(guān)鍵破案率高并不意味著犯罪率低，而公安部門的工作目標應(yīng)該是保障人民群眾的生命財產(chǎn)安全，維護安定團結(jié)的社會環(huán)境，因此不能僅僅依據(jù)破獲案件的數(shù)量多少來對公安人員進行獎勵。3．“目標”與“任務(wù)”要真正做到“兩個基于做三定”可不是輕而易舉的事，首先我們遇到的難題就是區(qū)分“目標”與“任務(wù)”，因為只有將它們區(qū)分清