【正文】 這里，我們不能不提到統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用問題。盡管大量的改進(jìn)機(jī)會就在我們身邊，但是由于聽不懂 “ 過程的聲音 ” ，而使我們面對問題束手無策。 GE 航空發(fā)動機(jī)公司副總裁 Ken Meyer 先生在談到 6 西格 瑪管理的經(jīng)驗時說： “ 改進(jìn)一個流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學(xué)方法。 6 西格瑪管理看來，大量的改進(jìn)機(jī)會正是在這種橫向過程的改進(jìn)之中。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。最典型的是，由于管理上的需要，組織在其內(nèi)部需設(shè)立一系列職能部門，以負(fù)責(zé)完成具體的組織職能。 二、 關(guān)于 “ 系統(tǒng)觀點 ” 系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構(gòu)成的。體現(xiàn)了顧客對質(zhì)量、成本、周期的全面期望。很多實 施 6 西格瑪管理的組織，都將通過顧客調(diào)查建立 “ 顧客儀表板（ Customer Dashboard） ” 作為構(gòu)建 6 西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動?？梢哉f， 6 西格瑪管理是從 “ 傾聽顧客聲音 ” 開始的。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領(lǐng)企業(yè)的價值觀，規(guī)范人們的觀念與行為， 6 西格瑪管理是不會取得成功的。只不過對不同的問題需要采用的技術(shù)方法不同罷了?？梢哉f，他們是將 6 西格瑪理念變?yōu)楝F(xiàn)實的最重要的資源。這些骨干要很好地掌握 DMAIC 的工具方法，比如統(tǒng)計技術(shù)等，使之具備解決復(fù)雜問題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 面的認(rèn)可和支 持。沒有一種工具能 “ 包打天下 ” ， 正像俗語中所說： 如果你的工具箱中只有榔頭，你會把所有問題都看成是釘子。 特點 4 ：雖然支持 DMAIC 活動的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們在質(zhì)量管理活動中已有幾十年的應(yīng)用歷史了，有許多工具在 QC 小組活動中大量地使用。由于 6 西格瑪項目一般解決的是一些復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，而項目成功與否對組織的影響也十分重大，因此在 DMAIC 活動中十分強(qiáng)調(diào)項目管理工作。比如，要求每個項目每年要獲得 20 萬元以上的成本節(jié)約等。沒有短期的成功也就不會有長期的成功。 同時，在項目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個項目界定在一個合理的范圍內(nèi)，使其在 3 － 6 個月的時間內(nèi)能夠完成。表 2 列出了每個階段使用的典型方法與工具。雖然， Motorola 、 GE 、 6Sigma Plus 、 Smart Solution 等采用的工作步驟不盡相同 ，有的采用 6 步法，有的采用 12 步法或 24 步法。 很多文章和書籍已對 DMAIC 方法作了比較詳細(xì)的介紹了。這套方法就是人們常常談到的 6 西格瑪改進(jìn)方法 DMAIC 和 6 西格瑪設(shè)計方法 DFSS 。 6 Sigma 管理是一個漸進(jìn)過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。如果人們看到了接近完美的可 能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠(yuǎn)不會嘗試。 6 Sigma 的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會是很多的。 主題五：無邊界的合作（全員參與） “無邊界 ”是 GE 公司的前任 CEO 杰克 主題四：預(yù)防性的管理（管理的系統(tǒng)方法） 非常簡單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。 說得更加實際一些， 6 Sigma 幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。 主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理（基于事實的決策方法） 6 Sigma 把 “以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù) ”的概念提升到一個新的、更有力的水平。（注意：括弧語言來自ISO9000： 2020 的八大原則） 主題一：真正關(guān)注顧客（以顧客為中心） 盡管全面質(zhì)量管理也十分強(qiáng)調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點），但是許多已經(jīng)具有 TQM 經(jīng)驗的公司在推行 6 Sigma 時經(jīng)常 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐 。 6 西格碼管理的六個主題 6 Sigma 管理作為以經(jīng)濟(jì)性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。 質(zhì)量損益作為全面考核質(zhì)量管理經(jīng)濟(jì)性的綜合性指標(biāo)，是衡量全面質(zhì)量管理是否取得成效的根本標(biāo)志 。根據(jù)我們的認(rèn)識，質(zhì)量成本應(yīng)包括預(yù)防成本、鑒定成本、質(zhì)量提高成本和外部質(zhì)量保證成本。 質(zhì)量成本應(yīng)該是質(zhì)量管理活動的一切耗費。 需要特別指出的是，在 6 西格瑪質(zhì)量管理下，一個企業(yè)的全面質(zhì)量 管理要取得持續(xù)的成功，必須取得商品市場的長久支持和信任，而這又取決于社會的質(zhì)量收入的高低 —— 也就是能給用戶帶來的先天性質(zhì)量收益的多少。 2 ．社會的質(zhì)量收入 社會的質(zhì)量收入是在本企業(yè)之外創(chuàng)造的全部質(zhì)量收入之和。具體包 括潛在的減廢增產(chǎn)收入、潛在的優(yōu)質(zhì)商譽收入、潛在的優(yōu)質(zhì)廣銷收入、潛在的工作質(zhì)量提高收入及其他的潛在質(zhì)量收入。 1 ．企業(yè)的質(zhì)量收入 企業(yè)的 質(zhì)量收入應(yīng)包括本期實現(xiàn)的質(zhì)量收入和潛在的質(zhì)量收入 兩部分。 質(zhì)量資金運動作為一個完整的過程，包括質(zhì)量費用投入和質(zhì)量收入產(chǎn)出兩部分，要完整地反映 6 西格瑪質(zhì)量管理取得的效益，必須對質(zhì)量收入、質(zhì)量成本和質(zhì)量損益進(jìn)行核算。 6 西格瑪質(zhì)量管理是從顧客的觀點考慮質(zhì)量問題，強(qiáng)調(diào)顧客滿意度。因此， 單獨核算質(zhì)量成本不足以用來評價質(zhì)量管理的得失、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益的好壞，也不能為全面質(zhì)量管理的有效開展提供完整的價值參考，有時還可能為全面質(zhì)量管理提供錯誤的成本信息。通用電氣 1998 年的營運毛利率達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的 比前一年提高了 1 個百分點，超過 90 年代初的水平 12 ％４個百分點，從 6 西格瑪質(zhì)量管理中的獲益超過了 15 億美元。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 根據(jù)傳統(tǒng)的質(zhì)量成本理論， 3 西格瑪質(zhì)量水平為最經(jīng)濟(jì)、最合理的質(zhì)量水平。該點為最佳質(zhì)量水平，其對應(yīng)的質(zhì)量成本即為最佳質(zhì)量成本，如圖 1 所示。 但 這一質(zhì)量成本理論其實質(zhì)仍是將質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失四個部分，并以它們的因果關(guān)系為基礎(chǔ)，構(gòu)建其理論體系和方法體系。 6 西格瑪質(zhì)量管理是企業(yè)將來獲得持續(xù)競爭力和利益的必然活動，它的成效主要表現(xiàn)在： 顧客滿意度提高、市場占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生產(chǎn)周期縮短、投資匯報率提高等。 3 西格瑪 ” 質(zhì)量控制，當(dāng)生產(chǎn)過程處于穩(wěn)定狀態(tài)時，產(chǎn)品過程質(zhì)量的合格率為 ％，即出現(xiàn)不合格的概率僅在千分之三左右，這在當(dāng)時是一個很高的質(zhì)量水平。 一、 6 西格瑪質(zhì)量管理的科學(xué)內(nèi)涵 在二十世紀(jì)中葉之前，人們一直延用休哈特博士的經(jīng)濟(jì)控制的理論，以 3 個西格瑪（ 3σ ）法則控制產(chǎn)品質(zhì)量。與摩托羅拉和聯(lián)信公司不同的是， GE 將 6 西格瑪管理擴(kuò)展到制造活動之外的過程，包括服務(wù)與工作過程，取得了非常顯著的成就： ■ 推行 6 西格瑪節(jié)約的成本收益 3 億美圓（ 1997 年）、 億美圓（ 1998 年）、 20 億美圓（ 1999 年） ■ 利潤率從 % （ 1995 年）提高到 % （ 1998 年） ■ 市值突破 30000 億美圓 Jack Welch 先生為 GE 制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6 西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。 繼摩托羅拉之后，另一個成功實施 6 西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。在其 CEO Bob Galvin 領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了 6 西格瑪質(zhì)量之路。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的 1/20 。 為什么要 6 西格瑪管理 “ 為什么要開展 6 西格瑪管理？ ” 摩托羅拉的回答是：為了生存。通用電氣公司行政總裁 Jack Welch 在 6 Sigma 推廣初期，曾給其屬下所有中層以上經(jīng)理人發(fā)了一封電子郵件，內(nèi)容為 “ 任何想在未來得到提升的經(jīng)理人，必須在半年內(nèi)完成 6 Sigma 的培訓(xùn)。對于如何決定需要多少人做 6 Sigma ，一般可以采用如下公式：黑帶總數(shù) = 公司每年總營業(yè)額（美元） 247。那么到底需投入多少資金展開 6 Sigma 才合適 ? 一般需投入每年總營業(yè)額的 % 。他們通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。該職位也為全職 6 Sigma 人員。 黑帶 ：為企業(yè)中全面推行 6 Sigma 的中堅力量。該職位為全職 6 Sigma 人員。大多數(shù)為兼職。 6 Sigma 水準(zhǔn)不是很快迅速達(dá)到，需要時間和過程，一般需執(zhí)行五年方能達(dá)到。 6 Sigma 不是一套空談的理論，它尤其注重企業(yè)底線收益 。按 6 Sigma 設(shè)計規(guī)劃產(chǎn)品，是 6 Sigma 成功的重要起點。這里不僅要度量 “ 產(chǎn)品 ” 符合顧客要求的程度，還要度量服務(wù)乃至工作過程等。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 在以缺陷率計量質(zhì)量特性時，用 “s” 度量缺陷率。 這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)意義的產(chǎn)品，還可理解為服務(wù)、項目或流程 。如達(dá)到 6 Sigma ，質(zhì)量成本則小于銷售額的 1% 。 ■ 樹立 6 Sigma 理念 6 Sigma 的執(zhí)行，首先是整個 公司從上至下得改變 “ 我一直都這樣做，而且做得很好 ” 的想法 。 6 Sigma 強(qiáng)調(diào)把所有的運作都放在一個過程中進(jìn)行提高。 6 Sigma 指導(dǎo)企業(yè)做任何事時都能更少犯錯，從填寫采購單到制造產(chǎn)品，在最早可能發(fā)生問題時避免質(zhì)量錯誤 。通用電氣取得如此驕人業(yè)績的核心秘密是什么？其一就是 6 Sigma。六西格瑪不僅改變了美國的產(chǎn)品質(zhì)量，更豐富了質(zhì)量文化，也影響著世界的質(zhì)量管理。在實踐中美國人總結(jié)出的六西格瑪改進(jìn)流程已成為我們傳統(tǒng)的 PDCA 循環(huán)的繼續(xù)和發(fā)展，在 六西格瑪設(shè)計方面，也有了不同類型企業(yè)實踐總結(jié)出的多種流程在指導(dǎo)著人們。他們找到了反映變異的公制單位西格瑪水平 Z ，定義 Z 與 σ 值成反比，σ 值越小，產(chǎn)品質(zhì)量變異就越小，意味著質(zhì)量水平高，產(chǎn)品的缺陷機(jī)會率就越低，即西格瑪水平 Z 高。 4） 從圖形外觀觀察 從圖形外觀我們可以直觀的看到，日本彩電的色彩濃度分布比美國彩電的色彩濃度分布要 “ 苗條 ” 多了。 日本索尼工廠的彩電色彩濃度 y 1 服從正態(tài)分布 N(m ， σ 2 1 ) ，當(dāng)色彩濃度不合格率，即公差帶上、下限之外的正態(tài)分布曲線下的面積接近 0 時，其標(biāo)準(zhǔn)差 σ 1 = D /3 ，則其工序能力指數(shù)為 C P 1 。再回到上述電視機(jī)的質(zhì)量上，色彩濃度的目標(biāo)值是 m，色彩濃度越接近 m 值，質(zhì)量 水平越高，而偏離目標(biāo) m 值越遠(yuǎn)，則質(zhì)量水平就越低。而同樣為合格品的 B 、 C 產(chǎn)品其質(zhì)量卻有明顯差異，顧客如果買到的是 A 產(chǎn)品那還好，若買到的是 B 產(chǎn)品（合格品），就在不合 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 格的邊緣 ，這與不合格品 A 幾乎沒什么兩樣，那他當(dāng)然感到質(zhì)量不好、不滿意了。這究竟是什么原因呢？美國一家咨詢公司采用統(tǒng)計抽樣的方法，對此進(jìn)行了專題調(diào)查分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩地生產(chǎn)彩電質(zhì)量特性的概率密度分布不同。日本的眾多企業(yè)就是用田口的質(zhì)量管理方法進(jìn)行質(zhì)量管理。 ” 田口把產(chǎn)品質(zhì)量與給社會帶來的損失聯(lián)系在一起，他認(rèn)為，質(zhì)量好的產(chǎn)品就是上市后給社會帶來損失小的產(chǎn)品。 ISO9000： 2020所給出的關(guān)于質(zhì)量的概念是廣義的質(zhì)量概念，大質(zhì)量的概念。 2 、 ISO9000系列國際標(biāo)準(zhǔn) (2020版 )中關(guān)于質(zhì)量的定義 “ 質(zhì)量 (Quality)是一組固有特性滿足要求的程度。美國在八十年代就是用這種方法進(jìn)行質(zhì)量管理。 二、 質(zhì)量定義再回顧 如果你是一個善思考的質(zhì)量工作者，我相信你不僅對六西格瑪感興趣，對美國人如何在質(zhì)量領(lǐng)域從學(xué)習(xí)日本的做法到消化吸收、不斷創(chuàng)新、形成具有美國特色的六西格瑪管理更感興趣，讓我們先回顧質(zhì)量的定義吧。黑帶、綠帶等新名詞成為企業(yè)內(nèi)讓人羨慕的新職位。摩托羅拉將六西格瑪管理用于整個制造領(lǐng)域，產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高，滿足了顧客的需求，使摩托羅拉產(chǎn)品成為質(zhì)量的象征，還減少了大量的浪費和返工，為企業(yè)增加了利潤 。 一、六西格瑪起源與發(fā)展 六西格瑪起源于摩托羅拉。把人（具有黑帶等資格的人）的力量、流程（ DMAIC）的力量和技術(shù)方法的力量 “ 三流合一 ” 緊密結(jié)合，成為一種持續(xù)改進(jìn)和突破的有效方法。一時間六西格瑪成了全世界管理界的熱門話題。 6 西格碼質(zhì)量管理理念對我們的質(zhì)量管理工作提出了更高的目標(biāo)，掌握和了解 6 西格碼知識，將促使我們重新審視自身工作的不足，尤其是克服思想認(rèn)識上的障礙和誤區(qū)。 目前 ISO9000 質(zhì)量管理體系已經(jīng)在公司逐步實施和開展，相對于 9000 標(biāo)準(zhǔn)， 6 西格碼管理理論提出了更高、更嚴(yán)、更系統(tǒng)、幾乎達(dá)到完美的要求。好的質(zhì)量是低成本、高效率、低損耗、高收益的保證，也是長期贏得顧客忠誠度，企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的基石。在今天 ，全球一體化