【正文】 實施組織系統(tǒng)變革再造的目的可以概括為：給業(yè)務流程再造提供制度上的保證，并不斷追求改進；評估業(yè)務流程再造實施的效果；建立長期的組織保障。 在業(yè)務流程中，我們可以向客戶提供直接價值和附加價值， 區(qū)分主要價值提升行為及與之有關的資源是企業(yè)業(yè)務流程重組的一個主要步驟。 ②外部資源管理的觀念 外部資源管理，是將事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩健? ①為訂單而采購的觀念 在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的很簡單，就是為 了補充庫存，即為庫存而采購。 ③降低采購成本問題。 在傳統(tǒng)的采購模式下，供應鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息，各級節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策，不可避免的產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。 根據(jù)企業(yè)業(yè)務流程重組的需要，組建燕化公司物資裝備公司（簡稱物裝公司），撤銷燕化公司所屬各二級單位的物資供應部門， 按物資種類劃分組建物裝公司的采購部門（如按種類分為采購一部、采購二部和采購三部）、一體化的物流部門（如物流部）和業(yè)務支持部門如（供應商管理部、財務部等）， 由物裝公司 負責燕化公司上市部分、非上市部分除原油以外的全部物資的采購、倉儲、保管和配送 ，在物質(zhì)供應方面真正實現(xiàn)“歸口管理，集中采購，統(tǒng) 一儲備、統(tǒng)一結算”的目標。業(yè)務流程再造正是一種科學的工具，它通過對流程的分析入手，對于流程相關聯(lián)的業(yè)務活動進行徹底的改造，從而達到變革的目的。 2． 4 業(yè)務流程再造是改造燕化公司物資供應系統(tǒng)最有效的途徑 二十世紀九十年代后，越來越多的企業(yè)清楚地認識到，要想成功地與國內(nèi)和國際上的企業(yè)競爭，就必須有一個有效率和效益的采購供應部門。 信息技術的成功應用只有從流程再造入手，否則再先進的信息技術和自動化設備也難以達到滿意的效果。業(yè)務流程重組后，企業(yè)為了更好地滿足顧客的需求，必須有效地開展市場研究，進行市場預測，需要借助一些模型和方法如統(tǒng)計分析和預測方法、運籌學等來輔助決策。第二，信息系統(tǒng)解決了企業(yè)組織結構扁平化帶來的信息溝通和員工自我管理、決策問題。 2． 3． 5 業(yè)務流程再造與信息技術之間的關系 企業(yè)流程 再造與信息技術是互為條件，相輔相成的。 2． 3． 4 業(yè)務流程再造框架 業(yè)務流程再造框架的基礎來源于對影響企業(yè)的各種要素的分析。因此，改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。傳統(tǒng)企業(yè)在分工的架 構下，強調(diào)“功能部門”而非“流程”，強調(diào)各別部門完成各部門的工作而非全體完成一項整合的工作。 ②支持流程 支持流程包括企業(yè)基礎設施、人員、培訓、技術開發(fā)、資金等，以支持和保證核心流程。實施業(yè)務流程再造，就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。哈佛商學院教授 Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈。業(yè)務流程按重要程度又可分核心流程和非核心流程。它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良增強或調(diào)整。它的重組模式是以作業(yè)流程為中心，打破金字塔狀的組織結構使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強的應變能力和較大的靈活性。 2． 3 業(yè)務流程再造理論 2． 3． 1 業(yè)務流程再造的概念 1990 年，美國麻省理工學院的 Michael Hammer在“ Reengineering Work: Dont Automate, But Obliterate” 一文中首先提出了“業(yè)務流程再造”（ BPR， Business Process Reengineering），后來 Michael Hammer與 CSC Index 的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。 ④ 現(xiàn)有業(yè)務流程無法支持企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)績目標。部分單位開發(fā)的設備管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)也沒有與財務系統(tǒng)集成?？偛颗c事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間的職能不清，從而導致兩級機關機構龐大，人員編制過大，影響工作效率。而國外大石油石化公 司新工藝應用和新產(chǎn)品推出的速度遠遠高于中石化。 ⑥新技術在不斷改變生產(chǎn)周期和速度。但是隨著世界經(jīng)濟不景氣以及生產(chǎn)能力增長過快，形成供大于求的局面，石化行業(yè)從此開始下滑。燕化公司的現(xiàn)金流投資匯報率低于資本成本，而且持續(xù)降低，導致在上市以來股價持續(xù)低迷，燕化公司現(xiàn)金投資回報率 %的水平遠低于世界石化行業(yè) %的平均水平。 ③ 利潤周期性的變化 及逐步下降的利潤空間。比如價格體制、財稅體制、金融體制、投資體制、外貿(mào)體系等方面，國有企業(yè)所面對的外部政策環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了非常巨大的變化。 可見，通過采購將質(zhì)量管理延伸到供應商，是提高企業(yè)自身質(zhì)量水平的基本保證。供應商提高其供應可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地縮短企業(yè)的生產(chǎn)總周期、提高其生產(chǎn)效率、減少庫存，增強其對市場需求的應變力。 供應作用 在商品生產(chǎn)和交換的整體供應鏈中，每個企業(yè)既是顧客、又是供應商。 走出傳統(tǒng)的采購認識誤區(qū)，正確確定采購的地位，是當今每個企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟競爭中企業(yè) ()大量管理資料下載 燕化公司物資采購與供應系統(tǒng)流程再造的研究 24 賴以生存的一個基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個必然要求。業(yè)務流程再造正是燕化公司重塑自我的一個有效途徑， 燕化公司傳統(tǒng)的供應商管理思想和落后的庫存管理方法為燕化公司物資采購與供應系統(tǒng)的業(yè)務流程再造提供了巨大的績效改進空間。它 是企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要資源，它在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應鏈以及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。物資管理系統(tǒng)不能及時從其它子系統(tǒng)獲取必要的信息，其它子系統(tǒng)亦不能及時從物資系統(tǒng)獲取信息，從而造成了信息資源浪費，又抑制了管理效能的提高。 ④ 沒有統(tǒng)一集成的庫存管理信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計沒有實現(xiàn)自動化，仍然依 靠大量的繁瑣手工勞動。其中部分庫存系技術改造或更換設備后的淘汰物資，已不再具有使用價值。按照現(xiàn)在的規(guī)定，在二級用戶有需求而轉(zhuǎn)儲至二級庫時，庫存依然屬于供銷部所有。 1． 3． 4 庫存管理 現(xiàn)狀 燕化公司 當前共有 20多個庫房，其中的絕大部分都集中于燕化的主要工業(yè)區(qū)，僅有少數(shù)位于工業(yè) 區(qū) 20 公里以外地區(qū)（例如周口店倉庫和韓繼庫）。 ? 片面性。采購部門與供應商之間要經(jīng)常進行報價、詢價、還價的來回談判，并且多頭進行，各個二級單位的采購部門對同一種物資都有不同的供應商，供應與需求的關系是短時性的合作，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情多，很多時間耗在解決日常事情上，降低了采購效率。②對于技術性合作伙伴關系的供應商，維持一個較長的交易關系，在交易過程中，對其成本效率的要求應該逐漸加大，除非該類型供應商開始向影響力合作伙伴發(fā)展，從規(guī)制機制來看，除了契約控制外，專用性投資的要求可以作為控制對方的手段，這包括廠址和物質(zhì)的投資，從有影響的合作伙伴 普通合作伙伴 戰(zhàn)略合作伙伴 競爭性合作伙伴 競爭力 增值率 低 低 高 高 圖 15 戰(zhàn)略供應商細分 企業(yè) ()大量管理資料下載 燕化公司物資采購與供應系統(tǒng)流程再造的研究 19 而在持續(xù)交易過程中鎖定對方。 企業(yè) ()大量管理資料下載 燕化公司物資采購與供應系統(tǒng)流程再造的研究 16 最大的 25家供應商的總供應量占燕化總采購量的一半 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200供應量最大的供應商數(shù)目累積百分比(%)最大的 10家供應商總供應量占燕化 總采 購量 的1/3 最大的 80家供應商的總供應量占燕化總采購量的70% 燕化公司供應商累積供應量 (供應商按供應量從大到小累加 ) 10% （ 160家）供應商的總供應量占燕化總采購量的 80% 圖 13 供應商累積供應量與供應商數(shù) 企業(yè) ()大量管理資料下載 燕化公司物資采購與供應系統(tǒng)流程再造的研究 17 現(xiàn)代供應商管理 現(xiàn)代供應商管理就是要 識別各種不同類型的供應商，并對其進行合理的評價， 強調(diào)與供應商建立起長期持續(xù)的戰(zhàn)略伙伴 關系， 從而確立基于戰(zhàn)略思考的供應體系。這 25 家的總供應量為 11 億元，大約占燕化總采購量的一半，而 10％的供應商（大約 160 家）占了燕化總采購量的 80％，大約 80%的供應商的供應量小于 100萬元，大約 95%的供應商的供應量小于 500 萬元。由于缺乏統(tǒng)一的設備管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一臺設備的備品備件庫存積壓，而另一臺設備上相同的備品備件卻急需采購。 1． 3． 2 業(yè)務流程 現(xiàn)狀 燕化公司物資供應系統(tǒng)的業(yè)務流程大致分為：二級單位供應部門的采購流程、進口物資的采購流程 、供銷部的采購流程、集團采購的綜合流程、統(tǒng)一組織采購流程、燕化公司集中采購流程、庫存相關流程和財務相關流程等。 分散采購部門（各二級單位物資供應處）的采購量僅占燕化總采購量的 17％，但是其采購人員占燕化總采購人數(shù)的 60％，其采購效率明顯比集中采購低，見圖 12?；旧细鞫墕挝恢饕撠煴締挝粚Ｓ梦镔Y的采購、供應及倉儲管理，包括備品備件的采購和倉儲。 ? 北京燕山石化有限公司（存續(xù)公司）下屬的外貿(mào)公司，負責整個燕化公司進口物資的采購。營銷中心采購辦的采購合同額占整個燕化公司總采購額的 42%（ 2020 年 1 月 11 月），總計約 10 億元。物資管理科主要負責供應商管理、采購業(yè)務的統(tǒng)計、二級單位采購部門的考核等。 ①市場部 燕化公司市場部對公司物資供應管理負有組織、指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁、等職能。包括 石油專用車輛 ； 反應器 等石化專用設備； 鐵路罐車 、 加油機 等儲運設備； 離心式壓縮機 和 4往復式壓縮機 ； DN100MM 以上（含 DN100MM）高壓閥門 ；離心泵 ；石化專用 管道配件 ； 民用爆破器材 ； 煉化用 “ 三劑 ”；油田化學劑； 鉆探膠管 等。 采購范圍 燕化公司的物資采購涉及除原油以外的 56大類（原油由中石化總公司統(tǒng)一調(diào)配）。這些物資的采購量約占燕化公司年采購總量的 17%。 ② 統(tǒng)一組織采購是指 對需求計劃性不強、品種繁雜的大宗、通用、重要物資 ，例如各種機電產(chǎn)品，備品備件等，要在中石化集團公司已組建的資源市場內(nèi)，采取集中訂貨、專項訂貨、區(qū)域訂貨等方式，由燕化公司各采購部門在資源市場內(nèi)采購。在 1996 年又恢復成立了各二級企業(yè)的物資供應部門，對于不同的物資由不同