【正文】 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對甲車間 的期望值非常高，認(rèn)為 TCF 從此可以大展宏圖。信用卡部客戶服務(wù)質(zhì)量控制計劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。 該質(zhì)量控制計劃潛在的收入和利潤對公司還有其他的益處，該計劃使整個公司都注重客戶期望。 計劃實(shí)施效果很好，比如處理信用卡申請的時間由 35 天降到 15 天，更換信用卡從 15 天降到 2 天，回答用戶查詢時間從 16 天降到 10 天。同時也考慮了其他一些因素。持卡者希望準(zhǔn)時收到賬單、快速處理地址變動、采取行動解決抱怨。 ” 她相信，真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于和反映持卡人的見解。 決定對客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一個地區(qū)副總裁凱西 [思考題 ]： 請你根據(jù)需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為？ amp。通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時的主導(dǎo)需要。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長和分散等特點(diǎn)，四個輸油公司和 20 多個輸油泵站， 70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。而且，作為一位 “ 老太太 ” ，她在員工群很有分量。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作幾周，因此比較熟悉他的工作風(fēng)格，并認(rèn)識大多數(shù)群 體成員。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月 1420 美元到 2070 美元。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對員工特別信任。 雷諾 茲今年 22 歲，即將獲哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不 夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展 方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1 萬美元。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司每年的銷售額達(dá) 90多億美元。 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對手那里去工作，因?yàn)樗谟詈焦緝?nèi)看不到任何升職的機(jī)會。該公司實(shí)行一種開明的教育補(bǔ)償政策（公司負(fù)擔(dān) 75%的學(xué)費(fèi)和書費(fèi) ），工程師中大約有 50%的人有技術(shù)方面的碩士學(xué)位，他們中的很多人得益于這種教育政策。我們正轉(zhuǎn)換到用計算機(jī)處理索賠系統(tǒng)進(jìn)行工作，我們需要你，因?yàn)槟阍谖移邆€ 下級人員中經(jīng)驗(yàn)最豐富。史密斯不僅是布朗的上級也還負(fù)責(zé)關(guān)于現(xiàn)場工程師的工作。 史密斯（ Jane Smith）的部門 擔(dān)任現(xiàn)場工程師。后來他聽說有一個現(xiàn)場工程師的空缺。他說他正在考慮這些問題。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 中國最大的管理資源中心 第 20 頁 共 32 頁 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他認(rèn)為，每張門票才 15 美元，但對員工和他的妻 子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 15 美元。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供設(shè)備 的價格，往往比外公司的價格還高。該業(yè)務(wù)要求電 廠的設(shè)計、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。一個管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場工作、工程工作、制造工作等。而長期利益的平衡怎么測定呢？當(dāng)時無法測定，實(shí)際情況也測度不了。 他認(rèn)為，一個經(jīng)理自己能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過 5000 萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了 150 個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過 5000 萬美元一年，各部門相對獨(dú)立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個部門的經(jīng)營 直接對總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150個 “ 小公司 ” 。公司規(guī)模大了，權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。 引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制，實(shí)行 “ 一廠多制 ” 。 改革科研體制。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 ” [思考題 ]： 試析三九企業(yè)中集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？ 三九企業(yè)所形成的組織原 則是否具有普遍適用性？為什么？ 請繪制一個組織圖來概括反映三九企業(yè)各單位的地位和組織關(guān)系？ 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 32 頁 案例五： D 公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。對此， “ 九新 ” 的前任總經(jīng)理陳重深有體會地說： “ 長期以來，國內(nèi)提 ‘ 投資少、見效快 ’ 的多。這條生產(chǎn)線的全套設(shè)備造價 110 萬人民幣，與傳統(tǒng)的工藝和設(shè)備相比投入高出數(shù)倍，但它每天出廠的藥量可供 20 萬人日服兩次，使生產(chǎn)效率提高 60%，而生產(chǎn)工人只需 9 人，每班 3 人。生產(chǎn)一線上的工人為 174 人，設(shè)備檢修工人 103 人，醫(yī)藥研究院人員 37 人。 三九企業(yè)在作業(yè)活動組織方面也形成了自己的特色。 ③ 三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊(duì)和地方企業(yè)，壯大了三九集團(tuán)隊(duì)伍，并在一段時間內(nèi)與三九集團(tuán)管理機(jī)關(guān)合署辦公，實(shí)行 “ 兩個牌子，一套班子 ” ，以更有效地精簡機(jī)構(gòu)和管理人員。 （ 4）以藥品生產(chǎn)為主，實(shí)行多元化經(jīng)營，開拓國際市場階段。為了理順各種關(guān)系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向 協(xié)調(diào)的機(jī)制。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部（ 1994 年底合并為黨務(wù)人事部）負(fù)責(zé)上述工作。 三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了 “ 兩部 ” 、 “ 兩院 ” 。鑒于全國醫(yī)藥市場從 1991 年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象，為加強(qiáng)經(jīng)營工作，三九企業(yè)在原貿(mào)易部基 礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。這樣按部門系統(tǒng)組合相關(guān)的職 能，可以使現(xiàn)場作業(yè)活動與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動緊密地結(jié)合起來，以便簡化和減少跨部門的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調(diào)問題就在部門內(nèi)獲得基本解決。這種組織結(jié)構(gòu)形式可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，同時也實(shí)現(xiàn)了管理工作上的職能分工。 （ 2）投產(chǎn)階段。概括起來，它經(jīng)歷了如下幾個階段： （ 1）創(chuàng)業(yè)階段。 三九企業(yè)在財產(chǎn)組織上的第三次變革是，它將作為全軍 22 家現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)企業(yè)之一進(jìn)行股份制改造。通過這次擴(kuò)增海外股份，三九藥業(yè)獲得了 6000 萬美元的擴(kuò)展資金，為生產(chǎn)經(jīng)營的上規(guī)模、上檔次提供了更為可靠的物質(zhì)保證。 三九藥業(yè)的第二跳是擴(kuò)股。 1992 年8 月 1 日，經(jīng)上級主管部門批準(zhǔn)，并通過深圳會計師事務(wù)所的資產(chǎn)審計評估 后，同泰國正大集團(tuán)合資成立了三九正大藥業(yè)有限公司，三九企業(yè)占 51%的股份，正大集團(tuán)投入 2020 萬美元，占 49%的股份。 ” [思考題 ]： 中國最大的管理資源中心 第 11 頁 共 32 頁 請你針對以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)？ 案例四：三九企業(yè) 的組織設(shè)計與變革 三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特殊形式的國家所有制—— 軍隊(duì)所有制企業(yè)。該項(xiàng)計劃有以下幾點(diǎn)：一是在 5 年內(nèi)精簡聯(lián)邦現(xiàn)有 210 萬政府雇員的 12%；二是關(guān)閉某些部門設(shè)在地方的機(jī)構(gòu)，合并職能重疊的政府機(jī)構(gòu)；三是 3 年內(nèi)所有政府機(jī)構(gòu)都要進(jìn)行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少 50%等。 ” 蘇珊插話說： “ 我們只是想把公司的工作做得更好。就用不著花這么多工夫去聘 請這么多的分店經(jīng)理了。我們所需要的是更多的集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻 沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。就目前來說，公司的 6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。但是近 3 年來公司的利潤開始下降。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。 其次， HT 公司的經(jīng)營風(fēng)險也很大，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，對通信設(shè)備的需求將會越來越大，而通信產(chǎn)品的高利潤將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)加入通信行業(yè)；同時，國外大公司會進(jìn)一步進(jìn)入中國市場，因此，市場競爭會更加激烈。 HT 公司的高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場，果斷地提出了 “ 高新技術(shù)起點(diǎn)、多渠道技術(shù)引進(jìn)、高速度形成規(guī)模經(jīng)營 ” 的經(jīng)營戰(zhàn)略，并由此作出了兩個具 有超凡膽識的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產(chǎn)品制造商 —— 美國的 M 公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是冒險加盟 HJD04 型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。 在技術(shù)、資金有了一定積累的條件下，企業(yè)決策者認(rèn)為，隨著家電行業(yè)同行競爭者的增多，企業(yè)的產(chǎn)品如沒有特色就很難獲利，因此在 1985 年后， HT 公司積極尋求有較高技術(shù)檔次的新產(chǎn)品，其中主要是積極參加了電子部組織的激光照排項(xiàng)目的合作攻關(guān)，這一努力，使 HT 公司形成了 “ 以激光照排為主、數(shù)字特高頻與移動通信為輔 ” 的 “ 一主多輔 ” 的經(jīng)營格局，對提高 HT 公司的技術(shù)能力與今后的技術(shù)引進(jìn) 起點(diǎn)，起了較為關(guān)鍵的作用。經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)與不斷探索，尤其是近年來，充分利用改革開放的大好時機(jī)，依托科技與人才的優(yōu)勢，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，自覺深化企業(yè)改革，企業(yè)已從一家郵電設(shè)備的修配廠 ，一躍發(fā)展成為以研制、開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營移動通信、程控交換、激光照排、數(shù)字傳輸、無線通信為主的多種電子通信設(shè)備的專業(yè)廠家。而歐洲空調(diào)生產(chǎn)廠家少，只能依賴進(jìn)口。 ” 案例五： “ 格蘭仕 ” 進(jìn)軍空調(diào)業(yè)的決策可取嗎 我國生產(chǎn)微波爐這種制 “ 熱 ” 產(chǎn)品的龍頭企業(yè) —— 格蘭仕集團(tuán)公司，于 2020年 9 月 21 日在北京召開新聞發(fā)布會正式公布：將投入 20 億元巨資進(jìn)入空調(diào)制冷業(yè)，其空調(diào)產(chǎn)品將在國慶節(jié)前后批量投放市場，并將在短時間內(nèi)使空調(diào)產(chǎn)品成為該公司的第二主導(dǎo)產(chǎn)品；還決定將進(jìn)入電冰箱行業(yè)。用鄧小平的話來說，一切都是 “ 摸著石頭過河 ” 。 然而，最近福特汽車公司的戰(zhàn)略也開始發(fā)生了變化：調(diào)整了方針，重新恢復(fù)了歐洲福特公司的組織，對各地區(qū)的經(jīng)營進(jìn)行區(qū)別對待；在收購沃爾沃汽車公司之后，建立了高級轎車部門；加強(qiáng)服務(wù)和金融等與汽車相關(guān)的事業(yè)，向顧客提供全面服務(wù)；實(shí)行銷售改革，計劃建立為顧客著想的零售店網(wǎng)以及重建銷售連鎖店。 在對歐洲福特公司和美國福特公司的組織與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)實(shí)行統(tǒng)一之后，福特公司的這種戰(zhàn)略更加明確，進(jìn)一步加快了在全球?qū)嵭薪y(tǒng)一的步伐。 福特：統(tǒng)一樹立自己品牌 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 32 頁 與通用汽車公司相比，福特汽車公司的戰(zhàn)略卻大不相同。就是說，它實(shí)行的