【正文】 才教育培訓基地。公司將加大投入，分別在昆明、成都（資陽）兩地建立人才培訓教育基地。在昆明已經建立了信號、通信專業(yè)培訓基地，通過培訓的情況來看，發(fā)揮的效果比較好。緊接著公司將在資陽建立電力、電氣化等專業(yè)培訓基地，在施工任務不是很繁忙或者歇工期間，采取理論與實踐相結合的方式，分別對員工進行專業(yè)集中的系統(tǒng)培訓，認真學習相關專業(yè)理論知識和具體操作技能、技巧以及新工藝、新方法等，通過行政手段來促使員工成才。把項目作為人才培養(yǎng)的平臺。除了公司組織集中培訓外，將項目作為人才培養(yǎng)的平臺。對項目下人才培養(yǎng)計劃和指標，并與項目經理和書記簽訂人才培養(yǎng)責任狀，嚴格要求和嚴格考核，通過項目一系列活動的開展，如崗位練兵、技術比武以及師帶徒等活動，培養(yǎng)既懂現代技術又會操作技能的專業(yè)技術人才，真正實現干一項工程，育一支隊伍，既達到出成果、出效益，又出人才的目的。用相應的待遇留住人才。一方面進一步改革和完善現行薪酬體系，提高員工待遇。對項目實行有獎有罰的激勵約束機制，以建安產值確定繳納風險抵押金的基數，以績效考核結果作為效益分配的依據，充分體現效率優(yōu)先、兼顧公平和生產要素按貢獻取酬的原則。一方面制定社會執(zhí)業(yè)資格人員管理暫行辦法，積極鼓勵符合條件的專業(yè)技術人才參加社會職業(yè)資格的考試取證，并根據相關規(guī)定對已經取得相應的社會職業(yè)資格的人員，給予一次性獎勵和報銷相關的培訓、考試費用等。另外，對生產一線工人實行定額計件制，多勞多得，同時在工資總額增量上向專業(yè)技術干部和生產一線傾斜，并確保一線員工收入增幅大于機關人員的收入增幅，充分調動各類人才的潛能和工作積極性。用晉升激勵和崗位鍛煉培養(yǎng)人才。堅持公開、公正、競爭、擇優(yōu)的原則，擴大識人、選人渠道，打破論資排輩的傳統(tǒng)模式，確保把優(yōu)秀人才選拔出來，并放到重要崗位了進行鍛煉，特別是在重大項目上設置項目經理助理、項目副總工等崗位，并給他們壓擔子、提要求，促使崗位鍛煉成才。從大中專生中培養(yǎng)骨干人才，并作為人才引進。以吸納較高層次人才和緊缺人才為重點，實施低成本的人才擴張戰(zhàn)略，加大對大中專生的培養(yǎng)力度，并根據其專業(yè)和工作經歷分別聘任到相應的崗位上鍛煉成才，通過培養(yǎng)鍛煉，對政治素質好，業(yè)務強，且有發(fā)展?jié)撃艿倪M行重點幫扶，先聘任為技師，再作為人才引進，采取這樣自我培訓和自我引進的辦法培養(yǎng)骨干人才。同時加大對緊缺人才、主導專業(yè)人才的對外引進，在對引進的人才中，積極探索首席技師評選試點工作，在關鍵工種、特殊工種中評選首席技師，樹立一批技術工種帶頭人，促進高技能人才隊伍建設。建立較為固定的勞務基地。針對電務公司專業(yè)特點和實際，有條件、有選擇地建立一至兩個較為固定的勞務基地（合作的勞務公司），作為我們借用外部資源，發(fā)展自己的有益補充，這樣既能解決對技能人才緊缺的情況，又能在任務不飽滿時，減少成本支出，招之即來，來之能戰(zhàn)，揮之即去，去而不斷。同時對正式員工，由于工程接不上，在短時間待崗期間進行集中管理和組織學習培訓，合理統(tǒng)籌和調配。進行轉崗培訓，培養(yǎng)一專多能的復合型人才。要科學合理地選拔調配好內部現有人才資源，按照“缺什么，補什么”的原則，因地制宜，有針對性地進行轉崗培訓，如通信與信號專業(yè)相互之間轉崗，電力、變電和接觸網專業(yè)相互之間轉崗，這些專業(yè)從原理上是相近的，通過培訓后是完全可以轉換的。通過轉崗培訓，逐步建立一支一專多能、一人多用的復合人才隊伍，做到人盡其才、才盡其用，這樣既解決專業(yè)間任務不平衡問題，又能最大限度地提高勞動生產力。加強企業(yè)文化建設，增強員工歸宿感。企業(yè)文化的核心是人格文化，即以人為本的文化，企業(yè)文化建設的根本落腳點是建立一支高素質的員工隊伍。要用具有特色的企業(yè)文化，培育員工正確的價值取向，增強員工的凝聚力、向心力；要用先進的理念促進觀念的變革，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展和員工素質提升，增強員工的責任感、使命感，要用優(yōu)秀的企業(yè)文化，塑造良好的企業(yè)社會形象和員工自身形象，增強員工的自豪感和歸屬感。第五篇：人才隊伍建設的幾點思考（六）著力建設高素質人才隊伍，走人才強企之路2樹立人才理念，健全機制。牢固樹立人才是企業(yè)發(fā)展第一要素的理念，加強人才發(fā)展環(huán)境建設，營造重才愛才、公開平等、競爭擇優(yōu)的制度環(huán)境。集團公司要全面系統(tǒng)制定人力資源數量和結構的整體規(guī)劃，完善以業(yè)績和能力為導向的考核評價機制和科學有效的激勵約束機制，加快構筑具有持久競爭力的人才優(yōu)勢。著力將人員多的優(yōu)勢轉化為人才優(yōu)勢、產業(yè)優(yōu)勢和經濟優(yōu)勢。建立科學的人才工作決策機制、協調機制和督促落實機制。集團公司成立人才工作委員會，每半年對人才工作進行專題研究，每2年召開集團人才工作專題會議，確保人才工作目標的有效實現。2創(chuàng)新人才工作機制。建立以崗位績效考核為基礎的員工考評機制。兩級領導班子實行基薪+績效薪的薪酬制度，完善實施《崗位薪酬試行辦法》配套制度，加大考評力度，細化與效益掛鉤的激勵制度；根據崗位對專業(yè)的不同要求，進一步細化和明確崗位的專業(yè)資格要求，對崗位任職實行專業(yè)資格準入制度；完善人才評價發(fā)現機制。建立以崗位職責要求為基礎，以品德、能力和業(yè)績?yōu)閷颍袌龌娜瞬旁u價發(fā)現機制；實行對管理崗位員工的考評制度；進一步完善工程項目和工程指揮部的績效考核辦法；建立健全充滿活力的人才配置機制。樹立“不求所有，但求所用”的人才新理念，彌補企業(yè)人才的短缺。2改進人才管理方式。實行全員契約化管理，根據崗位和員工的實際分類簽訂勞動合同；進一步明確各級用工職責，嚴肅用工權限，依法依規(guī)管理員工，總控員工數量；堅持用好用活人才的思路，盤活現有人才資源，科學合理使用人才；強化專業(yè)人才的分類管理，抓好各層次骨干隊伍建設，集團公司重點抓好基層公司管理團隊、技術專家隊伍、重大項目經理隊伍建設，工程公司重點抓好優(yōu)秀項目經理、技術干部、預算管理干部、財會管理干部、各類專業(yè)技術骨干等五支隊伍建設；抓好與企業(yè)資質、經營管理等密切關聯的專業(yè)人才管理，制定橋梁、隧道、測量、預算等主體專業(yè)領軍人物的評選辦法，改變“獨木橋”式的人才培養(yǎng)管理模式；強化員工的繼續(xù)教育，員工至少接受一次不少于40學時的繼續(xù)教育。到2015年,員工總數控制在11000人以內，具有一級建造師資格人員達到400人，各種類專業(yè)技術人才總量達到5500人，高級職稱600人，中級職稱3000人，其中高級工程師300人，工程師2000人，培養(yǎng)教授級高級工程師10人；要在全集團培養(yǎng)100名專業(yè)領軍人物、100名優(yōu)秀項目經理、400名建造師，培養(yǎng)50名技能拔尖人才和一支愛崗敬業(yè)、技術精湛、作風過硬、素質優(yōu)良的技能人才隊伍。2堅持正確的用人導向。要注重品行的導向，在人才的使用上一定要堅持德才兼?zhèn)?，以德為先；要注重業(yè)績的導向，憑業(yè)績說話，憑業(yè)績選才；要注重基層的導向，加大對基層人才的教育、培養(yǎng)和使用，注重選拔在基層和施工一線表現突出的優(yōu)秀人才；要注重公認的導向，對人才的使用重在群眾認可和業(yè)內認可；要注重制度的導向，堅持按制度用人和管人，體現公開、公平、公正，堅持定性與定量相結合的人才評價標準；要近一步落實民主推薦和民主測評工作，實施好考察預告、任前公示、任職談話等程序。