【正文】 列舉將這一理論應用到本公司的優(yōu)點，并要求他的下屬考慮加以接受。并非如一般所想的那么容易，第二次會議上提出了幾個疑問。財務經(jīng)理想知道，“有沒有指令本部在下一的目標？”分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有，我在等待公司告訴我，他們對我們期待什么，但是他們似乎對這事不甚了解”?！澳敲?，分公司該怎么做？”制造經(jīng)理詢問著，他寧可希望沒有指示可做。分公司經(jīng)理說：“我想列舉我結本公司的期望，對此沒什么神秘。我希望銷售額達到3000美元；稅后利潤占銷售額的8%，投資回收率15%，一個不斷發(fā)展的規(guī)劃于6月30日生效；隨后，我將列舉未來的管理人員應具備的具體素質(zhì)；今年年底將完成我們的XL型產(chǎn)品的研制工作；雇員流動率將穩(wěn)定在5%。” 幕僚們對他們的上司如此明確而且自信地考慮這些可考慮的目標大吃一驚，他們對上司希望實現(xiàn)這些目標的誠意也感到驚奇。“下個月我要求你們每一個人把這些目標轉(zhuǎn)換成你們各自部門的可考核的目標，當然，對于財務、營銷、生產(chǎn)、工程以有行政等部門的目標會有所不同。無論如何，你們要提出你們的目標，我希望這些目標匯集起來就意味著分公司目標的實現(xiàn)?！?問題：你認為分公司經(jīng)理真正理解了“目標管理“嗎？真正的目標管理是怎樣的？目標管理的具體過程是怎樣的？分析參考：分公司經(jīng)理沒有真正理解目標管理管理的確含義 目標管理是將企業(yè)任務轉(zhuǎn)化為目標。是管理員工親自參加目標制定，在工作中實行自我控制。目標管理的過程：建立目標，明確組織作用，執(zhí)行目標 評價獎懲 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。案例分析6保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后,到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領導潛能和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領導者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相當快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預期擴增的業(yè)務。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。他相信挫折 3 只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應預期增加的工作量。但預期中的新業(yè)務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。問題：保羅作為一位領導者的權力來源是什么？這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例分析7林森家具公司地處東北，1990年創(chuàng)立時生產(chǎn)客廳和臥室用家具，后來開始生產(chǎn)餐廳和兒童用家具，到1998年時，客廳和臥室用家具已經(jīng)占領東北市場的40%，并且開始打入南方市場，但餐廳和兒童用家具一直經(jīng)營不善，面臨嚴重困難。在1998年12月的公司高層管理人員會議上，公司董事長兼總經(jīng)理喬森首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還宣布了為公司制定的今后5年的發(fā)展目標。具體包括：客廳和臥室用家具的銷售量增長20%，每年增長4%。餐廳和兒童用的家具銷售量增長100%，每年增長20%?？偵a(chǎn)經(jīng)營費用降低10%。減少補缺職工人數(shù)3%。建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬元。在宣布完目標后，喬森要求常務副總經(jīng)理李達去貫徹執(zhí)行。問題：評價喬森制定的目標的合理性。評價喬森的領導方式。如果你是李達，將如何做？ 案例分析8林肯電氣公司的激勵制度林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有 2 400名員工。并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績?？梢哉f是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的 95．5％，該公司中相當一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠遠超出制造業(yè)員工年收入1700O美元的平均水平。在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工年收入降為 27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞?？膳c經(jīng)濟發(fā)展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策 4 的回報，員工也相應要做到幾點：在經(jīng)濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量而不得不調(diào)到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的產(chǎn)量中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《幸福》雜志評為全美十佳管理企業(yè)． 問題：你認為林肯公司使用了何種激勵理論來調(diào)動員工的工作積極性？為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工的工作？你認為這種激勵制度可能給公司管理當局帶來什么問題？分析參考：激勵是促使人們現(xiàn)實工作目標的內(nèi)在驅(qū)動力，看上去簡單，其實非常復雜。當人們期望獲得伴隨其工作的獎勵，同時認為的付出的努力與所期望的獎勵匹配，并且相信自己有能力完成工作獲得獎勵時，才能被激勵。有三方面的理論幫助我們更好地實施激勵：與需要滿足有關的理論（馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論等）、與過程有關的理論（公平理論、期望理論）、以及與增強有關的理論強化理論。不同的理論從不同的方面指導我們實施有效激勵。要求我們要重視員工的需要，同時采用科學的方法進行激勵，選擇合理、有效的激勵手段。案例分析9 德哈森公司的工作表現(xiàn)獎金制哈德森股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由哈德森創(chuàng)建于60年前。目前由哈德森的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對管理人員實行固定工資制，對銷售人員實行定額銷售報酬制，對工人則實行計時工資制。近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂了幾個合同，但也只能使公司勉強維持下來。再過兩個月，公司又要與代表工人的工會續(xù)訂勞動合同了。這公司的職工已有兩年沒有增加工資。為此，工會堅決要求要提高工人的工資。該公司工人現(xiàn)在每小時工資要比別的公司職工的工資低1美元。蘇珊責成公司人事經(jīng)理草擬了一個方案，試圖滿足工會的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關系。這個方案基本要點是：。具體說，要重新制定每項工作的具體指標，對達到指標者付給一定額的工資，對未達到生產(chǎn)指標者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽子的獎金制，改為實行超產(chǎn)獎勵制，如超過基本生產(chǎn)標準10%者，則可拿到一定數(shù)目的獎金，如超過10%者，則可領到更多的獎金。在此同時，蘇珊對即將續(xù)訂的勞動合同增加了兩項新的內(nèi)容：①在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再裁減職工。②如果公司的年利潤超過20萬美元的話，公司將拿出10%的利潤分配給職工。工會已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見，但工會可能會接受公司的提議。工會還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。問題：試應用激勵理論分析該公司改革前的工資制度。案例分析10 王利已經(jīng)在北京數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個年頭。在這期間，他從普通計算機程序編制員晉升到了資深的程序分析員。他對自己所工作的這家公司相當滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打網(wǎng)球。他了解到他所在的部門新雇用了一位剛從大學畢業(yè)的程序分析員。盡管王利是個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時，不僅發(fā)火了。王利迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，王利找到了人力資源部主任張華，問他自己聽說的事是不 是真的？張華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“王利，程序分析員在人才市場上相當緊俏。為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名程序分析員，因此我們只能這么做。王利問能否相應提高他的工資。張華回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的?！蓖趵驈埲A道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到憂慮。問題：用有關的激勵理論解釋王利的困惑？評價張華的解釋。你認為公司應當對王利采取一些什么措施？為什么？ 案例分析11 助理工程師黃亮，一個名牌大學的高才生，畢業(yè)后工作已經(jīng)8年，于4年前應聘調(diào)到一家大廠工程部負責技術工作，工作勤懇負責，技術能力強，水平僅次于技術部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，一家三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。王廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”是其口頭禪，而且確實這樣做了。4年前，黃亮調(diào)來報到時，門口用紅字寫著“熱烈歡迎黃亮工程師到我廠工作”，幾個不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐廠辦主任落實的，而且交代把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這 確實使黃亮當時風光不少，來廠后工作特別賣力。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃亮屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他沒去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，但幾次想開口都沒有勇氣講出來，因為王廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且經(jīng)常在外來取經(jīng)的客人面前贊揚他：“黃 6 工是我們廠的技術骨干，是一個有創(chuàng)新的人才??”。哪怕王廠長工作再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干的不錯”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃亮興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的任務交給他呢，大膽起用年輕人，然而??最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃亮決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先找到他，還是和以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結果家又沒有搬成。深夜，黃亮對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公桌上壓著一個小紙條，上面寫道： 王廠長：您是一個懂得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃亮于深夜 問題：試用有關的激勵理論分析黃亮為什么走？ 案例分析12劉明是某機械設備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款。在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄，備忘錄要求各部門和各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減10%的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確保縮減開支計劃的成功。”王超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的5%，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于減員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。”劉明則說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切協(xié)作分不開的。”“無論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！“王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的?！钡牵斔紤]如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓王廠長因此離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。問題：在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突？ 案例分析13 中國工商銀行是中國政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始資產(chǎn)、負債、資本、運營設備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一 7 開始的角色就被定位為“國有企業(yè)和集體企業(yè)運營資金貸款的主要來源”，而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在 工商銀行的基礎資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另 一個困難是工商銀行作為國有