【正文】 物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（√）：企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)等。（√）四、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共40分）？答（一）塑造企業(yè)形象有利于增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力（二）塑造企業(yè)形象有利與完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理（三）塑造企業(yè)形象有利于多角化、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)（四）塑造企業(yè)形象有利于企業(yè)文化建設(shè)？ 答：（一）始終把顧客利益放在首位（二）以人為本，尊重員工（三）鼓勵(lì)創(chuàng)新，追求卓越（四）注意樹立良好的企業(yè)形象（五）富有鮮明的個(gè)性？它們之間是怎樣的關(guān)系？答：企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化四個(gè)要素構(gòu)成。（一）物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（三）制度文化是聯(lián)結(jié)精神文化與物質(zhì)文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。？ 答：1．經(jīng)濟(jì)家的頭腦 2．戰(zhàn)略家的眼光 3．哲學(xué)家的思維 4．探索家的精神 5．藝術(shù)家的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 6．善于組織 7．善于用人 8．善于經(jīng)營(yíng) 9．善于創(chuàng)新 10．善于協(xié)調(diào)五、論述題（共12分）？答：企業(yè)文化由物質(zhì)文化、精神文化、制度文化和行為文化四個(gè)要素構(gòu)成。（一）物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質(zhì)文化、制度文化和行為文化提供思想基礎(chǔ)。（三）制度文化是聯(lián)結(jié)精神文化與物質(zhì)文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。六、案例分析：（共12分）【案情】A集團(tuán)公司作為東北地區(qū)著名的民營(yíng)企業(yè)，在短短幾年積聚起以億計(jì)數(shù)的雄厚資產(chǎn)。具有政府工作背景與經(jīng)過(guò)實(shí)業(yè)熏陶的老板此時(shí)目標(biāo)已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過(guò)實(shí)業(yè)投資，向全國(guó)甚至是海外發(fā)展?？偛脤⒖偛繌拈L(zhǎng)春遷至大連?？偛康墓ぷ魅藛T幾乎全部由招聘而來(lái)。然而由于缺乏人力資源資深專業(yè)人才與專業(yè)技能，未能根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要進(jìn)行可行的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致其人力資源構(gòu)成表現(xiàn)為“一老一少”配置失衡的鮮明特點(diǎn)。所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來(lái)自于當(dāng)?shù)卦瓏?guó)企管理人員與政府工作人員，其決策大多倚賴經(jīng)驗(yàn)與感覺(jué)，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會(huì)關(guān)系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過(guò)正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經(jīng)驗(yàn)欠缺卻樂(lè)于嘗試。很顯然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一個(gè)能夠承上啟下的階層。總裁從一家美國(guó)投資公司挖來(lái)一名剛過(guò)而立之年的職業(yè)經(jīng)理人出任常務(wù)副總兼業(yè)務(wù)總監(jiān)。這樣，就至少存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢(shì)力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。就集團(tuán)的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達(dá)成一致：對(duì)外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經(jīng)理將其總結(jié)為政府網(wǎng)絡(luò)、媒體網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)以及金融網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；對(duì)內(nèi)，一方面盡快從功能技術(shù)上完善業(yè)務(wù)分支以拓展公司的咨詢與購(gòu)并業(yè)務(wù)，一方面從組織機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)入手以保障公司決策的科學(xué)化及管理效率?？墒窃诰唧w的工作開展上，卻產(chǎn)生了很大的分歧：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過(guò)個(gè)人關(guān)系來(lái)達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國(guó)現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢(shì)人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。由于工作方式方法不同所導(dǎo)致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派經(jīng)理急于要建立一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；而對(duì)于老者而言，他們更為習(xí)慣的是一種約定俗成的習(xí)慣規(guī)則而非量化的成文標(biāo)準(zhǔn)。海派經(jīng)理正在組織集團(tuán)相關(guān)部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項(xiàng)目的前期調(diào)研與準(zhǔn)備工作。正是出于對(duì)公司缺乏能夠承上啟下階層的憂慮，海派經(jīng)理希望盡快提升集團(tuán)里年輕人的實(shí)際工作能力，使他們?cè)诒M可能短的時(shí)間內(nèi)能夠在部門中獨(dú)擋一面，從而通過(guò)公司自身徹底解決人才斷層問(wèn)題。為避免越權(quán)，對(duì)于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過(guò)問(wèn)，在業(yè)務(wù)上卻毫無(wú)保留的全力傾情指導(dǎo)，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機(jī)。實(shí)際上海派經(jīng)理也意識(shí)到了工作過(guò)程中可能遇到的來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的阻力。然而由于一直撲在業(yè)務(wù)上而無(wú)暇多顧?？偛没貋?lái)，在總部全體員工會(huì)議上，卻宣布了一個(gè)令大家都異常吃驚的決定：暫時(shí)停止一切進(jìn)行中的業(yè)務(wù)，集團(tuán)的主要精力先放到制度建設(shè)以及自身完善上來(lái)。明確管理層次、清晰授權(quán)范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行有效管理的前提。然而這一切必須在制度的保障下進(jìn)行。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設(shè)立必須建立在文化的基礎(chǔ)之上。對(duì)于中國(guó)許多企業(yè)而言，其勞心費(fèi)力建立起來(lái)的所謂現(xiàn)代企業(yè)制度形同虛設(shè)。這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長(zhǎng)就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無(wú)所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營(yíng)行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的所謂調(diào)整，海派經(jīng)理的業(yè)務(wù)策略和所擁有的客戶與公司現(xiàn)行經(jīng)過(guò)修正的、老者們所堅(jiān)持的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)迥然相異，盡管名義上他還是作為常務(wù)副總，實(shí)際上卻已經(jīng)難以對(duì)公司各部門實(shí)施有效的管理控制。市場(chǎng)的生存原則是績(jī)效，而集團(tuán)所關(guān)心的是如何保證每一個(gè)員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。而當(dāng)皮鞋擦的好壞成為價(jià)值衡量的重要標(biāo)準(zhǔn)后，茍營(yíng)者便易于取巧，企業(yè)內(nèi)部權(quán)謀的作用會(huì)被無(wú)限擴(kuò)大、變異、神化，在私欲與利益的誘惑下個(gè)人應(yīng)有的職業(yè)操守與行為便會(huì)嚴(yán)重扭曲。很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個(gè)位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。一個(gè)月后，他提出了辭呈。請(qǐng)分析下面問(wèn)題：（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點(diǎn)是什么？（2）海派經(jīng)理最終辭職，這說(shuō)明了什么問(wèn)題？（3）如果你是該公司的總裁，你將如何調(diào)和這種企業(yè)文化？（1）存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢(shì)力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。特點(diǎn)：海派經(jīng)理更注重的是在操作層面，強(qiáng)調(diào)的絕不是集團(tuán)某個(gè)個(gè)人與網(wǎng)絡(luò)中的某一個(gè)人或者部門搞好關(guān)系，而是公司一種理性有序的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為；而老者們更為習(xí)慣的是個(gè)人之間的感情投資與交流，通過(guò)個(gè)人關(guān)系來(lái)達(dá)到工作上的便利與疏通——盡管事實(shí)證明這種方式就目前中國(guó)現(xiàn)狀而言是卓有成效的，但這很容易導(dǎo)致本屬公司的資源控制在企業(yè)內(nèi)部某些權(quán)勢(shì)人物的手中，而他們一旦離去，這些資源也往往一并流失。（2）海派經(jīng)理的辭職，說(shuō)明了他所倡導(dǎo)的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長(zhǎng)就直接影響到制度的正常運(yùn)行，從而使企業(yè)員工無(wú)所適從。企業(yè)一旦喪失了大家所共認(rèn)確立的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，就將不可避免的導(dǎo)致公司管理與經(jīng)營(yíng)行為的混亂。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。所以，海派經(jīng)理的辭職是文化沖突的結(jié)果。（3）請(qǐng)大家自己暢所欲言。因?yàn)椋浩髽I(yè)文化在一定程度是企業(yè)家文化的體現(xiàn)，企業(yè)家與企業(yè)文化的辯證關(guān)系，就如同在“和面第四篇：電大商務(wù)談判形成性考核作業(yè)參考答案《商務(wù)談判實(shí)務(wù)》平時(shí)作業(yè)（一）一、填空題1．商務(wù)談判涉及國(guó)際商務(wù)談判與國(guó)內(nèi)商務(wù)談判，而兩者又是不同的范疇。2．國(guó)際商務(wù)談判含國(guó)際，商務(wù)和談判三個(gè)部分。3．國(guó)際商務(wù)談判的構(gòu)成要素有：談判的當(dāng)事人，談判標(biāo)的，談判背景。4．先期探詢的做法有直接探詢和間接探詢兩種。5．談判準(zhǔn)備應(yīng)做到知己知彼、知頭知尾及通過(guò)預(yù)審。6．小結(jié)的時(shí)間有階段結(jié)束時(shí)、專題結(jié)束時(shí)、場(chǎng)次結(jié)束時(shí)三種情形。7．妥協(xié)的方式，總體講有三大類表現(xiàn)形式：立場(chǎng)、數(shù)字和文字。8．后退中的靈活規(guī)則主要表現(xiàn)為后退適時(shí)與后退適度。9．談判終局的判定有三個(gè)準(zhǔn)則：條件準(zhǔn)則、時(shí)間準(zhǔn)則、策略準(zhǔn)則。二、名詞解釋1．國(guó)際商務(wù)談判就不同國(guó)家間、附屬多個(gè)國(guó)家的法律標(biāo)準(zhǔn)的交易進(jìn)行的討論、協(xié)商。2．賣方地位的談判當(dāng)談判手以供應(yīng)者身份參與國(guó)際商業(yè)談判時(shí)，即視為賣方地位的談判。3．客座談判系指談判手到對(duì)方所在地進(jìn)行有關(guān)交易的談判。4．談判前的準(zhǔn)備系指探詢之后，即將與對(duì)手進(jìn)行磋商之前，負(fù)責(zé)參加該項(xiàng)談判任務(wù)的人員將已探詢到的資料進(jìn)行分析,并結(jié)合主客觀條件做出談判預(yù)案的全部工作。三、選擇題1．談判的當(dāng)事人包括和兩類人A．臺(tái)上(一線)和臺(tái)下2．所有談判標(biāo)的的共同談判目標(biāo)是。C．劃分責(zé)、權(quán)、利3．準(zhǔn)合同的談判的“準(zhǔn)”的意義是。B．有先決條件4．意向書和協(xié)議書的談判主要特點(diǎn)是。B．預(yù)備性、計(jì)較性、保留性5．買方地位談判的特征是。B．情報(bào)性強(qiáng)、掏錢難、度勢(shì)壓人6．代理地位的談判特征為。B．姿態(tài)超脫、態(tài)度積極、權(quán)限意識(shí)強(qiáng)7．客座談判的特征為。B．語(yǔ)言過(guò)關(guān)、客主易位、易坐“冷板凳”、反應(yīng)靈活四、案例分析[案例]“”這一天，小英隨母親到八一商場(chǎng)買衣服，雖說(shuō)衣服品種、花色很多，但很難挑到一件中意的上衣。小英好不容易看中一件，標(biāo)價(jià)230元，還是打八五折的價(jià)。小英問(wèn)服務(wù)員能否再優(yōu)惠一點(diǎn)，服務(wù)員講：“我做不了主?！毙∮⒄f(shuō)：“能否請(qǐng)出做主的人來(lái)，我想買這件衣服?！笔圬浗M長(zhǎng)來(lái)了，先問(wèn)：“你很想買嗎？”“是的?！薄叭暨@樣還可以便宜2%?！毙∮ⅲ骸安疟阋?元錢還不到?！薄?qǐng)分析：1．小英和售貨組長(zhǎng)進(jìn)行的是什么談判？因?yàn)樗齻冊(cè)跒橘I上衣而談判價(jià)格，所以進(jìn)行的是商務(wù)談判，因?yàn)槭窃诒緡?guó)的商店內(nèi)進(jìn)行買賣，沒(méi)有跨國(guó)界，沒(méi)有涉及多個(gè)法律管轄、外匯支付、國(guó)籍及語(yǔ)言問(wèn)題。小英及母親為客座談判，售貨組長(zhǎng)為主座談判。2．在該案例中，談判的構(gòu)成要素是什么？該案例中，談判當(dāng)事人為小英、小英母親和商場(chǎng)的售貨組長(zhǎng)，談判標(biāo)和為女上衣，該標(biāo)的為固態(tài)、生活用品，交易形式是買賣。談判背景為“”節(jié)、小英需要、商場(chǎng)促銷、標(biāo)價(jià)已打八五折。3．她們各應(yīng)如何談判售價(jià)？小英及其母親要明確誰(shuí)主談，以確定好角色，便于分工配合。另應(yīng)按客座談判要求進(jìn)行談判。售貨組長(zhǎng)要按主座談判要求進(jìn)行談判。此外，各方均應(yīng)注意談判背景對(duì)己方的利弊。五．論述題：,談判是商業(yè)活動(dòng)的前奏曲,國(guó)際商務(wù)談判已經(jīng)成為國(guó)際貿(mào)易工作中不可缺少的重要環(huán)節(jié),因此在對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易活動(dòng)中,如何通過(guò)談判達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)及如何提高談判效率已作為一門學(xué)問(wèn),許多交易往往需要經(jīng)過(guò)艱難頻繁的談判,雖然交易中所提供商品是否優(yōu)質(zhì),技術(shù)是否先進(jìn)或價(jià)格是否低廉對(duì)于交易的成敗至關(guān)重要,不同的利益主體需要就共同關(guān)心或感興趣的問(wèn)題進(jìn)行磋商,協(xié)調(diào)和調(diào)整各自的利益,謀求在某一點(diǎn)上取得妥協(xié),國(guó)際商務(wù)談判是一種在對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易活動(dòng)中普遍存在的一項(xiàng)十分重要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),將商務(wù)談判的作用最大化具有重要的意義.《商務(wù)談判實(shí)務(wù)》平時(shí)作業(yè)（二）一、填空題：1．適合談判的人才其選擇標(biāo)準(zhǔn)有三條：思想水平、工作作風(fēng)和業(yè)務(wù)水平。2．組成談判班子的原則主要有兩個(gè)：實(shí)利原則和進(jìn)度原則。3．作為談判的主持人應(yīng)明白自己的職責(zé)。從談判的意義上講，主持人的職責(zé)有四條：紐帶作用、指揮作用、接口作用和尋找妥協(xié)點(diǎn)。4．主持談判的因素主要包括談判目標(biāo)、談判對(duì)手、談判環(huán)境、談判時(shí)間及投入談判的人員等五個(gè)。5．談判的引導(dǎo)是主持業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，主持引導(dǎo)體現(xiàn)在三個(gè)環(huán)節(jié)上：內(nèi)部引導(dǎo)、外部引導(dǎo)及掌握談判節(jié)奏。6．主持人在首場(chǎng)談判開場(chǎng)時(shí)，應(yīng)抓好四個(gè)環(huán)節(jié)：介紹、入座、開場(chǎng)白和掌握氣氛。7．在引導(dǎo)對(duì)方認(rèn)識(shí)利益時(shí)，其可能的實(shí)利有三種：對(duì)方已得到的利益、當(dāng)前的市場(chǎng)利益和展望未來(lái)的利益。8．主持人總結(jié)的目的一般有備忘、調(diào)整、匯報(bào)和終結(jié)四種。二、問(wèn)答題：1．談判參與人員的本職分工的實(shí)際意義是什么?P131答：本職分工既要求每個(gè)談判參與者在談判中擁有地位與專業(yè)的權(quán)威，也有某種約束。同時(shí)，分工也發(fā)揮與尊重每個(gè)參與者的特長(zhǎng)，同時(shí)為尊重別人與自尊劃定界限。2．作為主談人為什么要強(qiáng)調(diào)控制自我?自我控制手法有哪些?P136答：自我控制的目的在于讓自己的思想沖動(dòng)冷靜客觀地?cái)[在同僚及對(duì)手面前，并能有效地獲得他們的理解、贊同與響應(yīng)，形成同步的行動(dòng)。自我控制手法有：反思、傾聽(tīng)、排除虛榮、進(jìn)取。3．如何判定一個(gè)好的開場(chǎng)白?P152答：兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：發(fā)揮功效、時(shí)間適度。三、名詞解釋：1．本職分工指參加談判的人員的自然、專業(yè)分工。2．業(yè)務(wù)實(shí)力參加談判班子的人員擁有談判標(biāo)的涉及的一切必備知識(shí)，業(yè)務(wù)方面的對(duì)話應(yīng)無(wú)阻礙，且有挖掘業(yè)務(wù)深度的能力。3．社會(huì)地位系把班子成員的級(jí)別是否帶“長(zhǎng)”，或帶“長(zhǎng)”人員在談判班子中的地位。4．主持依據(jù)主要是指能夠影響談判組織的各種因素，或者說(shuō)各種條件。四、單項(xiàng)選擇題。1．談判手感情表現(xiàn)形式可歸納為三類：（A）A．面部表現(xiàn)、身體表達(dá)、言語(yǔ)表達(dá)B．面部肌肉、手勢(shì)、態(tài)度C．眼神、動(dòng)作、腔調(diào)2．談判手的感情，總的講有兩個(gè)作用：（B）A．表示自尊、嚇唬外人。B．自我發(fā)泄、影響對(duì)手。C．放松自己、吸引對(duì)手。3．由于談判手的地位、修養(yǎng)以及生活的社會(huì)環(huán)境不同，追求也不一樣，從談判實(shí)際看，具有代表性的追求有：（B)。A．為金錢、為官位、為榮譽(yù)、為客戶。B．為了工作、為了客戶、為企業(yè)和國(guó)家利益、為出風(fēng)頭、為了晉升、為了發(fā)財(cái)。C．為了謀生、為了升官、為了發(fā)財(cái)、為了友情、為了出風(fēng)頭。4．利用談判對(duì)手心理主要從兩個(gè)角度而言，它是