8裝配線如何合理布局-資料下載頁
2025-09-10 21:16本頁面
【正文】 源信息為加工對象。在一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程中，同時(shí)包括有內(nèi)部或外部客戶，共同構(gòu)成了自始至終的一個(gè)完整的為客戶提供某種或幾種金融服務(wù)的功能。流程的運(yùn)作需要人員、數(shù)據(jù)、技術(shù)資源和信息系統(tǒng)的合理組合為平臺。與國際先進(jìn)銀行比較，我國商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)流程存在的問題主要有： （一）種類繁多。目前國內(nèi)商業(yè)銀行的柜面業(yè)務(wù)流程基本按照產(chǎn)品來制定的，種類極其繁多，如存款類、貸款類、代理類、銀行卡類、外匯類、電子銀行類等，從而帶來柜面培訓(xùn)難、系統(tǒng)設(shè)計(jì)難、客戶服務(wù)支持難的局面。 （二）環(huán)節(jié)繁瑣。在系統(tǒng)操作設(shè)計(jì)方面，人性化不夠，如可以在一個(gè)交易完成的業(yè)務(wù)分為多個(gè)交易；需要重復(fù)輸入的要素沒有記憶功能；各系統(tǒng)之間沒有實(shí)現(xiàn)自動(dòng)接口，仍需手工處理等。 （三）授權(quán)控制不科學(xué)?；陲L(fēng)險(xiǎn)考慮，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中設(shè)置了復(fù)核或授權(quán)，系統(tǒng)通過授權(quán)復(fù)核實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)由 “ 人控 ” 到 “ 機(jī)控 ” 的跨越，但也帶來了一些消極影響。在授權(quán)方面，尤其是對于一些風(fēng)險(xiǎn)較小的業(yè)務(wù)和交易，受授權(quán)復(fù)核的限制，一方面柜員排隊(duì)等待授權(quán)，造成柜面交易速度較慢，效率較低，客戶耗時(shí)較長；另一方面日常業(yè)務(wù)授權(quán)過多，容易造成授權(quán)流于形式，不利于風(fēng)險(xiǎn)的控制。 第 17 頁 共 19 頁 （四）相互隔離。從某一個(gè)客戶需求來看，一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程常常被分割得支離破碎，分屬于多個(gè)部門進(jìn)行管理，增加了各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的交流工作，交易費(fèi)用因此大為增加。伴隨著信息化時(shí)代的到來，金融領(lǐng)域的競爭日趨白熱化，金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性日益提高，顧客開始變得更加有選擇性，銀行同質(zhì)化的產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為多樣化、差異化以滿足顧客需求，傳統(tǒng)的片段化的業(yè)務(wù)流程框架就越來越難以滿足市場的需求。 二、柜面業(yè)務(wù)流程再造的基本內(nèi)容 銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜面流程再造的指導(dǎo)思想是以客戶為中心、提供單 點(diǎn)接觸，即客戶將面對一個(gè)人，改變客戶被動(dòng)圍繞著銀行操作流程轉(zhuǎn)的局面，體現(xiàn)的是一種后臺為前臺服務(wù)、前臺為客戶服務(wù)的大服務(wù)格局。實(shí)施柜面業(yè)務(wù)流程再造就是通過提高業(yè)務(wù)集中處理程度，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制加強(qiáng)、對外服務(wù)效率提升、服務(wù)質(zhì)量提高等預(yù)定目標(biāo)，是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。其基本內(nèi)容包括： （一）營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)要逐步向以客戶為中心轉(zhuǎn)型。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行進(jìn)行客戶細(xì)分和市場定位、與客戶直接面對面提供服務(wù)的基礎(chǔ)和平臺，是業(yè)務(wù)流程再造的依托。在營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的管理方面，一直沿襲監(jiān)管部門的分類管理方法，分為分行、支行、分理處、儲(chǔ) 蓄所等；在功能上，分為對公網(wǎng)點(diǎn)和對私網(wǎng)點(diǎn)。這種分類差別化服務(wù)不夠，不能及時(shí)根據(jù)客戶的不同需要設(shè)計(jì)合適的產(chǎn)品。 （二）柜員由核算交易型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變。將柜員從繁重 第 18 頁 共 19 頁 的柜面業(yè)務(wù)中解放出來，在業(yè)務(wù)操作方面向簡單化轉(zhuǎn)變，在服務(wù)上向營銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。 （三）中后臺業(yè)務(wù)的集中處理。這是 “ 以客戶為中心 ” 經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，反映了后臺為前臺、前臺為客戶的一種大服務(wù)格局。 （四）與柜面業(yè)務(wù)流程相關(guān)的周邊配套改革。柜面流程再造涉及組織架構(gòu)改革、績效考核制度改革等方方面面，最難的環(huán)節(jié)就是如何 保證客戶服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，提升客戶的體驗(yàn)值以增強(qiáng)客戶的忠誠度。因此，要從客戶服務(wù)預(yù)約、進(jìn)入網(wǎng)點(diǎn)、面對柜員直至完成交易離開網(wǎng)點(diǎn)的全過程，明確網(wǎng)點(diǎn)各服務(wù)崗位的職責(zé)，并通過銀行各崗位之間的協(xié)同，開拓客戶的需求，推動(dòng)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的銷售。 三、柜面業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)統(tǒng)籌兼顧 實(shí)施柜面業(yè)務(wù)流程再造涉及到不同的部門及崗位，與部門、崗位職能定位有關(guān)，還涉及業(yè)務(wù)辦理層面和柜面管理層面。因此，要注意處理好以下關(guān)系： （一）與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系。柜面流程再造是方向，風(fēng)險(xiǎn)控制是保障。目前營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理存在 的問題主要表現(xiàn)在：一是缺乏有效的柜面風(fēng)險(xiǎn)評估體系，缺乏對操作風(fēng)險(xiǎn)敞口的識別、計(jì)量、監(jiān)測、控制過程管理；二是沒有根據(jù)差別化的客戶制定差別化的風(fēng)險(xiǎn)管理策略；三是流程再造過程中缺少必要風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)的風(fēng) 第 19 頁 共 19 頁 險(xiǎn)評估；四是風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)含量較低。 （二）與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系。流程優(yōu)化要以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何操作，流程標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)如何操作。隨著業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不斷優(yōu)化，流程標(biāo)準(zhǔn)要隨之變化；反之，要對業(yè)務(wù)系統(tǒng)不合理之處提出優(yōu)化意見。 （三）與現(xiàn)行制度的關(guān)系。流程優(yōu)化應(yīng)對現(xiàn)行制度有一定程度的突破，但必須充分考慮外部監(jiān) 管的要求。要考慮以下因素：一是業(yè)務(wù)系統(tǒng)本身就允許柜面操作對現(xiàn)行制度有一定的突破；二是流程優(yōu)化的過程也是對現(xiàn)行制度進(jìn)行梳理的過程；三是隨著新制度的實(shí)施，現(xiàn)行制度本身也需要有一個(gè)新的突破。 （四）與柜員的關(guān)系。業(yè)務(wù)流程主要實(shí)施者是柜員。流程優(yōu)化如果沒有柜面的參與，柜員工作積極性會(huì)受影響，建立在理論基礎(chǔ)上的流程很可能在具體細(xì)節(jié)上不符合實(shí)際，可操作性不強(qiáng)。吸收柜員參與制訂流程便能夠克服這一缺點(diǎn)，創(chuàng)造出簡潔高效的工作效率。
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