【正文】 34. 項目實(shí)施前期工作 企業(yè)實(shí)施 ERP系統(tǒng) ， 要有目的 、 有計劃 、 有組織及在正確的方法指導(dǎo)下分步實(shí)施 。 “ 良好的開始是成功的一半 ” ， ERP實(shí)施的前期工作是關(guān)系到是否能夠取得預(yù)期的效益的非常重要的一步 。 企業(yè)實(shí)施 ERP系統(tǒng)總體上分為兩個階段：前期工作 、 項目實(shí)施 。 34. 項目實(shí)施前期工作 ? 企業(yè)實(shí)施 ERP系統(tǒng) ， 一般有以下幾個原因： 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識 ， 認(rèn)為 ERP能對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用 。 企業(yè)的管理人員的認(rèn)識 ， 認(rèn)為 ERP能對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用 ， 進(jìn)而向領(lǐng)導(dǎo)提出建議書 。 市場的導(dǎo)向 。 如政府機(jī)構(gòu)的指令 、 建議等； 同行業(yè)的實(shí)施應(yīng)用等；還有媒體的宣傳等 。 這些因素導(dǎo)致企業(yè)對 ERP去感興趣 ， 進(jìn)而去了解與立項 。 企業(yè)自身的需求 。 企業(yè)確實(shí)因為要解決某些管理問題 、 要提升企業(yè)的管理及發(fā)揮管理效益 ， 經(jīng)過認(rèn)證認(rèn)為 ERP可以提供這些問題的解決方案 。 34. 項目實(shí)施前期工作 ? 實(shí)施 ERP的企業(yè)應(yīng)該滿足一些條件 ， 這里給出以下一些應(yīng)用的條件 ， 提供企業(yè)參考： 企業(yè)有適銷對路的產(chǎn)品 ， 良好的經(jīng)濟(jì)效益 。 否則企業(yè)應(yīng)該主抓產(chǎn)品研發(fā) 、 市場開拓與內(nèi)部的基礎(chǔ)管理 ， 因為這才是企業(yè)的問題根疥 。 企業(yè)的各級管理者富有改革 、 能開拓與進(jìn)取的精神 ， 并具有能從大局出發(fā)的全局觀念 。 企業(yè)的管理基礎(chǔ)扎實(shí) ， 管理規(guī)范 ， 且管理思想比較先進(jìn) ， 能貫徹ERP的管理理論 ， 滿足 ERP的應(yīng)用培訓(xùn)要求 。 各層管理人員 、 非直接生產(chǎn)的業(yè)務(wù)人員有一定的文化素質(zhì) ， 能操作計算機(jī)或通過培訓(xùn)能操作計算機(jī) 。 企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量較大 ， 占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員大量的時間 。 34. 項目實(shí)施前期工作 ? 推行 ERP的前期工作流程 可行性分析與立項 成立籌備小組 ERP知識培訓(xùn) 需求分析 測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 選 型 34. 項目實(shí)施前期工作 應(yīng)該說明的是由于 ERP的開發(fā)工作相當(dāng)復(fù)雜 、工作量很大 ， 企業(yè)自行開發(fā)的周期較長 、 風(fēng)險也大 ，而且這種風(fēng)險往往只能由企業(yè)自己承擔(dān) 。 如果決定由企業(yè)自行開發(fā)也必需要在有關(guān) ERP領(lǐng)域的專家指導(dǎo)下進(jìn)行 ， 當(dāng)然也可以外包開發(fā) 。 其實(shí)外包開發(fā)還不如選擇一家較為成熟的 ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行二次開發(fā) 。 一般來說 ， 企業(yè)最好不要進(jìn)行自行開發(fā) 。 34. 項目實(shí)施前期工作 ? 成立籌備小組 成員一般包括：企業(yè)的管理者代表 （ 如副總經(jīng)理 、 副廠長等公司級或廠級領(lǐng)導(dǎo) ） 、企業(yè)管理部門 （ 企管部 、 策劃部等 ） 主要領(lǐng)導(dǎo) 、 計算機(jī)信息部門主要領(lǐng)導(dǎo) 、 各業(yè)務(wù)部門的特選業(yè)務(wù)人員或管理人員 （ 也可以作為聯(lián)絡(luò)員 ， 并不全部參與 ） ， 概要地說是三種人員：領(lǐng)導(dǎo) 、 熟悉管理業(yè)務(wù)及熟悉計算機(jī)業(yè)務(wù)的人員 。 另外企業(yè)最好要請專門的咨詢機(jī)構(gòu)來參與企業(yè)的籌備工作 ， 這樣使以后的工作更為有利 。 34. 項目實(shí)施前期工作 ? ERP知識培訓(xùn) ERP知識培訓(xùn) ， 可以外派人員去學(xué)習(xí) ， 也可以請一些有關(guān)的咨詢機(jī)構(gòu) 、 軟件公司進(jìn)企業(yè)來授課 。 較好的方法是請進(jìn)來 ， 而且是請 ERP領(lǐng)域的咨詢機(jī)構(gòu) 。 因為通過中間機(jī)構(gòu) （ 咨詢機(jī)構(gòu) ） 可以了解更多的 ERP行業(yè)情況： ERP的軟件 、 實(shí)施力量 、 市場份額及后續(xù)服務(wù)的保證等 。 而且通過請進(jìn)來培訓(xùn) ， 可以讓企業(yè)的更多人員接觸 ERP知識 。 34. 項目實(shí)施前期工作 ? 可行性分析與立項 通過對 ERP必要知識的理解 ， 籌備小組要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報告 。 經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策批準(zhǔn)后 ， 正式對 ERP項目進(jìn)行立項 ， 作出項目各種預(yù)算 ， 并由籌備小組對有關(guān)的資源需求計劃進(jìn)行落實(shí) ， 同時啟動各項計劃 。 34. 項目實(shí)施前期工作 ? 需求分析 各個部門需要處理的業(yè)務(wù)需求 。 考慮用計算機(jī)處理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的軟件使用權(quán)限設(shè)置 。 業(yè)務(wù)報表需求 。 企業(yè)的報表形式非常豐富 ， 尤其我國的漢字報表 ， 更是千奇百怪 ， 因此 ， 對報表需求要列出清單 ， 標(biāo)識出必要需求 、 一般需求或最好需求等 。 數(shù)據(jù)接口的開放性 。 企業(yè)有或未來會有各種各樣的信息系統(tǒng) ， 如 CAM、 CAI、 CAD、 PDM、 DSS等 ， 因此 ， 要考慮這些數(shù)據(jù)的傳輸問題 。 34. 項目實(shí)施前期工作 ? 測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 企業(yè)要從各主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù) ， 作為以后 ERP選型的測試數(shù)據(jù) ， 各個業(yè)務(wù)部門填寫數(shù)據(jù)收集報表 。 34. 項目實(shí)施前期工作 ? 選型或轉(zhuǎn)入開發(fā) 在選擇 ERP軟件與實(shí)施服務(wù)時一般可以參考 、注意以下幾個方面： 軟件的功能是否適合本企業(yè)的需求與未來一段時期的發(fā)展； 軟件供應(yīng)商的維護(hù) 、 二次開發(fā)支持能力； 文檔資料的規(guī)范與齊全性； 實(shí)施服務(wù)的方法與質(zhì)量； 34. 項目實(shí)施前期工作 軟件供應(yīng)商與實(shí)施服務(wù)供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力與服務(wù)能力； 走訪 ERP成功企業(yè)的應(yīng)用范例； 注意軟件的運(yùn)行環(huán)境； ERP軟件與實(shí)施服務(wù)的價格； 方案比較 。 34. 項目實(shí)施前期工作 思考題 ERP項目的前期工作有哪些 ？ ERP企業(yè)需要哪些條件 ？ ？ ？ 。 ERP項目 ？ 35. 項目實(shí)施 ERP經(jīng)過近十幾 、 二十來年的發(fā)展 ， 已經(jīng)形成了一套比較成熟的實(shí)施方法論 ， 本章主要介紹面向大中型企業(yè)的 ERP實(shí)施方法 。 成立三級項目組織 調(diào)研與咨詢 安裝軟件 培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始 準(zhǔn)備數(shù)據(jù) 原型測試 用戶化 制訂項目實(shí)施計劃 模擬運(yùn)行 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完成 并 行 二次開發(fā) 正式運(yùn)行 建立工作點(diǎn) 35. 項目實(shí)施 ? 實(shí)施方針： 總體規(guī)劃； 效益驅(qū)動； 重點(diǎn)突破； 分布實(shí)施 。 35. 項目實(shí)施 ? 成立三級項目組織 項目領(lǐng)導(dǎo)小組； 項目實(shí)施小組； 項目應(yīng)用組 。 ? 制訂項目實(shí)施計劃 項目進(jìn)度計劃； 業(yè)務(wù)改革計劃 。 35. 項目實(shí)施 ? 調(diào)研與咨詢 企業(yè)管理現(xiàn)狀描述； ERP的管理方式； 業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)與改革； 達(dá)到的效果 。 35. 項目實(shí)施 ? 系統(tǒng)軟件安裝 ? 培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始 ERP是管理軟件 ， 它的數(shù)據(jù)流反映企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 ， 各個子模塊之間存在嚴(yán)密的邏輯關(guān)系 ， 因此 ， 制訂培訓(xùn)計劃要注意軟件的邏輯流程 ， 否則在培訓(xùn)時就會經(jīng)常遇到流程不能通過的現(xiàn)象 ， 影響培訓(xùn)效率與受培訓(xùn)人員的興趣 。 另外對各個業(yè)務(wù)崗位的操作培訓(xùn) ， 除了對本業(yè)務(wù)操作的培訓(xùn)外 ， 還要對相關(guān)邏輯的上下流程關(guān)系進(jìn)行培訓(xùn) 。 35. 項目實(shí)施 ? 準(zhǔn)備數(shù)據(jù) 初始靜態(tài)數(shù)據(jù)； 業(yè)務(wù)輸入數(shù)據(jù)； 業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù) 。 ? 原型測試 ? 用戶化與二次開發(fā) ? 建立工作點(diǎn) 35. 項目實(shí)施 ? 并行 建議： 物品代碼資料必須準(zhǔn)確 ， 重復(fù)率為零； BOM資料準(zhǔn)確率在 98%以上； 庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率在 95%以上； 工藝路線準(zhǔn)確率在 95%以上； 產(chǎn)品提前期數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確； 35. 項目實(shí)施 ? 正式運(yùn)行 正式運(yùn)行也叫系統(tǒng)切換 ， 是在并行運(yùn)行過程的后期 ， 在并行業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)賬后 ， 認(rèn)證了新的系統(tǒng)可以達(dá)到正確處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) ， 并輸出滿意的結(jié)果 ， 新的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作也已經(jīng)順利 ， 人員可以合乎系統(tǒng)操作要求 ， 而決定停止原手工作業(yè)方式 、 停止原單一系統(tǒng)的運(yùn)行 ， 相關(guān)業(yè)務(wù)完全轉(zhuǎn)入 ERP系統(tǒng)的處理 。 35. 項目實(shí)施 ? 業(yè)績考核 庫存準(zhǔn)確率 、 產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨率 、 生產(chǎn)周期 、 采購周期 、 產(chǎn)品開發(fā)周期 、 廢品率 、 庫存占用資金 、 原材料利用率 、 成本核算工作效率 、 產(chǎn)品銷售毛利潤增長等 。 ERP對企業(yè)的影響是全方位的 ， 效益也是多方面的 ， 除了可以計算的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外 ，還有一些沒辦法計量的管理效益 35. 項目實(shí)施 ? 成功的關(guān)鍵 人 、 培訓(xùn) 、 軟硬件 、 數(shù)據(jù) 35. 項目實(shí)施 思考題 ERP實(shí)施流程圖 。 “ 十六字方針 ” 嗎 ？ ERP項目實(shí)施的三級組織 ？ 請分別描述他們的作用 。 ERP實(shí)施中遇到有些原本不屬于你們部門的工作 ， 該如何處理 ？ ERP項目成功的關(guān)鍵因素是什么 ？ 為什么 ？ ， 您對 ERP項目實(shí)施如何安排 ？ 36. 業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)應(yīng)用 ERP必須要開展管理創(chuàng)新 ， 這個階段的工作是不可逾越的 ， 面向事務(wù) 、 職能的管理 ， 進(jìn)而發(fā)展到了面向業(yè)務(wù)流程的管理 。 由于各種原因造成我國的大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀態(tài) 。 目前我國企業(yè) ERP應(yīng)用水平普遍較低 ， 因而面臨著應(yīng)用 ERP和推進(jìn)信息化建設(shè)的艱巨任務(wù) ， 管理的改革就顯得更為必要 。因此 ， 在 ERP實(shí)施過程中必須客觀地面對的這樣一個問題：企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組 。 36. 業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組 （ Business Process Reengineering, 簡稱 BPR） 。 最早在 1990年由美國前MIT教授 Michael Hammer在 “ Reengineering Work：Don’t Automate， But Obliterate” 一文中提出 ， 后來 Michael Hammer與 CSC Index的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993年發(fā)表了 《 公司重組：企業(yè)革命的宣言 》 ， 此后 ， BPR作為一種新的管理思想 ， 象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他 36. 業(yè)務(wù)流程重組 工業(yè)化國家 ， 并大有風(fēng)靡世界之勢 。 根據(jù) Hammer與Champy的定義 ， “ 業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 （ Process） 進(jìn)行根本性 （ Fundamental） 再思考和徹底性 （ Radical） 再設(shè)計 ， 從而獲得在成本 、 質(zhì)量 、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的 （ Dramatic） 改善 ” ， 使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以 “ 顧客 、 競爭和變化 ” 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 。 36. 業(yè)務(wù)流程重組 ? 業(yè)務(wù)流程重組的概念 業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)流程為中心 、 打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu) ， 組織結(jié)構(gòu)向平板形發(fā)展 ， 即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理 。 這種管理結(jié)構(gòu)適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理與實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層次的有效溝通 ， 并具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性 。 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象 ， 以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo) ， 對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計 ， 36. 業(yè)務(wù)流程重組 并利用先進(jìn)信息技術(shù) ， 實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化 ， 最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本 、 質(zhì)量 、服務(wù)和速度等方面 “ 戲劇性 ” 的改善 。 “ 根本性 （ Fundamental） ” 、 “ 徹底性（ Radical） ” 、 “ 戲劇性 （ Dramatic） ” 和 “ 流程 (Process)” 是業(yè)務(wù)流程重組的四個核心內(nèi)容 。 ? 業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施流程 成立組織 制定計劃 調(diào)查研究 流程評審 流程設(shè)計 實(shí)施流程重組 業(yè)績評估 轉(zhuǎn)入下一階段 36. 業(yè)務(wù)流程重組 ? 業(yè)務(wù)流程重組的注意事項 業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥 ， 有高收益的機(jī)會 ， 但伴隨著巨大的風(fēng)險 。據(jù)統(tǒng)計有 70%的企業(yè)在重組中失敗 時機(jī)選擇 流程選擇 領(lǐng)導(dǎo)班子 組織模型 36. 業(yè)務(wù)流程重組 扁平化組織模型 流程主管 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 流程主管 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 流程主管 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 總經(jīng)理 中層領(lǐng)導(dǎo) 36. 業(yè)務(wù)流程重組 ? 在扁平化組織模型中 ， 原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能 、 作用發(fā)生了變化 ， 由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督 、 訓(xùn)導(dǎo) 、 行政管理角色 ， 并對企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡 。 而各個流程控制點(diǎn) 、 負(fù)責(zé)人實(shí)際是對企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé) ， 也就是對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé) 。 36. 業(yè)務(wù)流程重組 ——思考題 思考題 BPR？ 有哪四個核心內(nèi)容 ？ ERP一定要進(jìn)行 BPR嗎 ？ ？ BPR應(yīng)該注意什么 ？ 您怎樣看待扁平化管理 ？ 謝謝！ ?讓我們一起努力 ！