【導讀】在工業(yè)經(jīng)濟時代，“質量”和“成本”是企業(yè)取得競。爭優(yōu)勢的主要手段，“客戶滿意度”則是企業(yè)管理最重要的績效指標；另一方面，“競爭”和“變化”為特征的時代背景。這就意味著中國汽車工業(yè)將真正意義上。面臨來自國際汽車業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)。而這種挑戰(zhàn)將在未來五年內逐步成為現(xiàn)實。汽車工業(yè)作為全球工業(yè)的龍頭行業(yè)，始終對全球經(jīng)濟產(chǎn)生著重大影響。業(yè)經(jīng)濟時代的老牌行業(yè)需要積極面對和適應新的電子商務時代。主要從事汽車及其零部件、汽車發(fā)動機和鑄件的開發(fā)、設計和銷售。取得了超過37>4億人民幣銷售額、利潤3億多的好成績。面臨競爭激烈的輕型車市場以及入世對汽車行業(yè)可能造成的沖擊。擺在股份公司管理者面前的問題。企業(yè)與企業(yè)之間仍難以通過信息的有效溝通，協(xié)同對市場作出快速反映。因此，ERP系統(tǒng)實際上難以真正實現(xiàn)供應鏈管理的目標。ERP系統(tǒng)定位于企業(yè)內部資金流與物流的?？刂?，主要目標仍是以產(chǎn)品生產(chǎn)為導向的成本控制。而CRM則定位于產(chǎn)成品的整

　　

【正文】 式，實現(xiàn)營銷人員（包括經(jīng)銷商）通過瀏覽器訪問公司網(wǎng)站及 ERP 與CRM 系統(tǒng)內部 信息進行網(wǎng)上銷售（如網(wǎng)上查閱產(chǎn)品及庫存、網(wǎng)上產(chǎn)品選配、網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上結算、信息查詢、網(wǎng)上服務等），即借助 Inter 技術的 B to B 商務模式。同時也通過交互方式，建立與客戶直接交流的 B to C 商務模式。 需要說明的是由于采用了 Inter 技術，對授權經(jīng)銷商等并不要求在硬件、軟件上做多大的投資，只要有一臺計算機和電話線，通過瀏覽器即可登錄到股份公司動態(tài)網(wǎng)站實現(xiàn)上述功能，對于維修站、供應商也是如此。這使得扁平化營銷服務體系成為可能。采用了 ITS技術的 SAP 應用系統(tǒng)是一個全面利用互聯(lián)網(wǎng)和基于 web 應 用優(yōu)勢的產(chǎn)品。 通過實施 CRM 系統(tǒng)，東風汽車股份公司將建立全新的網(wǎng)絡營銷與客戶服務商業(yè)模式。 項目實施總體思路 項目總體目標 我們建議東風汽車股份公司將信息化作為管理手段提升的有效途徑，以信息化推動股份公司管理改造和管理目標的實現(xiàn)，建立先進的管理模式，提升股份公司核心競爭能力并有效支持股份公司業(yè)務的快速增長；為股份公司今后可能的國際合作以及戰(zhàn)略重組奠定堅實的基礎；同時為東風汽車集團信息化建設和管理改造建立成功的樣板及范例。 東風汽車股份公司的項目總體目標可以歸納為以下幾個方面： 在業(yè)務流程分析的基礎上，結合信息系統(tǒng)的支撐，設計并優(yōu)化業(yè)務處理流程，規(guī)范崗位職責，量化績效考核指標； 在優(yōu)化的人機合一的業(yè)務流程體系基礎上，建立面向“流程”的管理模式與組織結構，完善相應的管理制度體系，制定《企業(yè)管理白皮書》，在優(yōu)化的基礎上進一步加強企業(yè)管理的規(guī)范化； 業(yè)務流程優(yōu)化設計與 ISO9000： 2020 質量認證體系有機結合； 通過實施應用產(chǎn)品工藝信息化管理系統(tǒng)（基于 SAP 供應鏈管理及產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)），有效支持產(chǎn)品設計文件向制造文件的轉換，提升股份公司的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理能力，并顯著加強 產(chǎn)品相關基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性、規(guī)范性、準確性及實效性； 通過實施應用 ERP 系統(tǒng)，高效完成生產(chǎn)組織及交付，有效控制物料流轉，降低庫存成本和經(jīng)營風險；同時實現(xiàn)企業(yè)內部資金流、物流與信息流的集成一體化管理； 通過實施應用 CRM 系統(tǒng)，建立企業(yè)動態(tài)電子商務網(wǎng)站，實現(xiàn)銷售體系的四位一體化，建立全新的營銷模式，實現(xiàn)企業(yè)商務處理與客戶服務網(wǎng)絡電子化；掌握完整的客戶信息，快速響應市場變化，提高客戶滿意度； 通過 ERP 系統(tǒng)及 CRM 系統(tǒng)的實施，完成股份公司的供應鏈整合，實現(xiàn)高效的供應鏈管理，完成從“大規(guī)模生產(chǎn)”向“大規(guī)模定制” 經(jīng)營模式的轉換； 在 ERP 和 CRM 系統(tǒng)成功應用的基礎上，利用數(shù)據(jù)挖掘技術和 OLAP 工具，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時反饋和調整企業(yè)管理策略。 項目實施總體思路 項目啟動的時機 利用信息化來推動公司管理改造是無庸置疑的，這是市場、競爭和變化的必然需求；實際上如果在未來 23 年時間內，股份公司甚至是東風集團如果沒有發(fā)生實質性的變化的話，將會面臨非常困難的處境。 何時啟動項目是需要考慮的問題。啟動時機的選擇關系到我們最終能不能在目前的市場環(huán)境中取得主動，并且最大限度地從企業(yè)信息化改造 中獲得投資回報。我們認為，目前是合適的啟動時機。首先，東風汽車股份公司從提出 ERP系統(tǒng)實施至今已有兩年多時間，公司在這段時間的信息化建設一直處于半停滯狀態(tài)。其次，在當前的新經(jīng)濟時代，尤其是對于中大型企業(yè)，離開信息系統(tǒng)支撐的管理是非常困難的，目前股份公司管理的系統(tǒng)化改進實際上是處于半停滯狀態(tài)。再次，入世后，市場國際化、競爭全球化和日益變化變化的企業(yè)生存環(huán)境留給我們的準備時間越來越少。 項目的不斷推后，使得業(yè)務和管理存在的一些問題一直得不到實質性和系統(tǒng)化的解決，妨礙了股份公司尤其是輕型車經(jīng)營效率和贏利能力的提 高，也阻礙了公司核心競爭能力的進一步提升；項目推進時間表不斷推遲及不明確化，對管理層和業(yè)務部門帶來相當大的困惑，導致各部門的觀望和疑惑，甚至是對高層信心和決心的動搖。 為解決目前業(yè)務和管理上存在的一些急迫的問題，各業(yè)務部門不得不采取局部的改進并建立一些相互不能集成的局部應用的信息系統(tǒng)（如柴發(fā)廠，以及目前擬議中的工藝信息化管理系統(tǒng)），結果導致今后更多的信息孤島，重復投資并造成浪費，又導致公司未來一體化（集成）的管理信息系統(tǒng)（如 ERP 系統(tǒng)）建設復雜程度加大，并促進部門本位主義的產(chǎn)生。項目的推遲，也使得公司人員 管理理念及意識不能得到不斷地提升，人員觀念的轉變并不是一朝一夕的事情，從機會成本的角度來看，項目最佳啟動時機正一點一點流逝。 公司未來可能的戰(zhàn)略重組與資產(chǎn)重組是否會對項目產(chǎn)生實質性的變化？首先要看這些重組是否會對目前的經(jīng)營和管理模式帶來實質性的變化和影響？一般來說，管理模式與資產(chǎn)重組是兩個層面的事情，比如我們可以預見輕型車的生產(chǎn)和銷售模式在一段時期內并不會由于可能的重組而發(fā)生實質性的變化。相反，在股份公司建立先進的管理模式及信息系統(tǒng)將有利于未來可能的重組更順利地進行。 一般的高端系統(tǒng)（如 SAP 系統(tǒng)）具有 極強的靈活性、擴展性及適應變化的能力，可以方便地適應未來股份公司業(yè)務的變化及組織結構的調整； SAP 系統(tǒng)在中國有超過 300 家大中型業(yè)，這些企業(yè)無一例外是處于不斷的發(fā)展和變化過程中。 因此我們建議股份公司在整體規(guī)劃的基礎上，選擇適當?shù)捻椖糠秶?，盡快啟動本項目。 項目推進的原則 為保證公司能從效率和效益兩方面都得到提升，我們建議堅持以下項目推進原則： 信息系統(tǒng)建設做為管理手段的提升 如何在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標？公司需要積極面對和適應新的競爭環(huán)境和新的電子商務 時代。不改變原有管理模式，在新的時代背景下，問題不僅難以解決而且還會進一步呈惡化趨勢。只有變革管理模式、更新管理手段才是公司未來的發(fā)展之路。前面我們已經(jīng)提到，作為更新管理手段的一項核心內容就是計算機信息技術的應用。事實上，信息技術的利用已經(jīng)是企業(yè)增強其核心競爭力的基本前提。 信息技術的建設也是配合公司管理改造的一個過程，信息技術利用的最終目的就是提高公司業(yè)務經(jīng)營活動的效率和效益。 流程重組與信息系統(tǒng)實施并行進行 下圖是企業(yè)應用 IT 系統(tǒng)應用模式及相應可能帶 來的收益。我們知道企業(yè)應用 IT 能真正帶來比較大的收益就必須結合業(yè)務流程的優(yōu)化，而不是簡單的手工模擬， IT 的應用則應從技術驅動轉向業(yè)務驅動。 我們建議項目實施過程中，流程重組與信息系統(tǒng)實施并行進行。 流程優(yōu)化與管理規(guī)范化有效結合 建立人機合一、優(yōu)化的業(yè)務流程體系，制定《管理白皮書》，實現(xiàn)流程優(yōu)化與管理規(guī)范化相結合。企業(yè)管理白皮書的內容包括清晰的“業(yè)務處理流程”描述、明晰的“業(yè)務崗位”與“崗位職責”描述、體系化的“績效考核指標”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。 流程應明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保 障流程 崗位應明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次 核算應明晰：成本中心、利潤中心的管理中心 控制應明晰：事先計劃、事中控制和事后分析 信息系統(tǒng)建設總體規(guī)劃，分階段快速進行 高層的全力支持和推動 加強培訓及基礎數(shù)據(jù)工作 項目推進的范圍與步驟 我們建議股份公司在整體規(guī)劃的基礎上，選擇適當?shù)捻椖糠秶M快啟動本項目。項目分階段實施范圍建議如下表： 總部 輕型車 鑄造 柴發(fā) 業(yè)務流程重組 ● ● ◎? ◎? 財務 ● ● ● ● 采購 /庫存 ● ● ● ● 銷售 /服務 ● ? ? 工藝信息化 ● ● ● ● 生產(chǎn)制造 ◎? ? ? 人力資源 ? ? ? ? 績效監(jiān)控 ◎? ◎? ? ? 注： 圖例：● 第一期包括，◎ 第一期部分包括，? — 第二期包括； 通過分析，建議股份公司著重考慮如何提高輕型車贏利能力，因此項目一期范圍建議以輕型車為主； 建議股份公司建議整合集中的財務管理模式，財務啟動同時包括輕型車、鑄造及柴發(fā)，由于財務與業(yè)務 集成的需求，建議項目啟動同時包括輕型車、鑄造及柴發(fā)采購 /庫存部分； 銷售 /服務一期主要在輕型車范圍內進行； 產(chǎn)品工藝信息化為 ERP 系統(tǒng)應用基礎，但其與 ERP 系統(tǒng)集成非常重要，不宜脫離 ERP 系統(tǒng)單獨推行； 生產(chǎn)制造主要在第二期進行。 項目工作內容建議如下表： 第一期 第二期 備注 業(yè)務流程重組 目標業(yè)務流程優(yōu)化與設計 崗位與崗位職責體系設計 績效指標體系設計 管理制度體系 管理白皮書的制定 信息系統(tǒng)實施 營銷 /服務 市場信息、客戶檔案、整車檔案、維修檔案、銷售定單、維修服務、經(jīng)商商管理、信用管理、應收賬款管理、維修結算、服務成本核算、備品備件管理、動態(tài)網(wǎng)站、經(jīng)銷服務體系四位一體、銷售分析等 網(wǎng)上定單 /網(wǎng)上對帳、多維銷售分析、 Call Center、市場管理、銷售機會管理、客戶關系管理、車載救援系統(tǒng)集成 采購 /庫存 供應商檔案、供應商評估與管理、采購定單、備品備件計劃、采購計劃、庫存管理、備品備件庫存管理、配額管理、供應商管理庫存（ VMI）、采購資金計劃、采購分析等 產(chǎn)品 /工藝 產(chǎn)品數(shù) 據(jù)管理、產(chǎn)品配置管理、工藝路線管理、工藝設計管理、生產(chǎn)準備管理、工藝卡管理、供應商管理 生產(chǎn)制造 生產(chǎn)主數(shù)據(jù)管理、生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力平衡、車間作業(yè)管理、質量管理、生產(chǎn)備料及齊套性管理、成本核算 生產(chǎn)計劃體系優(yōu)化、混流作業(yè)優(yōu)化、制造系統(tǒng)優(yōu)化 財務管理 總帳、應收、應付、資產(chǎn)、費用、現(xiàn)金、資金計劃、財務報表、財務分析、成本中心計劃管理、利潤分析、信用管理、外幣匯兌管理、庫存核算與評估等 預算控制、成本核算、成本考核 人力資源 員工主數(shù)據(jù)管理、人 事信息管理、招聘、考勤管理、時間管理、工資管理、薪酬福利管理、績效管理、組織管理、人力資源發(fā)展計劃、員工培訓、員工發(fā)展 績效監(jiān)控體系 決策支持 管理者個性化主頁 動態(tài)監(jiān)控 企業(yè)戰(zhàn)略管理 項目實施方法 我們建議本項目中業(yè)務流程重組與信息系統(tǒng)同時進行，項目實施方法論主要依據(jù)漢普 BPR/ERP 實施方法論以及 SAP 快速實施方法 ASAP 方法論。 漢普 BPR/ERP 實施方法論主要步驟參加下圖： ASAP 方法論，是 SAP 在全球實施了上千個 SAP 項目的過程中，積累經(jīng)驗和不 斷改進的結果，經(jīng)歷了時間和不同項目環(huán)境的考驗，是 SAP 快速、合理的實施方案。 SAP MySAP 最佳業(yè)務實踐模型，是 ASAP 方法論的重要組成： 描述了 SAP R/3 中的關鍵業(yè)務流程； 包含了企業(yè)的最佳運作方案； 幫助企業(yè)了解自身需要使用的 SAP 功能點； 引導企業(yè)業(yè)務流程設計。 在 SAP 快速實施法中按步驟將實施分成以下五個階段： 項目準備工作 業(yè)務藍圖設計 設計實現(xiàn) 最終上線準備 上線及后續(xù)支持 漢普爾 ERP/BPR 實施方法論與 SAP ASAP 實施方法論對應關系如下圖所示，流程重組 階段對應于業(yè)務藍圖階段。 實施策略 根據(jù)我們的實施經(jīng)驗，我們建議采取以下的實施策略： 實施關鍵 為實現(xiàn)在東風汽車成功實施 ERP 系統(tǒng)的目標，必須注意以下的成功關鍵因素 : 更新傳統(tǒng)的觀念和認識，樹立流程管理思想，并提升營銷管理、生產(chǎn)管理、財務管理、采購管理思想。 明確項目的成功實施是雙方的共同利益和責任。 明確實施過程也是東浦知識和技術轉移的過程，因此實施將采用雙方合作的方式。 建立明確的階段目標和業(yè)務處理需求。 嚴格控制項目范圍。 建立層次結構合理、功能齊全、職責明確的項目組織結構。 挑選合適的雙方人員在項目小組中承擔合適的職責。 按照各自的職責及時解決實施過程中出