【正文】 購危機(jī)管理管理改組員工關(guān)系沖突管理員工溝通參與知識結(jié)構(gòu)設(shè)置確認(rèn)主要管理層業(yè)務(wù)流程組織交流、創(chuàng)新管理、專家聘請職位分析、人才推薦、薪酬體系策劃、培訓(xùn)、績效管理體制財務(wù)控制、融資公司發(fā)展方向確定領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)企業(yè)文化管理戰(zhàn)略決策業(yè)務(wù)伙伴知識管理 專家角色 領(lǐng)導(dǎo)者角色變革管理 員工服務(wù)建設(shè)與現(xiàn)代化大都市相適應(yīng)的國際一流供電企業(yè)核心價值理念尚在深透階段計劃經(jīng)濟(jì)體制下得文化習(xí)慣依舊留有痕跡技術(shù)裝備需要大量的投入多元產(chǎn)業(yè)缺乏開拓外部市場得能力營銷隊伍、組織尚未達(dá)到擴(kuò)展市場得能力市場調(diào)研和制定合適營銷對策方面不足營銷管理有待進(jìn)一步革新信息資源的不對稱和傳遞的衰減資金利用率不高局部地區(qū)電網(wǎng)供電能力不足相關(guān)法律、法規(guī)不齊全城市發(fā)展和客戶對電網(wǎng)及服務(wù)要求的提高面臨其他能源企業(yè)的競爭政府對電力企業(yè)改革要求的影響組織存在流程、信息、協(xié)調(diào)及執(zhí)行力等發(fā)面的問題電力供需矛盾較突出員工隊伍素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力偏低組織變革有較大困難用人機(jī)制不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求（上海市電力公司市區(qū)供電公司企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)）企業(yè)文化外部環(huán)境人力資源財、務(wù)、信息資源市場拓展企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)尚存在的問題分析因果圖華為公司案例KPIs是華為公司 “計劃、行動、測量 ”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強(qiáng)力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營流程的優(yōu)化。華為案例（續(xù) 1）： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長華為案例（續(xù) 2）： 指標(biāo)分解人與文化人與文化工作氛圍 文化能力 HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀制造優(yōu)秀顧客服務(wù)顧客服務(wù) 利潤與增長利潤與增長 市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先市場份額 營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象 市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理客戶服務(wù)客戶服務(wù)要素要素 目標(biāo)目標(biāo) 序號序號 主要測量指標(biāo)主要測量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量 為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1 客戶對產(chǎn)品的抱怨2 客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨3 產(chǎn)品安裝的單位人工成本4 承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性5 準(zhǔn)時完成安裝的百分率6 對顧客尋求職員的響應(yīng)速度7 一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8 在事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù)9 產(chǎn)品價格的競爭力10 維護(hù)價格的競爭力11 維修價格的競爭力12 付款條件客戶培訓(xùn)客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1 關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時候調(diào)查2 客戶對培訓(xùn)的滿意度主要項目主要項目的管理的管理1 預(yù)算完成的準(zhǔn)時性2 項目滿意度華為案例續(xù)華為案例續(xù) 3：：要素要素 目標(biāo)目標(biāo) 序號序號 主要測量指標(biāo)主要測量指標(biāo)市場份額市場份額精確把握細(xì)分市場，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長。1 市場和產(chǎn)品份額的增長程度2 引領(lǐng)產(chǎn)品革新運動3 產(chǎn)品組合在新市場的占有率4 產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場的占有率5 維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)、運營一個高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1 差旅費，銷售成本2 顧客增長率3 顧客保有率4 回應(yīng)顧客請求的時間5 贏得競爭對手的客戶的數(shù)目6 新客戶的成長情況7 分銷渠道管理市場形象市場形象 在國內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1 品牌認(rèn)知2 市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先華為案例續(xù)華為案例續(xù) 4：：技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新要素要素 目標(biāo)目標(biāo) 序號序號 主要測量指標(biāo)主要測量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場上，提供不同于競爭對手、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1 與競爭對手相比公司產(chǎn)品線的寬度2 與競爭對手相比公司產(chǎn)品的差異程度3 申請專利的數(shù)目4 新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)目5 相對于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6 開發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場響應(yīng)市場的速度的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，具有商業(yè)價值和持久生命力的產(chǎn)品。1 在既定時間、質(zhì)量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況2 研發(fā)周期3 文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4 產(chǎn)品制造的難易成都5 產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6 新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7 產(chǎn)品預(yù)試時間研發(fā)的研發(fā)的有效性有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1 成本預(yù)績效（產(chǎn)品毛利率）2 單位產(chǎn)品成本的回收周期3 產(chǎn)品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率4 總研發(fā)成本華為案例續(xù)華為案例續(xù) 5：：1，找到關(guān)鍵成功因素，并與部門建立關(guān)聯(lián)某企業(yè)案例2，找到部門的關(guān)鍵職責(zé)3，找到戰(zhàn)略目標(biāo)與部門的關(guān)聯(lián)4，指標(biāo)形成案例草擬 KPI — 績效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo) 過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達(dá)信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計績效管理解決方案的獨到之處關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力 愿景 使命 價值觀主要績效指標(biāo)因素 A 因素 B 因素 C 因素 D目標(biāo) A 目標(biāo) B 目標(biāo) C 目標(biāo) D流程 A 流程 B 流程C流程 D? 通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價值觀? 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力? 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)? 通過績效指標(biāo)去推動關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素? 根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)? 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程? 針對每一關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計 戰(zhàn)略具體化實施CRT業(yè)績指標(biāo)設(shè)計方法綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫 “ 綜合平衡記分卡 ” ，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求 “ 平衡 ” 的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。平衡計分卡的平衡觀多元思維：組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新多元有機(jī)協(xié)調(diào)多利益群體兼顧多角度評價與激勵平衡計分卡的戰(zhàn)略觀目標(biāo)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略化戰(zhàn)略目標(biāo)具體化戰(zhàn)略實施團(tuán)隊化反饋學(xué)習(xí)循環(huán)化平衡計分卡（ BSC）Balanced Scorecard財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)短期行為和長期目標(biāo)內(nèi)部衡量指標(biāo)與外部衡量指標(biāo)成果與動因客觀與主觀橫向與縱向有形與無形財務(wù)角度銷售收入增長率投資報酬率銷售利潤率股東權(quán)益報酬率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率速動比率資產(chǎn)負(fù)債率每股收益市盈率客戶角度市場占有率顧客滿意度顧客類別、區(qū)域類別利潤分析品質(zhì)指標(biāo)服務(wù)水平與態(tài)度指標(biāo)價格與競爭者比較速度與時間指標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營過程新產(chǎn)品推出能力設(shè)計能力技術(shù)水準(zhǔn)制造效率：產(chǎn)品及原料損耗率、訂單交貨速度、單位成本安全性售后服務(wù)指標(biāo)社區(qū)服務(wù)與關(guān)系學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長員工能力員工滿意度員工流動性勞動效率員工培訓(xùn)次數(shù)信息系統(tǒng)狀況員工合理化建議次數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)情況制造改善情況 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何 ？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想提高股東價值營收成長策略 生產(chǎn)力提升策略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率價格 品質(zhì) 時間 功能 服務(wù) 關(guān)系 品牌顧客價值主張 “ 開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢 ” (創(chuàng)新流程 ) “ 增加顧客價值 ” (顧客管理流程 )“ 建立作業(yè)優(yōu)勢 ”(作業(yè)流程 )“ 成為良好的企業(yè)公民 ”(法令規(guī)范與環(huán)境流程 )訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊策略性能力 策略性科技 行動氣候提高顧客價值新的營收來源 顧客利潤貢獻(xiàn) 單位成本 資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運用報酬率 (ROCE)顧客爭取 顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象顧客滿意財務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面BSC內(nèi)部關(guān)系如何設(shè)計 財務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面 173。成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略 效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財務(wù)構(gòu)面167。 新的營收來源167。 提高現(xiàn)有顧客的獲利率167。 降低單位成本167。 現(xiàn)有資產(chǎn)167。 增加的投資167。 投資回報率167。 創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為： 投資回報率（ ROI） 資本運用回報率（ ROCE） 附加經(jīng)濟(jì)價值（ EVA） 各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（ DCF）167。 成長策略 從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平167。 效率提升策略 降低運作成本 提高資產(chǎn)的利用效率如何設(shè)計顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計構(gòu)面設(shè)計客戶構(gòu)面167。不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。167。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點來考核績效產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象價格品質(zhì)時間選擇 ? ? 品牌產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象? ? ? ? 服務(wù) 關(guān)系 品牌產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象? ? 時間 性能 ? ? 品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先? 競爭的差異化因素基本要求如何設(shè)計內(nèi)部運營指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致采取 “產(chǎn)品領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取 “顧客至上 ”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取 “成本領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程 顧客管理流程?發(fā)明?產(chǎn)品發(fā)展?產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程??? ??發(fā)展解決方案?顧客服務(wù)?顧客關(guān)系管理?咨詢服務(wù)?? 供應(yīng)鏈管理? 高效率的運作 :成本、品質(zhì)、周期? 產(chǎn)能管理?策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實務(wù)作業(yè)?符合基本要求如何設(shè)計學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個主要項目。戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動氣候技能 知識分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合 意愿 激勵? 員工士氣（滿意度）? 員工提案建議制度（授權(quán)）? 關(guān)鍵職位平均在職時間? 與記分卡目標(biāo)的整合率? 對戰(zhàn)略的了解率? 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率? 戰(zhàn)略技能的完備率? 最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面167。 戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識167。 戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)167。 行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部商業(yè)流程客戶什么財務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者 ?為了達(dá)到財務(wù)指標(biāo) ,我們需要滿足客戶什么樣的需求 ?為了滿足客戶的需求 ,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善生活 ?為了達(dá)到以上的目標(biāo) ,員工該如何學(xué)習(xí)與求進(jìn)步 ?因果行動結(jié)果平衡記分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較