【正文】 分析方法對 生產(chǎn)系統(tǒng) 進行觀察，記錄，分析，并對系統(tǒng)問題進行合理化改善，最后對結(jié)果進行標準化的方法。 ” 166IE手法 動改法 （人體動用原則、工具設(shè)備原則、環(huán)境原則） 防呆法 （ 11個原理） 五五法 （問 5次問什么， 5W1H） 人機法 （減少機械設(shè)備閑置現(xiàn)象，平衡機械或作業(yè)人員負荷，減少作業(yè)人員等待時間） 　 雙手法 抽查法 （調(diào)查操作者或機器的工作比率與空閑比率，制定時間標準） 流程法 IE七大手法： 167常見的 12種浪費動作多余動作增加強度降低效率 ① 兩手空閑 ② 單手空閑③ 作業(yè)動作停止 ④ 動作幅度過大 ⑤ 左右手交換 ⑥ 步行多浪 費動作 ⑦ 轉(zhuǎn)身角度大 ⑧ 移動中變換動作⑨ 未掌握作業(yè)技巧 ⑩ 伸背動作 ⑾ 彎腰動作 ⑿ 重復 /不必要動作168動作經(jīng)濟原則動作經(jīng)濟的四個基本原則 ☆ 兩手同時使用 ☆ 動作單元力最少 ☆ 動作距離最短☆ 動作輕松、容易最適合作業(yè)區(qū)域 適合作業(yè)區(qū)域手臂運動范圍169如何向班組長演示流程分析？風暴知識170肢體使用原則 作業(yè)配置原則 機械設(shè)計原則束動作進行 3定臂范圍內(nèi)單化移動最佳工序間傳遞于操作求具性，減少疲勞定，操作程序流程化、標準化配合171項 目 次 數(shù) 比例（ %）時間 (分)比例（ %） 距離 (m) 人員 (人 )加工 ○ ———搬運 →檢查 □ ———停滯 △ ———總 計172“ 預防 ” — 有效解決問題的關(guān)鍵173異常的定義異常定義異常分類異常內(nèi)容異常征兆 異常的等級異常反饋的路徑異常快速處理機異常自主解決的方法174□ 銷售異常分析會□ 交付異常分析會□ 品質(zhì)異常分析會□ 成本異常分析會□ 績效分析會□ 項目進度分析會異常分析會175如何開好異常分析會167。 過程、應(yīng)急、預防、關(guān)聯(lián)、結(jié)果167。 歸類、經(jīng)驗推廣、資源、政策167。 同類問題不再發(fā)生167。 不會做（能力）、未做（要求 /態(tài)度）167。 沒法做（說 /未說）167。 在會上布置處理異常為時已晚176v真正預防的習慣v—— 橫向與縱向展開177ASPC統(tǒng)計過程控制CFMEA失效模式分析D頭腦風暴法E防呆法F精益、 6δB現(xiàn)場 5S實用預防、分析、解決問題的常用方法178A. SPC（統(tǒng)計過程控制）□ 1924年 休懷特 博士在 貝爾實驗室 發(fā)明了 品質(zhì)控制圖 ； □ 1939年 休懷特 博士與 戴明 博士合寫了《品質(zhì)觀點的統(tǒng)計方法》 ； □ 二戰(zhàn)后美英將品質(zhì)控制圖方法引進制造業(yè)，并應(yīng)用于生產(chǎn)過程 ；□ 1950年， 戴明 到日本演講，介紹了 SPC ；□ 美國汽車制造商 福特 、 通用汽車公司 等對 SPC很重視，所以 SPC得以廣泛應(yīng)用 ； □ ISO9000質(zhì)量體系 亦注重過程控制和統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用 ；179180SpecLSL USLVery Centered變異是我們的敵人 LCL UCL不良品已經(jīng)產(chǎn)生潛在不良出現(xiàn)181182風險順序度數(shù) RPN? RPN = ( S ) x ( O ) x ( D ) 風險順序度數(shù)S=Severity 嚴重度O=Likelihood of Occurrence 頻度D=Likelihood of Detection 探測度183B. 5S內(nèi) 容 理　　解整 理 有用的無用的分開整 頓 有用的放好，用時馬上找到清 掃 無用的干掉清 潔 重復做上述動作，并制度化素 養(yǎng) 按規(guī)定做的習慣＋ 理解價值固化源頭態(tài)度檢查184C. FMEA FMEA起始于 60年代航空航天工業(yè)項目。 1974年美海軍用于艦艇裝備的標準 《 艦艇裝備的失效模式和后果分析實施程 》 ，首先將它用于軍事項目合約。 1970年晚期，汽車工業(yè)將 FMEA作為在對其零件設(shè)計和生產(chǎn)制造的會審項目的一部分。 1980年初，產(chǎn)品事故責任的費用突升和不斷的法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為降低事故的不可或缺的重要工具。并由開始的 500多家公司擴展到其供應(yīng)商。 1993年包括美國三大汽車公司和美國質(zhì)量管理協(xié)會在內(nèi)的，美汽車工業(yè)行動集團組織采用、編制了 FMEA參考手冊， 2023年 7月發(fā)布了 FMEA第三版。185過程功能要求潛在失效模式潛在失效的后果嚴重度數(shù)S級 別潛在失效的起因 /機理頻 度 數(shù)現(xiàn)行設(shè)計控制不易探測度數(shù)D風險順序數(shù)RPN建議措施責任和目標完成日期措施結(jié)果預防探測采取的措施嚴重度數(shù)頻度數(shù)不易探測度數(shù).N功能、特征或要求 會有什么問題?無功能?部分功能?功能過強?功能降級?功能間歇?非預期功能有多糟糕起因是什么？后果是什么？發(fā)生頻率如何怎樣預防和探測 該方法在探測時有多好能做些什么?設(shè)計更改?過程更改?特殊控制?采用新程序或指南的更改 跟蹤?評審?確認?控制計劃186級別 嚴重度 S 頻度 O 探測度 D1 無可辨別的影響 發(fā)生度極低 ,小于 ‰ 肯定能測出2 一般顧客不易察覺的缺陷 發(fā)生度低 ,約 ‰ 采取控制措施能測出3 部分可以在現(xiàn)場糾正的缺陷 發(fā)生度低 ,約 ‰ 采取控制措施基本能測出4 對性能有較小的影響 發(fā)生中等 ,約 1‰ 采取控制措施可能測出5 對性能有影響 發(fā)生中等 ,約 2‰ 不一定能控測出6 導致顧客不滿意 發(fā)生中等 ,約 5‰ 有一定的探測難度7 導致顧客非常不滿意 發(fā)生度高 ,約 10 ‰ 探測難度比較大8 產(chǎn)品喪失基本功能 發(fā)生度高 ,約 20 ‰ 很少機會可以測出9 有提示的影響安全 發(fā)生很高 ,約 50 ‰ 采取措施也可能無法探測10 無提示的影響 安全發(fā)生度很高 ,在于 100 ‰ 肯定無法探測187 一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點的管理方法。頭腦風暴法188 外行人操作也不會搞錯的結(jié)構(gòu)。 任何人都不會搞錯的作業(yè)結(jié)構(gòu)。 錯誤要發(fā)生時，能防范未然的結(jié)構(gòu)。E. 防呆法189防錯十大原理 傻瓜插頭照相機快門防錯裝置 空調(diào)的紅飄帶 螺栓是否緊到位 檢查表 拆裝螺栓斷根原理 保險原理自動原理 相符原理順序原理 隔離原理復制原理 層別原理警告原理 緩和原理190相符原理警告原理191層別原理復制原理輸入密碼確認密碼192F. 精益、 6δ精益：減少浪費6δ ：減少波動193現(xiàn)金流 不亂花提速投機信息化人流程標準化 供應(yīng)商輔導不良流程中的浪費（要花）庫存 固定資產(chǎn)（多花）（少花）（減少）（不花）（聚焦）（少花）（減少）（ ABC/VA/目視化）一個錯誤掩蓋一堆錯誤智慧的浪費是最大的浪費 投資（ HRM）（知識管理） 固化重復按規(guī)定做事系統(tǒng)邏輯關(guān)系數(shù)字說話（防呆 /VE/IE）科學精神 事后分析總結(jié)固化（分析工具/ISO9000）過程控制（ SPC/看板 /目視化）預防（ FMEA/APQP/QC工程圖 /DOE/防呆） 共贏合作（供應(yīng)商管理）精益5S194 改善！ 持續(xù)改善 !南玻集團持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)！195為什么持續(xù)改善不持續(xù) ?！196改善的障礙念舊的困擾缺少問題意識缺乏對改善的認識缺乏改善的技巧因為反對人而反對事陰影的困擾安于現(xiàn)狀197?。ㄇ疤幔┱J識高度、目標明確 （基礎(chǔ)）自我改善 （路徑）指導下屬提升 （關(guān)鍵）過程控制 （動力）員工在過程中受益 （目的）自主改善持續(xù)改善的階梯198視而不見行而不達知而不行知行合一堅持不懈199小 結(jié)v工作改善的重要性v認識問題v問題描述v問對問題v工作改善的四個階段v流程分析v預防問題v持續(xù)改善200六、領(lǐng)導能力與工作關(guān)系v了解員工v有效激勵v工作關(guān)系問題的處理v信息傳遞201人員激勵協(xié)調(diào)持續(xù)改善有效指導目標團隊文化202 良好的良好的 督導能力督導能力 能使下屬能使下屬 心甘情愿心甘情愿 地做主管希望他做的事情地做主管希望他做的事情 工作關(guān)系工作關(guān)系 －－ －－ －指督導人員人際關(guān)系方面的事情，－指督導人員人際關(guān)系方面的事情，如果不采取措施，必定會對工作產(chǎn)生某種如果不采取措施，必定會對工作產(chǎn)生某種 不良影響不良影響 ．．203問題的類型尚無任何問題狀態(tài)的線（問題尚未形成時）感覺到找上門來自己跳進去預想到的困難度問題發(fā)生類型圖204 改善人際關(guān)系的基本要決基礎(chǔ)改善人際關(guān)系的基本要決基礎(chǔ) —— 了解你的員工了解你的員工205我們了解員工的方式有哪些？風暴知識206團隊組建：地域、年齡、來源、文化、性格人員動態(tài)管理167。 □ 人事檔案167。 □ 性格／愛好／特長／思維方式167。 價值取向／積極性167。 □ 技能167。 □ 大事記錄（好事／壞事／缺勤）我們要了解員工哪些方面的動態(tài)167。 □ 培訓周期長167。 □ 難招聘167。 □ 無準備167。 □ 影響大167。 □ 刺頭界定關(guān)鍵崗位員工207改善人際關(guān)系的基本要訣⑴ 事先決定希望對方應(yīng)如何做⑵ 指導對方使其能做得更好⑴ 隨時注意下屬既少有又感人的工作或行為⑵ 贊賞時機要把握趁熱打鐵的原則⑴ 如果可能應(yīng)將理由告訴他⑵ 設(shè)法使下屬接受變更事先通知⑴ 發(fā)掘下屬潛在的能力⑵ 不要給下屬的發(fā)展設(shè)置障礙，激勵其志改善人際關(guān)系208209雙因素理論保健因素 激勵因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒 n激勵職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就210 生 理 需 要 安 全 需 要 社 會 需 要 尊重需要 自我實現(xiàn)馬斯洛的需求層次論211激勵的基本原則v 相對公平、正直v 做事業(yè)、有追求v 有成績且分享v 學到東西v 工作愉快v 關(guān)心生活v 管理與技術(shù)兩個上升通路v 允許失敗 ,但不容忍不忠誠212我們需要掌握哪些激勵方式？風暴知識213常見的激勵方式167。 □天女散花167。 □表示關(guān)懷167。 □具有特殊意義的禮物167。 □讓工作充滿挑戰(zhàn)性的刺激167。 □頒發(fā)獎狀167。 □和員工一起進餐167。 □給員工自已制定工作目標的機會167。 □鼓勵員工的獻身精神167。 □策劃員工之間的競爭167。 □暢通的交流機制214A與 B的矛盾如何處理 ?215 　 98%的矛盾來自于誤會！！216v 背景資料 :v Y組長所屬的單位是制造汽車零件的。這個月突然增加了保安裝置零件的訂單，因此 S組長所負責的工作場所的工作量陡然增加，決定從下月 1日到 20日，從包括 Y的工作場所在內(nèi)的其他工作場所，每一場所調(diào)派 1人，合計 3名員工來支援 S組長的工作場所。v Y的工作場所有下屬 4人，其中適合于支援的是 A一人。 A曾在 S組長的工作場所工作過，經(jīng)驗豐富，技能也極優(yōu)秀，但與同事之間的關(guān)系并不太融洽。v 在 S的工作場所里，曾與 A交惡的 B，現(xiàn)在是該工作場所的領(lǐng)導級人員。如果派 A前往支援，有可能再與 B產(chǎn)生問題。217問題的焦點 如果