生產(chǎn)總體計(jì)劃-資料下載頁(yè)
2025-01-06 12:20本頁(yè)面
【正文】 0 2 5 11 17 22 27 時(shí)間 0 2 5 9 11 18 23 27 車間 1 車間 2 空閑時(shí)間 (可利用到其它作業(yè) ) B D E C A B D E C A 生產(chǎn)控制 投入產(chǎn)出控制 (inputoutput control)管理投入產(chǎn)出間的關(guān)系 投入 產(chǎn)出 控制 基本概念 1)投入 :單位時(shí)間到達(dá)某車間的作 業(yè)量 (用金額 ,訂單 ,作業(yè)量 , 物量表示 ) 2)負(fù)荷 :是以后應(yīng)處理的工作總量 , 指系統(tǒng)內(nèi)在制品儲(chǔ)存或積壓 訂單的水平 3)產(chǎn)出 :完成的作業(yè)量 (產(chǎn)出率由生 產(chǎn)能力和負(fù)荷決定 ) 4)生產(chǎn)能力 (capacity):單位時(shí)間能 夠生產(chǎn)的最大產(chǎn)出率 圖 5投入產(chǎn)出控制仿真模型 投入 產(chǎn)出 負(fù)荷量 生產(chǎn)能力 投入太少時(shí)降低機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)率 ,增加了閑散人力 增加了單位生產(chǎn)費(fèi)用 投入太多時(shí)因在制品的增加 ,使運(yùn)行資本增加 訂單的平均完成時(shí)間增加 ,降低生產(chǎn)系統(tǒng)性能 生產(chǎn)控制 圖 6投入產(chǎn)出的關(guān)系 產(chǎn)出率隨著在制品庫(kù)存水平的提高能增加到 一定水平 ,但超過(guò)此水平后因在制品太多 ,影 響生產(chǎn) ,使產(chǎn)出率減少 在制品庫(kù)存增加時(shí)訂單的等待時(shí)間變長(zhǎng) ,因 此平均 L/T 既平均完成時(shí)間變長(zhǎng) .而且平均 L/T 的分散也變大 在制品水平 Lead Time 或 產(chǎn) 出 物 產(chǎn)出率 L/T 的分散 平均 L/T 生產(chǎn)控制 小型工廠或大型工廠的個(gè)別部門為了表示作業(yè)計(jì)劃和進(jìn)展程度 控制各作 業(yè)按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行 ,經(jīng)常利用 Gantt圖 一眼掌握作業(yè)的進(jìn)展 ,并以此為基礎(chǔ)重新分配作業(yè)間的人力和設(shè)備等資源 Gantt 日程控制 圖 7日程控制用 Gantt圖例 期間 作業(yè) 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 A B C 作業(yè)開(kāi)始 作業(yè)結(jié)束 計(jì)劃期間 作業(yè)進(jìn)度 研究日 維修 ,保養(yǎng)等 非生產(chǎn)活動(dòng) 生產(chǎn)控制 均衡線法 (LOB: line of balance)應(yīng)用于多種部品組裝的制造 ,裝配 工程的日程控制 定期檢查各構(gòu)成品或各生產(chǎn)階段的作業(yè)進(jìn)展情況 ,判斷是否與整體制 造或裝配作業(yè)日程表相符合 ,若有耽誤可以分析是那一段的原因 均衡線法 日程控制 適用過(guò)程 1)制作顯示成品交貨計(jì)劃的 目標(biāo)圖表 2)將生產(chǎn)單位成品所需的全部活動(dòng)順序和作業(yè)時(shí)間用 裝配圖 表示 3)制作能表示成品的累積生產(chǎn)實(shí)際的 進(jìn)度表 4)把滿足交貨計(jì)劃的累積產(chǎn)出量用光滑的線在進(jìn)度表上畫(huà)出來(lái) , 比較和分析 計(jì)劃與實(shí)際的差距 生產(chǎn)控制 供貨計(jì)劃如左下表 ,5月末研討日當(dāng)天實(shí)際供貨量為 5個(gè)單位時(shí) ,運(yùn)用均衡線法進(jìn)行 日程控制 . 首先以下列資料為基礎(chǔ)求出目標(biāo)圖表 例 均衡線法實(shí)例 月 供貨計(jì)劃 累積供貨計(jì)劃 5 6 7 8 9 10 10 10 5 15 15 5 10 20 25 40 55 60 60 50 40 30 20 10 60 50 40 30 20 10 目標(biāo)圖表 累積量 研討日 5 6 7 8 9 10 月 生產(chǎn)控制 制作生產(chǎn)單位成品需要的所有活動(dòng)順序和完成點(diǎn)的裝配圖表 這里包括全部 7項(xiàng)活動(dòng) ,各活動(dòng)的結(jié)束始點(diǎn)用產(chǎn)品完成月數(shù)來(lái)表示 例 續(xù) 裝配圖表 自己裝配 ,制作 部品購(gòu)入 外加工 3 2 1 0 產(chǎn)品完成 開(kāi)始點(diǎn) 產(chǎn)品完成 全部月數(shù) 1 3 6 7 2 5 4 構(gòu)成品 B的部品 采購(gòu)結(jié)束 構(gòu)成品 B的 裝配結(jié)束 構(gòu)成品 A的中間 裝配品結(jié)束 構(gòu)成品 A的部品 采購(gòu)結(jié)束 構(gòu)成品 A的 裝配結(jié)束 接收外加工裝配品 最終裝配結(jié)束 生產(chǎn)控制 制作裝配圖表后參考供貨計(jì)劃 ,目標(biāo)圖表 ,裝配圖表 ,求出研討日 ,現(xiàn)在的 控制點(diǎn)別累積生產(chǎn)量和均衡線 ,這是為了制作進(jìn)度表與實(shí)際相比較和分析 而做的 例 續(xù) 1 2 3 4 5 6 7 控制點(diǎn) (1)累積生產(chǎn)量 (2)均衡線 (3)充足與否 [(1)(2)] 40 30 20 25 25 15 5 40 25 25 25 20 20 10 0 +5 5 0 +5 5 5 控制點(diǎn) :均衡線法中各活動(dòng)的完成時(shí)刻 生產(chǎn)控制 下面根據(jù)前一張資料制作的進(jìn)度表 ,與目標(biāo)圖表相比較 ,把特定研討日的 均衡線圖示化 ,最后作業(yè)進(jìn)度與實(shí)際相比較和分析 例 續(xù) 60 50 40 30 20 10 累積量 研討日 5 6 7 8 9 10 月 1 2 3 4 5 6 7 5 6 2 3 4 1 到產(chǎn)品完成始點(diǎn) 控制點(diǎn) 2,5比計(jì)劃進(jìn)行的快 控制點(diǎn) 1,4按計(jì)劃進(jìn)行 控制點(diǎn) 5,6,7比計(jì)劃進(jìn)行的慢 研討日當(dāng)時(shí)實(shí)際交貨量為 5,比計(jì)劃少 5個(gè) 其理由是構(gòu)成品 A裝配作業(yè) (6)被耽誤 并且因?yàn)?A的中間裝配品 (3)被耽誤 因此需要對(duì) A的中間裝配追加人力 ,設(shè)備的投入 進(jìn)度圖表及均衡線 某一裝配線正在生產(chǎn) A B C三種產(chǎn)品 ,有關(guān)資料如下 問(wèn)題 4 基礎(chǔ)庫(kù)存 A B C 周需求 經(jīng)濟(jì)批量大小 周生產(chǎn)率 產(chǎn)品 10,000 6,000 9,000 2,000 1,000 2,000 3,000 1,500 4,000 1,500 1,500 2,000 (1)如果一次生產(chǎn)一批量時(shí) ,采用消盡方法以后 5周的生產(chǎn)順序是 ? (2)5周末的庫(kù)存是 ? (3)需要生產(chǎn)能力的調(diào)整嗎 ? 某一車間中應(yīng)處理的 5項(xiàng)作業(yè)的處理時(shí)間和交貨日期如下 問(wèn)題 5 處理時(shí)間日 A B C D E 交貨期 作業(yè) 3 2 2 5 4 20 15 14 23 16 (1)假如今天是 10日 ,用緊急率規(guī)則決定作業(yè)順序 (2)從 (1)中求出的順序從今天開(kāi)始處理作業(yè)時(shí)那 些作業(yè)在交貨日之前完成不了 下列 5個(gè)訂單經(jīng)過(guò)車間 問(wèn)題 7 到交貨 所剩時(shí)間日 A B C D E 剩余處理 時(shí)間日 作業(yè) 20 19 16 10 18 14 15 9 5 10 (1)對(duì)各訂單求出富余時(shí)間后根據(jù)最小富余時(shí)間 規(guī)則排出作業(yè)順序 (2)對(duì)各訂單求出緊急率后 ,按照緊急率規(guī)則排 出作業(yè)順序 (3)從平均結(jié)束時(shí)間的觀點(diǎn)來(lái)看哪一規(guī)則帶來(lái)更 好的結(jié)果 某一車間要處理的 5項(xiàng)作業(yè)的處理時(shí)間和交貨日期如下 問(wèn)題 6 處理時(shí)間日 A B C D E 交貨期 作業(yè) 8 10 12 3 7 15 12 30 10 9 (1)用最短處理時(shí)間規(guī)則求出作業(yè)順序 ,平均完成 時(shí)間 ,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù) ,平均耽誤交貨時(shí)間 (2)用最短交貨日規(guī)則求出作業(yè)順序平均完成 時(shí)間 ,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù) ,平均耽誤交貨時(shí)間 演講完畢，謝謝觀看！
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