【正文】 西扇動翅膀，可能會在美國的德克薩斯州引來颶風?！? 61 什么是系統(tǒng)思考 系統(tǒng)思考：就是要把事物聯(lián)系起來，以系統(tǒng)的整體觀點來考慮問題。系統(tǒng)思考可以使我們縱觀全局、掌握重點。 系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于看穿復(fù)雜背后引起變化的結(jié)構(gòu)，但這絕不意味著要忽視復(fù)雜性，而是要把許多雜亂的片段結(jié)合成為前后一貫的 “故事 ”，明白地指出問題的癥結(jié)，以及找出較為持續(xù)有效的對策。 系統(tǒng)思考的三點要求： 1）應(yīng)防止分割思考，要整體思考； 2）應(yīng)防止靜止思考，要動態(tài)思考； 3）應(yīng)防止表面思考，要本質(zhì)思考。 62 如何系統(tǒng)思考 —— 消除組織成長的智障 局限思考 歸罪于外 不能覺察漸進變化威脅 ? 只專注于自身職務(wù)上 ? 做不好責任在別人 ? 不夠細密的整體規(guī)劃 ? 只見樹木不見樹林 ? 以老眼光看新問題 ? 無法學會如何創(chuàng)造 ? 安于現(xiàn)狀 ? 層級結(jié)構(gòu)日漸加深加大， ? 成為各部門之間的鴻溝 63 歸罪于外 產(chǎn)品 銷不動 怨 廣告 行銷 怨 質(zhì)量 質(zhì)量 怨 生產(chǎn) 生產(chǎn) 怨 技術(shù) 技術(shù) 怨 財務(wù) 財務(wù) 領(lǐng)導(dǎo) 廣告 怨 行銷 領(lǐng)導(dǎo) 歸 罪 于 外 怨 64 青蛙效應(yīng)：不能覺察漸進變化的威脅 ? 緩慢的、漸進的、不易察覺的變化過程，往往導(dǎo)致致命的威脅。 ? 居安思危 ? 防微杜漸 ? 防患于未然 65 系統(tǒng)解決 ? 冰山水面上的部分是事件、現(xiàn)象。 ? 冰山的水面以下部分是組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)部分，占整個的 90%。 事件 行為模式 結(jié)構(gòu) 心智模式 愿景 冰山水面之下部分 事件層面 模式層面 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面 1.“冰山理論 ” 66 你是在哪個層面上解決問題？ 事件層面：癥狀解決 —— “ 救火 ” ，問題還會回來； 模式層面：發(fā)現(xiàn)規(guī)律、趨勢 —— “ 預(yù)防 ” 措施； 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面：根本解決 —— 找到問題根源、高杠桿點， 杜絕問題本身。 ?案例分析 事實 措施 事件層面 辦公室燈泡又燒壞了，約 2周就要換 換燈泡 模式層面 燈泡更換比以前快了 4倍 每隔兩周換一次燈泡 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面 供電系統(tǒng)運行高峰時會引起燈泡燒壞，還可能引起更嚴重的問題 改造供電系統(tǒng)，使供電相對穩(wěn)定 67 大質(zhì)量概念 ?小質(zhì)量概念：產(chǎn)品（包括服務(wù)）質(zhì)量 ? 性能 /壽命 /可靠性 /安全性 /維修性 /經(jīng)濟性 /時間性 ? q q q ?大質(zhì)量概念：產(chǎn)品質(zhì)量 +過程質(zhì)量 ? 實物質(zhì)量 /成本 /周期時間 /環(huán)保 /安全 ? q 綜合質(zhì)量（人機料法測環(huán) 5M1E） ?體系質(zhì)量： ? 9000→ → （經(jīng)營質(zhì)量） Q 過程輸出 過程因素 (5M1E) 68 人機料法測環(huán) 5M1E 69 質(zhì)量管理的系統(tǒng)性 現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個 “ 點、線、面、體、網(wǎng) ” 的發(fā)展軌跡： ?點：質(zhì)量檢驗階段（進貨、生產(chǎn)過程、最終檢驗） ?線：－向前端的延伸／發(fā)展 ?面：－向所有職能領(lǐng)域的擴展 ?體：－大質(zhì)量的系統(tǒng)化管理 ?網(wǎng)：質(zhì)量鏈管理－跨公司質(zhì)量管理 大質(zhì)量 體系質(zhì)量 /經(jīng)營質(zhì)量 過程質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量 營銷 設(shè)計 采購 生產(chǎn) 質(zhì)量 服務(wù) 行政支持 Y 統(tǒng)計過程控制 進貨檢驗 過程檢驗 最終檢驗 過程 職能 70 建設(shè)學習型組織的步驟 第一、實現(xiàn)自我超越：組織生命的源泉 第二、完善心智模式：提高組織的“智商” 第三、共創(chuàng)未來愿景：組織的凝聚力 第四、加強團隊學習：學習型班組建設(shè) 第五、運用系統(tǒng)思考：與各項修煉的整合 第六、建立學習體系：找準切入點 71 微軟公司的學習 “ 三理念 ” ： ① 通過自我批評的學習（一種適應(yīng)型學習） “ 事后分析 ” 、 “ 過程審計 ” 、 “ 自食其果 ” 等活動； ② 通過信息反饋的學習（一種適應(yīng)型學習） 用戶熱線電話、最終用戶滿意度調(diào)查、產(chǎn)品跟蹤研究； ③ 通過交流共享的學習（適應(yīng)型學習或創(chuàng)造性學習） 相同職能經(jīng)理 “ 蘭色托盤 ” 午餐會 開發(fā)員 “ 自帶酒飯 ” 午餐會 部門之間的相互觀摩學習 甚至加長餐桌 ?? 第六、建立學習體系：找準切入點 72 ? 與工作不可分離的學習 —— 工作學習化，學習工作化 反應(yīng)系統(tǒng) 反思系統(tǒng) 共享系統(tǒng) ? 團隊共同的學習 ——在反饋、反思、共享基礎(chǔ)上的學習 學習體系 ? 學后必須要有新行為 ——提升能力而不只是獲取知識 73 找準切入點：學習型組織建設(shè)的案例 ? 百事可樂公司的行動學習（一種適應(yīng)型學習） ? 培養(yǎng)高級管理人才的行動學習項目 : ? 每期 5天 ,由 9位來自不同部門的主管參加 。 ? 參加者都自帶一個題目 ? (如 :如何為部門減少開支 ?怎樣提高增長 ?等等 )。 ? 全學習班的人一起討論、研究所有的項目 ,得出解決方案，并且親自參加 。 ? 會后主管們回到崗位上執(zhí)行這些項目 。 ? 6天以后再回來開 3天會總結(jié)、交流結(jié)果 ?? 74 找準切入點：學習型組織建設(shè)的案例 ? 公司如何實施 “ 六西格瑪 ” （創(chuàng)造型學習） ? 1996年，韋爾奇發(fā)動了企業(yè)史上規(guī)模最大的、領(lǐng)導(dǎo)者兼任教師的試驗 —— “ 六西格瑪 ” 全面推廣項目。 ? 經(jīng)挑選的 ，先經(jīng)專家培訓(xùn)六西格瑪?shù)幕A(chǔ)理論和工具，成為 “ 黑帶 ” 全職教師，脫產(chǎn)兩年 ,被派到公司各個部門向 30萬員工傳授并領(lǐng)導(dǎo)兩萬多個運用項目。 ? 他們與員工一起用這些工具發(fā)現(xiàn)和診斷問題，尋求優(yōu)化流程和提高質(zhì)量的解決方案。 ? “ 晨會 ” 、 “ 反醒臺 ” 、 “ 尋找最佳做法 ” 的講座會?? 75 總結(jié)：學習績效的 “ 三一律 ” 將外在的學習要求 內(nèi)化為學員的學習動機 將內(nèi)在的素質(zhì)能力 外化為學員的行為 將外在的知識、理念 內(nèi)化學員的素質(zhì)能力 三位一體以績效為核心 ——知識饑渴 ——自身中毒 績效 76 The End 謝謝 !