【正文】 纖替換成單模光纖。 六、實施步驟和進度 根據埃森哲公司的建議和項目進展的現狀,揚子石化公司ERP項目實施分四個階段進行,進度為:項目啟動階段 2003年2月26日至3月15日,SAP培訓設計階段至2003年3月底,完成揚子石化公司ERP試點總體方案至2003年4月底,完成揚子石化公司ERP初步設計、立項報告。至2003年5月底完成信息基礎與網絡布局設計,6月至8月上旬信息基礎與網絡采購及建設6月初至6月中旬,SAP典型業(yè)務流程演示7月上旬詳細業(yè)務流程設計簽字確認實施階段8月中旬,系統(tǒng)配置和單元測試結束8月下旬至10月中,進行系統(tǒng)集成測試10月中至12月初,用戶接受測試2004年1月中旬,數據試轉換結束。最終用戶培訓結束2004年3月8日,靜態(tài)數據轉換結束2004年3月14,補充交易數據錄入完畢2004月3月15日,系統(tǒng)上線支持階段 按照中國石化公司的要求,揚子石化公司ERP應在2004年3月上線。七、措施在組織落實方面,成立了馬志平董事長、戴厚良總經理為組長的揚子石化公司ERP項目指導委員會,下設ERP項目管理組,同時成立了ERP項目工作專業(yè)組,由組長、關鍵用戶以及埃森哲顧問組成。在人員落實方面,揚子石化公司各有關業(yè)務部門積極配合,明確了財務、銷售、物裝、庫存、設備維護等模塊的處級牽頭領導。明確了全職關鍵用戶名單。明確了六大生產廠的負責領導和對口聯絡人員。在辦公環(huán)境方面,揚子石化公司已確定ERP項目辦公室的集中辦公場所,目前準備工作正在抓緊進行。在業(yè)務流程重組方面,詳細分析揚子石化公司現狀,確定ERP實施后的具體提升點。結合揚子石化公司的機構改革,開展業(yè)務流程重組(BPR)工作。目前財務一級核算、物資一級庫存已經基本明確。在詳細設計時,盡可能充分體現揚子石化公司機構改革對ERP工作的良性互動作用,以及對揚子石化公司的業(yè)務的精簡整合與提升。在資源整合方面,實施ERP將盡可能充分利用現有的各種資源,改造和整合原有的各種應用系統(tǒng),使ERP系統(tǒng)在生產管理方面與石化行業(yè)的各種應用軟件能夠有機的結合,充分發(fā)揮事半功倍的效能,使得ERP系統(tǒng)在第一階段能對核心生產過程進行有效地控制和管理,在第二階段能對整個生產過程進行全面地控制和管理。八、投資計劃一總部統(tǒng)一規(guī)劃配置的軟件與硬件(由集團公司統(tǒng)一安排)二需配套完成的軟件、硬件、網絡配置、改造和擴容九、成效初步分析 借鑒國內外ERP項目實施范例,揚子石化公司通過ERP試點項目,力求實現以下幾方面的重要提升。結合ERP的實施,根據“扁平化”的原則對企業(yè)的組織構架進行改造,使之更趨同于現代企業(yè)的模式,同時對業(yè)務流程按實施ERP的最佳模式進行重組,這將是企業(yè)體制和機制改革的一個重大舉措,將會對揚子石化公司現有的運作和未來的發(fā)展能力有很大的提升。根據揚子石化公司加工進口原油數量大、品種多,優(yōu)化生產方案潛力較大的特點,充分重視生產計劃的編制和有效的實施。在揚子石化公司原有較好的信息化基礎上,結合ERP的實施,使揚子石化公司生產信息集成更加完善,從而為ERP在石化行業(yè)全面實施創(chuàng)造經驗,在強化煉化企業(yè)生產管理,實現降本增效方面發(fā)揮積極的作用。隨著ERP的實施成功,將使揚子石化公司在信息化進程中邁進一大步,使揚子石化公司在企業(yè)信息化有較大的提升,為揚子石化公司真正實現企業(yè)信息化打好堅實的基礎。十、項目實施風險 據統(tǒng)計,ERP系統(tǒng)實施項目中,雖然有不少成功的案例,但也存在相當風險。實施風險實施隊伍組織 實施隊伍和實施人員對于ERP系統(tǒng)的成功實施至關重要。由具有豐富ERP系統(tǒng)項目實施和企業(yè)流程管理經驗的咨詢人員和企業(yè)內部的管理人員、業(yè)務人員以及技術人員一起組成項目實施小組。然而經常發(fā)生在實施過程中各方人員不到位,完全由計算機背景的技術人員組成實施隊伍,這將隱藏著巨大的風險。 需求分析 ERP系統(tǒng)的選擇是一項十分復雜的工作。實際上,就所有系統(tǒng)而言,一些表面的用戶信息需求是容易得到滿足的。而更深一步的企業(yè)獨特性的需求才是需要予以最多考慮的。如果開發(fā)小組對用戶的需要不作深入地分析,蜻蜓點水似地調研、僅從技術角度考慮問題,往往會在系統(tǒng)實施一段時間以后,才發(fā)現具體業(yè)務及管理需求并沒有得到滿足,但此時系統(tǒng)已經安裝完成,如需修改,仍將耗費大量的人力、物力資源,甚至無法改動。實施時間 在實施ERP的這一漫長過程中,進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行,對ERP項目的實施時間以及成敗至關重要。許多ERP實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃,在實施過程中不能按時實現里程碑性的目標,造成項目遙遙無期,領導人員和實施人員喪失信心,原定的目標已經發(fā)生變化,從而導致最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴重延誤。 實施成本 ERP實施過程中需要投入較大的成本,實施結束時資金付出往往遠遠超出當初的預算,ERP系統(tǒng)實施的成本可能是軟件價格的三到五倍。聘用咨詢顧問以及為此所花的成本可能會達到整個ERP實施預算的30%。許多意想不到的開支往往使成本急劇增加,因此應有很好的成本控制計劃。系統(tǒng)安全 系統(tǒng)安全包括:操作系統(tǒng)授權、網絡設備權限、應用系統(tǒng)功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監(jiān)督、數據更改的追蹤、數據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督,等等。目前,普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現象。諸如用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統(tǒng)在安全設計上存在著漏洞和缺陷,導致系統(tǒng)的癱瘓。系統(tǒng)集成 企業(yè)中原先各自分離開發(fā)的一些自動化信息孤島在和ERP集成時會發(fā)生很多接口上的困難,要深入了解各孤島內部機制,將其有機地集成并非一件易事,數據庫的共享有需要數據的規(guī)范和利益各方的協調,一旦考慮不周,很難將系統(tǒng)集成起來。技術風險 揚子石化公司是國內第一家實施ERP的煉化一體化企業(yè)。產品價值鏈長,業(yè)務量大面廣。造成項目實施范圍廣、業(yè)務類型多、產品多種多樣,可能是國內目前為止ERP實施難度最大的。這就要求業(yè)務部門和咨詢公司緊密配合。咨詢公司既要借鑒國外實施經驗,又要結合揚子石化公司的實際情況,才能為揚子石化公司ERP試點設計制定最合適的方案。管理變革風險管理理念轉變 ERP系統(tǒng)的實施是一個管理項目,而非僅僅是一個IT項目。不少企業(yè)高層管理人員尚未認識到這一點:在選擇系統(tǒng)時僅由技術主管負責,缺少業(yè)務部門用戶的參與。在實施系統(tǒng)時僅由技術部門負責,缺少管理人員和業(yè)務人員的積極參與。項目經理由技術部門的領導擔任,高級管理人員、尤其是企業(yè)的一把手未能親自關心負責系統(tǒng)實施。由此種種現象,需要企業(yè)管理人員轉變認識加以改善。 管理觀念的轉變還體現在ERP系統(tǒng)實施過程對企業(yè)原有的管理思想的調整上。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件,更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并結合企業(yè)實際情況加以運用,才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。因此,在實施過程中企業(yè)管理人員和業(yè)務人員轉變管理思想是一個必不可少的痛苦過程,順利轉變管理思想,在某種意義上而言是ERP系統(tǒng)成功實施的最關鍵的因素。業(yè)務流程 實施ERP系統(tǒng),必須對企業(yè)的業(yè)務流程進行重組。成熟、先進的ERP系統(tǒng)的業(yè)務流程模板值得借鑒,但是業(yè)務流程的重組牽涉到人員的變動、權力的重新分配、組織機構的改變,會觸動某些人的既得利益,形成很大的阻力,往往使領導者望而卻步,保留原有冗余,低效的流程將使先進的ERP系統(tǒng)失去用武之地。 ERP在實施過程中的負面效應可能會破壞正常的業(yè)務流程并影響業(yè)務的連續(xù)性,從而對設備和工作環(huán)境造成影響。另外由于無法獲得既懂管理又懂軟件系統(tǒng)的專門人才,項目的結果可能會不符合管理層和最終用戶的期望。管理持續(xù)改善 ERP系統(tǒng)一旦上線試運行,許多人便大松一口氣,一旦碰到新問題往往便怨天尤人,其實任何一個信息系統(tǒng)都有相當長的試行、維護期,要持續(xù)不斷地改善,對此應有思想準備。 揚子石化公司將全力配合埃森哲咨詢公司,并在中國石化公司相關部門的指導下,遵照中國石化ERP 項目指導委員會制定的實施策略和方針,在項目初步設計方案獲得正式批準后,加快設計和實施工作,主動到位,爭取時間,早出成果,盡快見效,積極探索適合國有大型企業(yè)建設ERP系統(tǒng)的有效方法和途徑,為未來的進一步推廣積累經驗。