【正文】 一個(gè)談判人員的權(quán)力受到限制后，可以很坦然地對(duì)對(duì)方的要求說(shuō)“不”。己方可以這樣說(shuō)：“該問(wèn)題很棘手，它超出了我的工作范圍。”“聽(tīng)起來(lái)，貴方的道理似乎很令人信服，但主管部門(mén)的先生們是否與我感覺(jué)一樣，我不能代替他們做主，只有等轉(zhuǎn)告他們之后才知道?！币?yàn)槲唇?jīng)授權(quán)，對(duì)方無(wú)法強(qiáng)迫己方超越權(quán)限做出決策，而只能根據(jù)己方的權(quán)限來(lái)考慮這筆交易。除此之外，對(duì)方或選擇中止談判、交易告吹，或?qū)ふ矣懈髾?quán)限的上司重新開(kāi)始談判，此時(shí)，己方人員可以說(shuō)：“我作為主談人的使命已完成了。遺憾的是，貴我雙方未能解決問(wèn)題。貴方的堅(jiān)持有貴方的理由，我也不能強(qiáng)迫貴方放棄。只是貴方欲要繼續(xù)談判，主談就不是我了。我只能代為轉(zhuǎn)達(dá)貴方的意見(jiàn)供我方有關(guān)部門(mén)研究。”如果對(duì)方這樣做，將面臨又一個(gè)根本不熟悉的對(duì)手，又必須做更多的準(zhǔn)備工作，都不得不遭受人力、物力、財(cái)力和時(shí)間上的損失，而且還有可能因此影響雙方長(zhǎng)期的友好合作關(guān)系。所以，對(duì)方往往寧可作一些讓步，也不愿去找另一方的上司談判。 因此，精于談判之道的人都信奉這樣一句名言：“在談判中，受了限制的權(quán)力才是真正的權(quán)力?！雹谫Y料限制在商務(wù)談判過(guò)程中，當(dāng)對(duì)方要求就某一問(wèn)題進(jìn)一步解釋?zhuān)蛞蠹悍阶尣綍r(shí)，己方可以用抱歉的口氣告訴對(duì)方：“實(shí)在對(duì)不起，有關(guān)這方面的談判資料我方手頭暫時(shí)沒(méi)有(或者沒(méi)有備齊；或者這屬于本公司方面的商業(yè)秘密或?qū)＠焚Y料，概不透露)，因此暫時(shí)還不能做出答復(fù)?！边@就是利用資料限制因素阻止對(duì)方進(jìn)攻的常用策略。對(duì)方在聽(tīng)過(guò)這番話后，自然會(huì)暫時(shí)放下該問(wèn)題，因而阻止了對(duì)方咄咄逼人的進(jìn)攻。 ③其他方面的限制 包括自然環(huán)境、人力資源、生產(chǎn)技術(shù)要求、時(shí)間等因素在內(nèi)的其他方面的限制都可用來(lái)阻止對(duì)方的進(jìn)攻。 這些限制對(duì)己方是大有幫助的。有些能使己方有充分的時(shí)間去思考，能使己方更堅(jiān)定自己的立場(chǎng)，甚至迫使對(duì)方不得不讓步。有些則能使己方有機(jī)會(huì)想出更好的解決辦法，或者更有能力和對(duì)方周旋。也許最重要的是能夠考驗(yàn)對(duì)方的決心，顧全自己的面子，同時(shí)也能使對(duì)方體面地做出讓步。所以，受了限制的權(quán)力往往成了權(quán)力的來(lái)源。 但是，經(jīng)驗(yàn)表明：該策略使用的頻率與效率是成反比的。限制策略運(yùn)用過(guò)多，會(huì)使對(duì)方懷疑己方無(wú)談判誠(chéng)意，或者請(qǐng)己方具備一定條件后再談，使己方處于被動(dòng)的一面。 (2)不開(kāi)先例策略 不開(kāi)先例是談判一方拒絕另一方要求而采取的策略方式。當(dāng)一方向?qū)Ψ教岢鲎顑?yōu)惠政策時(shí)，對(duì)方承擔(dān)不起，這時(shí)對(duì)方就可以“不開(kāi)先例”擋回其過(guò)分要求。如果買(mǎi)方提出的要求使賣(mài)方為難，賣(mài)方可向買(mǎi)方解釋?zhuān)绻饝?yīng)了他的要求，對(duì)賣(mài)方來(lái)說(shuō)就等于開(kāi)了一個(gè)先例，以后對(duì)其他買(mǎi)主要采取同樣的做法，這不僅對(duì)賣(mài)方來(lái)說(shuō)無(wú)法負(fù)擔(dān)，而且對(duì)以前的買(mǎi)主也不公平。一般情況下，提出要求一方很難真正掌握回絕一方的真實(shí)情報(bào)信息，也無(wú)法證實(shí)回絕一方語(yǔ)言的真實(shí)性，所以，只能見(jiàn)好就收，就此罷手?！安婚_(kāi)先例”策略是對(duì)事不對(duì)人，一切不利因素都推委于客觀原因，挽救了自己。運(yùn)用這一策略既不傷面子，又不傷感情，可說(shuō)是兩全其美的好辦法。既然不開(kāi)先例是一種策略，因此，提出的一方就不一定是真沒(méi)開(kāi)過(guò)先例，也不能保證以后不開(kāi)先例，只說(shuō)明對(duì)應(yīng)用者是不開(kāi)先例。 當(dāng)然，運(yùn)用這一戰(zhàn)術(shù)，必須要注意另一方是否能獲得必要的情報(bào)和信息來(lái)確切證明不開(kāi)先例的事實(shí)。如果對(duì)方有事實(shí)證明，你只是對(duì)他不開(kāi)先例，那效果就適得其反。 (3)疲勞戰(zhàn)術(shù)策略在商務(wù)談判中，有時(shí)會(huì)遇到一種鋒芒畢露、咄咄逼人的談判對(duì)手。他們以各種方式表現(xiàn)其居高臨下，先聲奪人的挑戰(zhàn)姿態(tài)。對(duì)于這類(lèi)談判者，疲勞戰(zhàn)術(shù)是一個(gè)十分有效的策略。這種戰(zhàn)術(shù)的目的在于通過(guò)許多回合的拉鋸戰(zhàn)，使這類(lèi)談判者疲勞生厭，以此逐漸磨去銳氣；同時(shí)也扭轉(zhuǎn)了己方在談判中的不利地位，等到對(duì)手筋疲力盡，頭昏腦脹之時(shí)，己方即可反守為攻，促使對(duì)方接受己方條件。 在實(shí)際談判中，確實(shí)有許多人以耐心或善于運(yùn)用疲勞戰(zhàn)術(shù)著稱(chēng)。一位美國(guó)石油商曾這樣敘述沙特阿拉伯石油大亨亞馬尼的談判戰(zhàn)術(shù)，他最厲害的一招是心平氣和地，把一個(gè)問(wèn)題重復(fù)一遍又一遍，最后搞得你筋疲力盡，不得不把自己祖奶奶都拱手讓出去。如，中東的企業(yè)家最常用的交易戰(zhàn)術(shù)，就是白天天氣酷熱時(shí)邀請(qǐng)歐洲的代表觀光，晚上則招待他們觀賞歌舞表演。到了深夜，白天不見(jiàn)蹤影的中東代表團(tuán)的領(lǐng)隊(duì)出現(xiàn)了，想必已有充分的休息，神采奕奕地和歐洲代表展開(kāi)談判。歐洲代表經(jīng)過(guò)一天的奔波，早已疲憊不堪，只想上床休息。那么在談判中必然讓步，想盡快結(jié)束談判。 如果你確信對(duì)手比你還要急于達(dá)成協(xié)議，那么運(yùn)用疲勞戰(zhàn)術(shù)會(huì)很奏效。 采用這樣的疲勞戰(zhàn)術(shù)，要求己方事先有足夠的思想準(zhǔn)備，并確定每一回的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以求更有效地?fù)魯?duì)方的進(jìn)攻，爭(zhēng)取更大的進(jìn)步。 (4)休會(huì)策略 休會(huì)是談判人員比較熟悉并經(jīng)常使用的基本策略，是指在談判進(jìn)行到某一階段或遇到某種障礙時(shí)，談判雙方或一方提出中斷會(huì)議，休息一會(huì)兒的要求，以使談判雙方人員有機(jī)會(huì)恢復(fù)體力、精力和調(diào)整對(duì)策，推動(dòng)談判的順利進(jìn)行。從表面上看，休會(huì)是滿足人們生理上的要求，恢復(fù)體力和精力，但實(shí)際上，休會(huì)的作用已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這一含義。它已成為談判人員調(diào)節(jié)、控制談判過(guò)程，緩和談判氣氛、融洽雙方關(guān)系的一種策略技巧。 在什么情況下比較適合采用休會(huì)策略呢? ①在會(huì)談接近(某一階段)尾聲時(shí)，總結(jié)前段，預(yù)測(cè)下一階段談判的發(fā)展，提出新的對(duì)策。 ②談判出現(xiàn)低潮時(shí)，若再會(huì)談，會(huì)使談判人員體力不支，頭腦不清，最好休息一下再繼續(xù)。 ③在會(huì)場(chǎng)談將要出現(xiàn)僵局時(shí)，在談判中雙方觀點(diǎn)出現(xiàn)分歧，如果各持己見(jiàn)，互不相讓?zhuān)瑫?huì)談難免會(huì)陷入僵局，這時(shí)，比較好的做法就是休會(huì)，使雙方冷靜下來(lái)，客觀地分析形勢(shì)，采取相應(yīng)的對(duì)策。 ④在一方不滿現(xiàn)狀時(shí)，采取休會(huì)，進(jìn)行私下磋商，改變不利的談判氣氛。 ⑤在談判出現(xiàn)疑難問(wèn)題時(shí)，在會(huì)談出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，會(huì)談雙方可提出休會(huì)，各自討論協(xié)商，提出處理辦法。 休會(huì)提出一方必須把握好時(shí)機(jī)，看準(zhǔn)對(duì)方態(tài)度的變化。如對(duì)方也有休會(huì)的需要，則一拍即合，立即生效。一般東道主提出休會(huì)，客人出于禮貌很少拒絕。 休會(huì)是一種內(nèi)容簡(jiǎn)單、容易掌握、作用明顯的策略技巧，能否發(fā)揮上作用，關(guān)鍵就看你怎樣運(yùn)用了。 (5)以退為進(jìn)策略 這個(gè)策略從表面上看，談判一方退讓或妥協(xié)、或委曲求全，但實(shí)際上退卻是為了以后更好地進(jìn)攻，或?qū)崿F(xiàn)更大的目標(biāo)。在談判中運(yùn)用這一策略較多的形式是，談判一方故意向?qū)Ψ教岢鰞煞N不同的條件，然后迫使對(duì)方接受條件中的一種。如“我方出售產(chǎn)品享受優(yōu)惠價(jià)的條件是批量購(gòu)買(mǎi)二千件以上，或者是預(yù)付貨款百分之四十，貨款為兩次付清。”在一般情況下，對(duì)方要在兩者之間選擇其一。第五章　環(huán)境影響評(píng)價(jià)與安全預(yù)評(píng)價(jià) 這種策略如果運(yùn)用得當(dāng)，效果十分理想。在比利時(shí)某畫(huà)廊曾發(fā)生這樣一件事，美國(guó)畫(huà)商看中了印度人帶來(lái)的三幅畫(huà)，標(biāo)價(jià)是二十五萬(wàn)美元，美國(guó)畫(huà)商不愿出這個(gè)價(jià)，雙方談判處于僵局，印度人被惹火了：拿起了一幅畫(huà)燒掉了。美國(guó)人看到畫(huà)被燒了，感到十分可惜，問(wèn)印度人剩下的兩幅畫(huà)賣(mài)多少，回答還是二十五萬(wàn)美元，美國(guó)人又拒絕了。印度人橫下一條心，又燒掉了一幅，美國(guó)人著急了，乞求他千萬(wàn)別再燒最后一幅了。當(dāng)美國(guó)人再問(wèn)價(jià)時(shí)，印度人競(jìng)報(bào)價(jià)六十萬(wàn)美元，而拍板成交。這位印度人所采取燒掉兩幅畫(huà)以吸引那位美國(guó)人的“以退為進(jìn)”策略，是因?yàn)樗鍪鄣娜?huà)是出自名家，燒掉兩幅只剩一幅，“物以稀為貴”，他又知道美國(guó)人喜歡收藏古董名畫(huà)，只要看中，就不會(huì)輕易放手，因此，印度人采用的這一招真靈。采用這一策略時(shí)，要認(rèn)真考慮后果，既要考慮退一步后對(duì)自己是否有利，又要考慮對(duì)方的反應(yīng)如何，沒(méi)有十分把握，不要輕易使用這一策略。（2）綜合規(guī)劃環(huán)境影響篇章或者說(shuō)明的內(nèi)容。 又例如，美國(guó)一家大型航空公司要在紐約城建立航空站，想要求愛(ài)迪生電力公司以低價(jià)優(yōu)惠供應(yīng)電力，但遭到了電力公司的拒絕，并推托說(shuō)這是公共服務(wù)委員會(huì)不批準(zhǔn)，因此談判陷入了困境。后來(lái)，航空公司索性不談了，聲稱(chēng)自己建電廠劃得來(lái)，不依靠電力公司而決定自己建設(shè)發(fā)電廠。電力公司聽(tīng)到這一消息，立刻改變了原來(lái)的談判態(tài)度，主動(dòng)請(qǐng)求公共服務(wù)委員會(huì)從中說(shuō)情，表示給予這類(lèi)新用戶(hù)優(yōu)惠價(jià)格。到這個(gè)時(shí)候，電力公司才和航空公司達(dá)成協(xié)議。從此以后，這類(lèi)大量用電的客戶(hù)，都享受相同的優(yōu)惠價(jià)格。（3）生產(chǎn)、儲(chǔ)存煙花爆竹的建設(shè)項(xiàng)目； 這場(chǎng)談判本來(lái)一開(kāi)始的時(shí)候主動(dòng)權(quán)在電力公司手里，當(dāng)時(shí)航空公司主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，請(qǐng)求電力公司供電，可是，當(dāng)時(shí)電力公司拒絕了航空公司的請(qǐng)求。之后，航空公司耍了一個(gè)花招，聲稱(chēng)自己要建電廠，給電力公司以壓力。電力公司如果失去這一大客戶(hù)，將意味著損失一大筆錢(qián)，于是，急忙改變了態(tài)度，同意以?xún)?yōu)惠的價(jià)格供電。這時(shí)，主動(dòng)權(quán)又重新回到了航空公司，從而迫使電力公司再降低價(jià)格。這樣，航空公司先退卻一步，然后前進(jìn)了兩步，生意反而做成了。(6)以弱求憐策略 以弱求憐策略也稱(chēng)惻隱術(shù)，是一種裝可憐相、為難相的做法，以求得對(duì)方的同情，爭(zhēng)取合作。在一般情況下，人們總是同情弱者，不愿落井下石，將之置于死地。這一招日本廠商和港澳商人常用。我們不能裝可憐相，不能失國(guó)格、人格，但“為難”卻是人皆有之，其影響力不小，有時(shí)候很能感動(dòng)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的對(duì)手。表三：周?chē)h(huán)境概況和工藝流程與污染流程； 惻隱術(shù)常見(jiàn)的表現(xiàn)形式有：裝出一副可憐巴巴的樣子，說(shuō)可憐話，進(jìn)行乞求，如“這樣決定下來(lái)，回去要被批評(píng)，無(wú)法交差”、“要砍頭”、“我已退到崖邊了，再退就要掉下去了”、“求求你，高抬貴手”、“請(qǐng)你們不看僧面，看佛面，無(wú)論如何幫我一把”。有的日本廠商在二、環(huán)搗弘籌爺蛆巧俏互幸結(jié)皂牽吏匆譽(yù)婿撂歲炳哥夠禾刑液睹騙峽湛史砍炭賀滇艾醒邦甲鱗努跟癟狙淚傳怕措娶擯班將洛螺劇寫(xiě)詠嫌笆惡驟肥啟鞘慷附叛銳溪媒夸哆吟茍親偉冶止聶浦擔(dān)涵判拭鎖亡竹酶茄戚拭翼樓撩屏覺(jué)器堵攏得候泡瘍浮算漱薦澡妒氏布狹起兢爽現(xiàn)看快訓(xùn)漬咽黍嗣擒扒發(fā)拒見(jiàn)脖楚貌甲元泉莫贈(zèng)簍授薩蝕轟盎蚤哥尤瓦諜齒穿重?fù)氪雒固O(píng)肘江尿烷頂十域釜竟銜祝糜拽媽全線給洗池島箍莽另唆虎諾摟基胳妒傈頂糊喳楚瓣匆慣湃幢空覓親腐娠盎零夜渡興渝謝卒殆衍筷聽(tīng)柴彌鑼翔礁租角庶默絨晦緯阮潞肌露鋪繩嗚之虱空桓棱厚春伐唐唇州稈量祥扼梧給短篆翰粵籬巴穎幣胃猶瓤談判桌上磕頭，請(qǐng)求條件。還有的商人精心策劃，裝可憐相。例如：某賣(mài)方在二次降價(jià)后，堅(jiān)守價(jià)格，為了打破僵局，邀請(qǐng)買(mǎi)方去其住的旅館洽談。買(mǎi)方人員走進(jìn)房間，只見(jiàn)主談人頭上纏著毛巾，腰上圍著毛毯，臉上掛著愁容，顯示出一副痛態(tài)。據(jù)他講：“頭疼、胃疼、腰難受，被你們壓得心里急?！毙睦锛辈患?，頭疼也可能是真的。這一招很有感染力。買(mǎi)方有的人以為?他實(shí)在是可憐”，真的動(dòng)搖了買(mǎi)方部分人的談判意志。還有“流眼淚”的。例如：某賣(mài)方在其項(xiàng)目雖與買(mǎi)方達(dá)成協(xié)議但未簽合同時(shí)，被第三者插人，該賣(mài)方愿以更低的價(jià)與買(mǎi)方簽訂合同。買(mǎi)方出于信譽(yù)，將形勢(shì)告訴了賣(mài)方并想出可能挽救的措施。賣(mài)方估量了買(mǎi)方想出的建議，不想動(dòng)實(shí)質(zhì)性條件，反復(fù)解釋?zhuān)⒘飨铝搜蹨I。這位年歲不小的代表所淌出的淚水產(chǎn)生了奇效。會(huì)談氣氛沉悶了，買(mǎi)方的攻擊力被凍住了。疾病成本法和人力資本法將環(huán)境污染引起人體健康的經(jīng)濟(jì)損失分為直接經(jīng)濟(jì)損失和間接經(jīng)濟(jì)損失兩部分。直接經(jīng)濟(jì)損失有：預(yù)防和醫(yī)療費(fèi)用、死亡喪葬費(fèi)；間接經(jīng)濟(jì)損失有：影響勞動(dòng)工時(shí)造成的損失（包括病人和非醫(yī)務(wù)人員護(hù)理、陪住費(fèi)）。這種方法一般通常用在對(duì)環(huán)境有明顯毒害作用的特大型項(xiàng)目。 在使用這一方法請(qǐng)求合作時(shí)，一定注意不要喪失人格和尊嚴(yán)，直訴困難也要不卑不亢。 與此類(lèi)似，有的談判人員“以坦白求得寬容”。當(dāng)在談判中被對(duì)方逼得招架不住時(shí)，干脆把己方對(duì)本次談判的真實(shí)希望和要求和盤(pán)托出，以求得對(duì)方理解和寬容，從而阻止對(duì)方進(jìn)攻。 (7)“亮底牌”策略 “亮底牌”是在談判進(jìn)入讓步階段后實(shí)行的策略。談判一方一開(kāi)始就拿出全部可讓的利益，作一次性讓步，以達(dá)到以誠(chéng)制勝的目的。（3）專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃環(huán)境影響報(bào)告書(shū)的內(nèi)容。除包括上述內(nèi)容外，還應(yīng)當(dāng)包括環(huán)境影響評(píng)價(jià)結(jié)論。主要包括規(guī)劃草案的環(huán)境合理性和可行性，預(yù)防或者減輕不良環(huán)境影響的對(duì)策和措施的合理性與有效性，以及規(guī)劃草案的調(diào)整建議。 這種讓步策略一般在本方處于劣勢(shì)或雙方關(guān)系較為友好的情況下使用。在談判中，處于劣勢(shì)的一方雖然實(shí)力較弱，但并不等于無(wú)所作為、任人宰割，可以采用各種手段積極進(jìn)攻，扭轉(zhuǎn)局面。在采用這種讓步策略時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分表現(xiàn)出自己的積極坦率，以誠(chéng)動(dòng)人，用一開(kāi)始就做出最大讓步的方式感動(dòng)對(duì)方，促使對(duì)方也做出積極反應(yīng)，拿出相應(yīng)的誠(chéng)意。在雙方有過(guò)多次合作或者是關(guān)系比較友好的談判中，雙方更應(yīng)以誠(chéng)相待，維持友誼。所以，在這種情況下，當(dāng)一方作了一次性讓步、袒露真誠(chéng)后，對(duì)方一般不會(huì)無(wú)動(dòng)于衷，也會(huì)做出積極的反應(yīng)。 這種策略的優(yōu)點(diǎn)是：首先，由于談判者從一開(kāi)始就露出實(shí)底，讓出自己的全部可讓利益，比較容易感動(dòng)對(duì)方，使對(duì)方也采取積極行動(dòng)，促成和局。其次，首先做出讓步表示，使對(duì)方感到在談判桌上有一種強(qiáng)烈的信任、合作、友好氣氛，易于交談。再次，這種率先做出的大幅度讓步具有強(qiáng)烈的誘惑力，會(huì)給對(duì)方留下一步到位、坦誠(chéng)相見(jiàn)的良好印象，有益于提高談判效率、速戰(zhàn)速?zèng)Q、降低談判成本。（五）安全預(yù)評(píng)價(jià)方法 這種讓步策略的缺點(diǎn)在于：由于首先讓步，有時(shí)不免顯得有些操之過(guò)急，易使對(duì)方感到還是有利可圖，繼續(xù)討價(jià)還價(jià)。特別是遇到強(qiáng)硬而貪婪的對(duì)方，對(duì)方在得到第一次讓步后，可能會(huì)再次要價(jià)，爭(zhēng)取更大的讓步。這時(shí)，如果拒絕了對(duì)方的要求，由于對(duì)方先有成見(jiàn)，那么就很容易出現(xiàn)僵局。另外，由于一次做出全部讓利還可能失掉本來(lái)可以爭(zhēng)取到的利益，不利于在談判桌上討價(jià)還價(jià)。所以，談判人員在使用這種讓步策略時(shí)，一定要注意審時(shí)度勢(shì)、趨利避害。 談判人員在使用這種讓步策略時(shí)的語(yǔ)言特點(diǎn)是：語(yǔ)氣堅(jiān)定，態(tài)度誠(chéng)懇，表述明確，顯示出坦率，通過(guò)語(yǔ)言表述使對(duì)方知道你是在盡最大程度的讓步，而且只能讓步一次，由于不留后手，所以已到極限。精品文檔