【正文】 （1）制度基礎(chǔ)與實施環(huán)境 制度與環(huán)境是影響績效評價體系運行效率的主要因素。 第一，產(chǎn)權(quán)制度。我國大部分股份制商業(yè)銀行還是由國家實際控制著大部分銀行業(yè)資產(chǎn)，這造成了我國股份制商業(yè)銀行與真正意義上的現(xiàn)代股份制企業(yè)有一定差別。首先，產(chǎn)權(quán)缺位導(dǎo)致國有商業(yè)銀行委托代理關(guān)系無實際效應(yīng)，形成了銀行“內(nèi)部人控制”局面；其次，銀行缺乏獨立的經(jīng)濟利益，風險控制動力不足，造成了風險積累，形成了大量不良資產(chǎn)；再次，政府參與管理導(dǎo)致經(jīng)營目標多重化，存在“非效率”的情況。第二，治理結(jié)構(gòu)。我國建立了行長、監(jiān)事會相互制約的治理結(jié)構(gòu)．但由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明確，高級管理層的設(shè)置均由政府與中央銀行決定．選擇標準通常不是經(jīng)營業(yè)績和能力，而是個人行政級別，導(dǎo)致了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)混亂，造成銀行績效評價體系扭曲， 降低了國有銀行的效率。第三，組織結(jié)構(gòu)。我國商業(yè)銀行內(nèi)部組織機構(gòu)按照業(yè)務(wù)種類和產(chǎn)品劃分，但帶有鮮明的機關(guān)模式，部門臃腫重疊、分工不明；外部組織結(jié)構(gòu)具有行政區(qū)劃特征，分支機構(gòu)體系龐大。使得效率過低、控制失靈，同時地域經(jīng)濟發(fā)展不平衡導(dǎo)致不發(fā)達地區(qū)機構(gòu)過剩，增加了管理成本。第四，人力資源管理。我國商業(yè)銀行與西方相比，在對員工重視程度上仍有一定差距，忽略了對員工的培訓(xùn)與再培訓(xùn)，人員冗多但缺乏業(yè)務(wù)熟練、有工作熱情的專業(yè)人員，競爭與激勵機制不協(xié)調(diào)。（2）績效考評目標體系不完整,難以全方位激勵價值創(chuàng)造 價值管理理論認為,企業(yè)的價值管理包括價值轉(zhuǎn)移、價值發(fā)現(xiàn)、價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值控制等五個要素，其中價值控制是保證價值持續(xù)增長的激勵約束機制 。績效考評體系作為商業(yè)銀行價值控制的重要組成部分,其考核評價目標必須涵蓋商業(yè)銀行各經(jīng)營責任主體，以達到全方位激勵價值創(chuàng)造的目的。但目前國內(nèi)商業(yè)銀行績效考評主要以分支機構(gòu)考核為主，以部門業(yè)績評價為輔，缺失分支機構(gòu)負責人、網(wǎng)點、員工、客戶經(jīng)理等其他責任主體的績效考評。酬勞和獎勵主要依據(jù)分支機構(gòu)績效考評結(jié)果分配,并由分支機構(gòu)進行再分配。由于缺失機構(gòu)負責人、網(wǎng)點、員工、客戶經(jīng)理等經(jīng)營責任主體績效考評,酬勞和獎勵的再分配難以公平地體現(xiàn)各經(jīng)營責任主體付出的勞動和努力，違背了以業(yè)績論英雄，效益掙工資的績效考評理念，挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，難以全面激勵價值創(chuàng)造。 （3）績效考核指標的全面性與科學(xué)性仍需提高 績效考核的指標是一個考核成功與否最重要的因素，是一個考核的指揮棒。目前，我國商業(yè)銀行多數(shù)使用平衡計分卡，運用財務(wù)和非財務(wù)的綜合評價，但是仍然存在一些問題：第一，財務(wù)指標中存在不利于商業(yè)銀行健康發(fā)展的因素。多數(shù)銀行過于重視存款指標，這是因為銀行的利潤很大一部分來自于存貸利差，而且目前存款準備金不斷提升。2011年，上半年央行已經(jīng)六次上調(diào)存款準備金率，也是2010年以來的第12次上調(diào)。%的歷史高位，所以銀行的存款壓力很大。同時，在時點考核的情況下，使商業(yè)銀行過于重視時點存款指標，季末、年末甚至出現(xiàn)高息攬儲的違規(guī)行為；第二，非財務(wù)指標往往流于形式，商業(yè)銀行往往更多重視財務(wù)指標。學(xué)習(xí)成長能力、內(nèi)部成長、客戶滿意度往往只是流于形式，而這些因素是一個企業(yè)基業(yè)長青的重要因素；第三，前臺人員的考核逐步成熟，后臺人員的考核辦法不多。由于前臺人員有業(yè)務(wù)指標的要求，在考核指標的制定上比較能量化。而后臺人員沒有具體的業(yè)務(wù)指標，但是他們同樣是價值創(chuàng)造的重要環(huán)節(jié)，所以也需要合適的方法來進行考核。（4）考評方法陳舊，考評結(jié)果真實度欠缺。 我國商業(yè)銀行績效考評工作的起步較晚，績效考評方法還有待完善，許多銀行在績效指標的設(shè)計上存在不同程度的不合理，目光短淺，過分重視銀行短期經(jīng)營績效的考評，忽視銀行本身成長性及可持續(xù)發(fā)展的迫切需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用。我國現(xiàn)階段商業(yè)銀行績效考評在很大的范圍內(nèi)還局限于傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)考評，在評價時主要采用單一的態(tài)財務(wù)指標，僅僅依據(jù)財務(wù)報表所提供的財務(wù)數(shù)據(jù)，進行一些基本的指標分析，計算銀行的資本充足率、資產(chǎn)回報率、邊際利潤率、資本金利潤率、費用率等，缺乏對銀行資金利用效率，銀行風險程度考評的改進手段；同時銀行在非財務(wù)因素，如在崗員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平 技術(shù)裝備及更新程度等對銀行經(jīng)營績效又較大影響的因素上的關(guān)注程度不夠。績效考評基本上就是對歷史經(jīng)營績效的總結(jié)，同時由于這些財務(wù)指標很容易被人為的調(diào)節(jié)操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多干涉績效評價工作，因此信息失真現(xiàn)象大量存在，這無疑在一定程度上影響了考評結(jié)果的可信度。（5）績效考評結(jié)果的運用范圍狹窄 現(xiàn)實中績效考核結(jié)果的運用范圍很狹窄對分支機構(gòu)的考評結(jié)果主要與工資收入掛鉤，而與等級行管理、授權(quán)管理、內(nèi)部資源分配掛鉤力度不大；對部門的考評結(jié)果主要與獎金分配掛鉤，與部門經(jīng)營管理、部門負責人任免考核關(guān)系不大；員工績效考評結(jié)果也主要為員工的工資發(fā)放提供依據(jù)，忽視了將考評結(jié)果用于員工的晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)以及長期發(fā)展等方面。 績效考評體系的改進應(yīng)堅持國際化、標準化、整合化相配套，效益性、安全性、流動性相協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)穩(wěn)健經(jīng)營與積極拓展相統(tǒng)一，自我激勵與自我約束相結(jié)合的原則。應(yīng)通過完善產(chǎn)權(quán)制度、完善公司治理結(jié)構(gòu)、建立多維的績效考評目標體系、建立科學(xué)合理的指標體系、盡快出臺商業(yè)銀行績效考評辦法、強化績效考評結(jié)果應(yīng)用等，全面增強實力。 （1）明確商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度 從2004年起，我國國有商業(yè)銀行中的中國工商銀行、中國銀行、中國建設(shè)銀行陸續(xù)經(jīng)過股份制改革轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜粕虡I(yè)銀行，農(nóng)行也于2010年上市完成股份制改革。但“國有股一股獨大”造成了銀行產(chǎn)權(quán)不明晰、所有者缺位、資本金不足,極大地影響了銀行的自主經(jīng)營、公平競爭和有效監(jiān)管。針對這些問題,首先應(yīng)繼續(xù)推進國有商業(yè)銀行的股份制改革,堅持以法人持股為主體。分散的個人投資者和機構(gòu)投資者、投資基金持股為補充的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。應(yīng)公開招募法人股，大力扶持機構(gòu)投資者，吸收民營資本和外資人股降低政府相對控股的程度，以實現(xiàn)“政企分開，科學(xué)管理”；其次設(shè)立國有銀行控股公司，代表國家行使對銀行的所有權(quán)，最大限度實現(xiàn)政企分離；再次逐步進行清產(chǎn)核資，剝離不良資產(chǎn)，防止銀行風險的加重,成立專門的銀行資產(chǎn)管理公司,實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離和銀行資產(chǎn)的專業(yè)化管理。其他非國有商業(yè)銀行要進一步完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在適當?shù)臅r機上市并鞏固其上市公司的地位，增強資本充足率。（2）完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強組織建設(shè) 目前，國有商業(yè)銀行實行“二級管理，一級經(jīng)營” 的縱向管理結(jié)構(gòu)，管理機構(gòu)多，經(jīng)營機構(gòu)少。層次過多導(dǎo)致委托代理鏈條冗長、信息傳遞慢、效率低、費用成本高等問題。因此，我國的商業(yè)銀行應(yīng)加強總行集權(quán)，集中財務(wù)預(yù)算管理、 信息管理、產(chǎn)品開發(fā)等權(quán)力，同時，在總行建立起統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一結(jié)構(gòu)的營銷體系。各級分行應(yīng)根據(jù)不同的經(jīng)濟情況和金融發(fā)展的多樣性。自主進行總行授權(quán)下的地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略、風險管理、人事聘用以及對下屬零售業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的管理。在股份制改造的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷完善董事會制度。聘任一定數(shù)量的獨立董事，如投資專家，管理專家，加強銀行經(jīng)營管理的專業(yè)性和安全性。強化監(jiān)事會的作用，聘任專業(yè)金融人士為監(jiān)事，適當設(shè)立外部監(jiān)事，并增加職工代表，更好地保證監(jiān)事會的獨立性與公平性。 （3）建立多維的績效考評目標體系 績效考評目標體系設(shè)置既要滿足商業(yè)銀行整體業(yè)績考評需要，又要適應(yīng)分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)條線、部門、網(wǎng)點、員工、產(chǎn)品和客戶的考評要求。一是要科學(xué)合理確定成本分攤與歸集和內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移計價,建立分產(chǎn)品、分條線、分部門(網(wǎng)點)、 分員工、分客戶的多維業(yè)績報告體系,真實客觀地反映哪些產(chǎn)品、哪些業(yè)務(wù)條線、哪些網(wǎng)點以及哪些客戶為銀行帶來收益，收益多少；哪些虧損，虧損的程度有多大，為客觀公正地考核評價業(yè)績提供數(shù)據(jù)信息，為建立多維、全面的績效評價目標體系打下基礎(chǔ) 。二是要逐步建立以機構(gòu)、部門、網(wǎng)點、產(chǎn)品業(yè)績評價為主的績效考評目標架構(gòu)，改變過去單一的分支機構(gòu)績效考評方式。在傳統(tǒng)的分支機構(gòu)績效考評基礎(chǔ)上，綜合應(yīng)用平衡計分卡、目標管理法等多種績效考評方法，建立縱橫結(jié)合、多維、立體的矩陣式績效考評目標體系。 （4） 建立科學(xué)合理的指標體系 第一，優(yōu)化財務(wù)指標，不僅要發(fā)展傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、金融創(chuàng)新產(chǎn)品等作為銀行新的盈利模式，應(yīng)該加大這些指標的占比。同時改變單一的時點考核辦法，建立日均考核機制、防控風險，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展。第二，根據(jù)考核對象的不同，建立分層分類的績效考核指標。建立不同人群不同的考核指標，實現(xiàn)前臺和后臺人員的分離考核。前臺人員可以推廣“買單制”，發(fā)揮營銷的積極性，實現(xiàn)多勞多得。后臺人員改變過去僅憑印象的粗放型的考核辦法，建立崗位職責為核心的崗位考核機制。所謂崗位考核機制是指通過崗位分析得出崗位所需要達到的主要效果和目的，例如關(guān)鍵事件完成率、差錯率等指標，在年初時和員工溝通的基礎(chǔ)上簽訂目標責任書，年度終了，根據(jù)所完成的情況進行評價的方法。這是因為崗位是一個組織最小的構(gòu)成部分，崗位職責的完成才能使企業(yè)完成業(yè)績目標?？茖W(xué)合理地進行崗位分析，是建立科學(xué)的考核指標的前提和基礎(chǔ)，使職責更加明確，權(quán)利義務(wù)更加清晰。第三，注重內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長和客戶滿意度。非財務(wù)的指標對于一個企業(yè)長期健康的發(fā)展尤為重要，財務(wù)指標可能只是暫時的，但是學(xué)習(xí)型組織的建立、員工自身素質(zhì)的提高，員工的忠誠度、企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化、效率的提高及客戶的認可度、滿意度，是企業(yè)有別于其他企業(yè)的特征。尤其對于我國商業(yè)銀行來說，提供的產(chǎn)品種類具有很大的同質(zhì)性，提高員工的素質(zhì)、優(yōu)化內(nèi)部的流程、改善服務(wù)態(tài)度和提高質(zhì)量是吸引客戶的重要因素。（5）盡快出臺商業(yè)銀行績效考評辦法 在產(chǎn)權(quán)改革的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國的現(xiàn)實情況，引進先進的考評理念和考評辦法，將考核的重心從簡單的利潤考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐糟y行價值重心的考核，形成以增加銀行價值為目標，以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為核心的，適當加大非財務(wù)指標在績效考評中所占比例。在銀行的績效考評中，作為財務(wù)指標的補充，非財務(wù)指標應(yīng)得到相應(yīng)的重視，在資產(chǎn)質(zhì)量、資本利用率的基礎(chǔ)上增加有關(guān)崗員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、技術(shù)裝備及更新程度等非財指標。根據(jù)自身情況，可以推行平衡計分卡的績效考評體制。目前，主要是加大有關(guān)崗員工的業(yè)務(wù)素質(zhì) 基礎(chǔ)管理水平、技術(shù)裝備及更新程度等非財務(wù)指標的研究，增加調(diào)查投入，形成科學(xué)的指標體系。同時，深入研究財務(wù)指標和非財務(wù)指標之間的關(guān)系，建立兩者之間的有效互補。在進行績效考評時，除完成過去工作的總結(jié)外，更主要的是通過績效考評工作提高商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平，促進銀行的發(fā)展。（6）強化績效考評結(jié)果應(yīng)用 第一，完善資源配置機制，強化考評結(jié)果在資源配置上的導(dǎo)向作用。建立以考評結(jié)果為依據(jù)，涵蓋經(jīng)營費用、資本性支出和經(jīng)濟資本三位一體的資源配置機制，加大考評激勵力度，充分發(fā)揮績效考評的正向激勵作用和整體合力。重點完善工資、費用、固定資產(chǎn)、信貸、資本等各種資源配置管理辦法,突出績效考評戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，依據(jù)區(qū)域發(fā)展、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品創(chuàng)新等戰(zhàn)略執(zhí)行效果配置戰(zhàn)略資源，支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。 第二，調(diào)整資源掛鉤配置方式，建立以豐補歉的效益增資獎金池制度，統(tǒng)籌兼顧長短期經(jīng)營的激勵約束，促使各經(jīng)營責任主體轉(zhuǎn)變觀念，注重長期可持續(xù)發(fā)展。 第三，考評結(jié)果除了應(yīng)用于資源配置外，還要作為經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)授權(quán)、離任稽核、經(jīng)營獎勵、分支機構(gòu)負責人薪酬分配和任免的參考依據(jù)，全面發(fā)揮績效考評的約束和驅(qū)動作用。 第四，強化分支機構(gòu)、部門、網(wǎng)點和客戶經(jīng)理EVA單項考核結(jié)果應(yīng)用，加大EVA考評結(jié)果與獎勵費用的掛鉤力度，促使各經(jīng)營責任主體樹立戰(zhàn)略觀、資本觀、成本觀和風險觀，促進業(yè)務(wù)規(guī)模與資本約束、業(yè)務(wù)增長與風險控制的協(xié)調(diào)、平衡發(fā)展,多角度、全方位激勵價值創(chuàng)造。 績效評價結(jié)果的準確性與所選擇的方法息息相關(guān)，一個適合本企業(yè)實際情況的績效考核方法，能夠很好地幫助企業(yè)準確定位、制定戰(zhàn)略發(fā)展方向。 因子分析只是一種財務(wù)分析方法,財務(wù)評價只是在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上做評價,一些宏觀因素和一些特殊情況,有時是考慮不到的。還有因子分析本身的工作量比較大,在分析時,是以整體進行分析,對基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)的準確度要求很高,在分析中數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤,不容易發(fā)現(xiàn),這都要求使用人員在用這種分析方法的時候注意自我前后的核對以及對數(shù)據(jù)的推理復(fù)核。目前，大多數(shù)商業(yè)銀行更傾向于使用平衡計分卡的方法。平衡計分卡是一個將企業(yè)的戰(zhàn)略落實到可行的目標、可衡量指標和目標值上的一個戰(zhàn)略實施工具，它能使企業(yè)有效地跟蹤財務(wù)目標，同時關(guān)注關(guān)鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)。它促使高層管理人員從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個角度平衡定義企業(yè)的戰(zhàn)略，分析他們的相關(guān)性及其相關(guān)聯(lián)系，并根據(jù)對目標值結(jié)果的跟蹤分析。盡早發(fā)現(xiàn)問題和調(diào)整戰(zhàn)略、目標和目標值，建立戰(zhàn)略實施的構(gòu)架以確定重點。一份結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚☉?yīng)當包含一系列相互關(guān)聯(lián)的目標和指標，也就是說，計分卡應(yīng)當包含各種重要變量之間的因果關(guān)系；一份優(yōu)良的平衡計分卡應(yīng)當綜合結(jié)果指標和動因指標，只有結(jié)果指標而沒有動因指標，則無法說明怎樣才能達到這些結(jié)果，也就無法顯示戰(zhàn)略是否正在成功地實施。在應(yīng)用平衡積分卡的時候，尤注意“平衡”的內(nèi)涵：即財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡，企業(yè)組織內(nèi)外部群體之間的平衡，先導(dǎo)績效指標和滯后績效指標之間的平衡。 除此之外，理論界還在研究如何能將經(jīng)濟附加值法（EVA）和平衡計分卡結(jié)合起來測評銀行績效。EVA和平衡計分卡是目前最具代表性的現(xiàn)代企業(yè)績效評價理論，受到了理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。建立在經(jīng)濟利潤概念基礎(chǔ)上的EVA績效評價體系，有助于消除傳統(tǒng)會計體系的失真問題，為度量企業(yè)價值創(chuàng)造能力提供了一套更準確的方法，但它也存在著明顯的不足：一是僅限于財務(wù)領(lǐng)域，指標過于綜合，只能對企業(yè)經(jīng)營活動的最終結(jié)果進行評價，而未能對非財務(wù)因素在企業(yè)業(yè)績和未來發(fā)展中的影響進行評價；二是未能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，無法對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略過程進行評價，不利于指導(dǎo)企業(yè)具體的經(jīng)營行為和管理行為。平衡計分卡績效評價體系則對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財務(wù)方面而忽視了其他方面造成的 “不平衡”狀況進行修正，以企業(yè)的遠景目標和發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長四個維度對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域作全方位的思考 是企業(yè)戰(zhàn)略傳導(dǎo)和戰(zhàn)略執(zhí)行的有力工具，但它也存在著明顯的缺陷，最突出的就是評價指標眾多，缺乏一個反映企業(yè)整體目標的導(dǎo)