【正文】 承包方，其職能定位為“服務(wù)、協(xié)調(diào)、管理、控制”并兼承“嚴(yán)密組織、科學(xué)管理、文明施工、誓創(chuàng)精品”的宗旨，且遵循“人人為現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)為我創(chuàng)利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)承發(fā)包雙贏”的原則，充分挖掘項(xiàng)目部員工和分包隊(duì)伍的潛能，確保了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、足量按期完成合同任務(wù)，避免了“包而不管”或“以包代管”問題的發(fā)生。二、建立健全分包管理機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度沒有規(guī)矩不成方圓。對(duì)于涉及面廣、建議周期長(zhǎng)、伸縮性較大的分包工程，更需要有制度來規(guī)范，在分包隊(duì)伍選擇、分包單價(jià)的確定、合同簽訂、現(xiàn)場(chǎng)管理和驗(yàn)工計(jì)價(jià)等方面，長(zhǎng)荊鐵路I標(biāo)段項(xiàng)目部制訂了29個(gè)管理辦法。如《工地管理工程師崗位職責(zé)》、《合同管理辦法》、《驗(yàn)工計(jì)價(jià)暫行辦法》、《工程款撥付辦法》、《測(cè)量、實(shí)驗(yàn)管理辦法》、《冬季施工技術(shù)措施》、《創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃》、《崗位責(zé)任狀》、《分包的錄用辦法》等，涉及管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，涵蓋了管理的方方面面。項(xiàng)目部成立了由黨政領(lǐng)導(dǎo)、總工、總經(jīng)、計(jì)經(jīng)、公安等部門負(fù)責(zé)人組成的專業(yè)分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組。具體職責(zé)是：根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際情況，引進(jìn)協(xié)作隊(duì)伍，嚴(yán)格審查分包隊(duì)伍的資格情況；簽訂分包合同；督促驗(yàn)工計(jì)價(jià)和辦理竣工結(jié)算等。分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，掛靠在計(jì)經(jīng)部，負(fù)責(zé)分包管理的日常工作，并定期向分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)。三、建立分包工作程序（一）合理劃分施工區(qū)段根據(jù)工程特點(diǎn)、工期工序、工程造價(jià)以及分包隊(duì)伍的情況，合理劃分施工區(qū)段。比如，以挖作填的路段盡量劃分在同一區(qū)段，專業(yè)性強(qiáng)的工程盡量劃在同一施工區(qū)段。在劃分施工區(qū)段時(shí)，要充分考慮專業(yè)性強(qiáng)、有利管理、方便施工等因素。（二）合理編制專業(yè)分包預(yù)算分包預(yù)算編制工作是雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。編制人員本著“依據(jù)市場(chǎng)、實(shí)事求是、認(rèn)真細(xì)致”的原則，編足預(yù)算，為日后的合同管理工作奠定良好基礎(chǔ)。在編制分包預(yù)算前，物機(jī)部根據(jù)工程實(shí)際情況，對(duì)材料、機(jī)械的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行調(diào)查，工程部制定切實(shí)可行的技術(shù)方案和編制施性施工組織設(shè)計(jì)，計(jì)經(jīng)部根據(jù)兩部的資料經(jīng)分析并報(bào)請(qǐng)工程分包領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過后，據(jù)以編制分包預(yù)算。分包預(yù)算編好后，再根據(jù)單項(xiàng)工程施工工序，有意識(shí)的將前期完成的項(xiàng)目單價(jià)調(diào)低，后期完成的項(xiàng)目單價(jià)調(diào)高，以預(yù)防中途退場(chǎng)，留有余地。（三）嚴(yán)格審查分包隊(duì)伍的資質(zhì)情況在選擇分包隊(duì)伍時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行《分承包方控制程序》，分包隊(duì)伍在公司《年度合格分承包方名錄》中選用，并經(jīng)分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組討論后，方可擇用。（四）起草和簽訂分包合同分包合同是分包管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，主要以《施工合同范本》為框架，結(jié)合本工程實(shí)際情況，由計(jì)經(jīng)部起草，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方能簽訂。四、分包管理模式的動(dòng)作專業(yè)分包管理模式的特點(diǎn)：以合同管理為主線，嚴(yán)格規(guī)章制度，以驗(yàn)工計(jì)價(jià)和財(cái)務(wù)撥款管理為導(dǎo)向，派駐管理工程師對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理為依托，以主材供應(yīng)為保障，全面確保分包工程的順利實(shí)施。（一）項(xiàng)目部對(duì)管理工程師的管理方式。項(xiàng)目部與管理工程師簽訂內(nèi)部責(zé)任狀，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。責(zé)任狀中規(guī)定“一包、二保、四掛鉤”，即：“一包”是指包死分包隊(duì)伍的結(jié)算額不突破分包合同價(jià)；“二?！笔侵副０丛峦瓿身?xiàng)目部下達(dá)的形象進(jìn)度要求。保各類簽證及索賠資料齊全；“四掛鉤”是指經(jīng)濟(jì)效益與質(zhì)量、安全、工期和合同價(jià)的控制掛鉤。、季度、年度考核制。管理工程師于月度末、季度末、年度末向項(xiàng)目部計(jì)經(jīng)部上交自評(píng)報(bào)告，計(jì)經(jīng)部及時(shí)組織分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)照“四掛鉤”標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。管理工程師通過項(xiàng)目部考核，若月度達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，實(shí)行口頭警告制度；若連續(xù)兩個(gè)月度達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，扣罰一定比例的月度獎(jiǎng)金；若連續(xù)三個(gè)月度（即季度）達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，扣罰一個(gè)月的獎(jiǎng)金并進(jìn)行崗位幫數(shù)；若連續(xù)四個(gè)月度達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，停發(fā)獎(jiǎng)金并下崗培訓(xùn)；若年度達(dá)不到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，除執(zhí)行以上制度并扣罰效益獎(jiǎng)金外，取消年度“評(píng)先”資格。管理工程師通過項(xiàng)目部考核，若月度達(dá)到規(guī)定指標(biāo)與內(nèi)容要求的，項(xiàng)目部實(shí)行對(duì)等獎(jiǎng)勵(lì)。（二）項(xiàng)目部對(duì)內(nèi)部各職能部門的管理方式。充分利用業(yè)務(wù)控制制度，強(qiáng)化分包工程的管理。項(xiàng)目部建立責(zé)任追究制度，杜絕各職能部門玩忽職守、以權(quán)謀私等不良現(xiàn)象的發(fā)生，提高了民主管理水平。設(shè)立分包隊(duì)伍意見箱和定期走訪分包隊(duì)伍，從中了解分包隊(duì)伍對(duì)各職能部門的意見。，形成激勵(lì)機(jī)制。各部室負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)金額=分配基數(shù)崗位系數(shù)出勤率崗位業(yè)績(jī)系數(shù)。崗位業(yè)績(jī)系數(shù)分為五檔，每季度由項(xiàng)目部評(píng)議小組進(jìn)行評(píng)議，確定個(gè)人的崗位業(yè)績(jī)系數(shù)。，形成約束機(jī)制。項(xiàng)目部對(duì)各部室的負(fù)責(zé)人采取聘用制，對(duì)不勝任崗位的各部室負(fù)責(zé)人，隨時(shí)解聘、轉(zhuǎn)崗或下崗。（三）項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍的管理方式針對(duì)分包工程管理工作千頭萬緒的具體情況，項(xiàng)目部理清了一條清晰、完整的總體思路，以分包合同管理為主線，嚴(yán)把“五關(guān)”，全面加強(qiáng)分包工程管理。分包工程管理重在質(zhì)量管理。項(xiàng)目部在質(zhì)量管理中，主要采取五條措施，強(qiáng)化工程質(zhì)量監(jiān)控。一是制訂各種規(guī)定的工藝。項(xiàng)目部出臺(tái)了一系列的工程質(zhì)量規(guī)定，如《工程質(zhì)量管理規(guī)定》、《創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃》、《每周安全質(zhì)量大檢查制度》、《技術(shù)資料管理規(guī)定》、《外觀質(zhì)量管理規(guī)定》、《崗位責(zé)任狀》等，并于各單位工程開工前，編制出詳細(xì)的施工工藝，作好技術(shù)交底，確保工程質(zhì)量；二是派駐工地管理工程師。項(xiàng)目部聘任30名技術(shù)人員為工地管理工程師，明確他們的崗位職責(zé)，對(duì)各分包隊(duì)伍的每項(xiàng)施工工序進(jìn)行可靠的控制；三是設(shè)立中心試驗(yàn)室、中心測(cè)量組。項(xiàng)目部依據(jù)其高質(zhì)量地完成工程檢測(cè)任務(wù)，配齊所有的高精度、先進(jìn)的儀器、設(shè)備，對(duì)各分包隊(duì)伍的測(cè)量、試驗(yàn)項(xiàng)目進(jìn)行測(cè)試、檢查、簽認(rèn)，有效地把住了工程質(zhì)量和效益兩道關(guān)；四是預(yù)先繳納質(zhì)量保證金制度。項(xiàng)目部與各分包隊(duì)伍簽訂合同時(shí)，要求各分包隊(duì)伍按合同金額的5%預(yù)先繳納質(zhì)量保證金；五是設(shè)立材料供應(yīng)中心。為了確保工程質(zhì)量，做到萬無一失，項(xiàng)目部設(shè)立材料供應(yīng)中心。各分包隊(duì)伍的工程主要用料或制品（鋼筋、水泥、涵管、土工布、土工格柵管）由我部材料供應(yīng)中心供應(yīng)，由各分包隊(duì)伍自行采購的輔助用材及其他材料，經(jīng)我部物資人員、管理工程師查驗(yàn)后方可用于施工。沒有工程進(jìn)度，就沒有效益。項(xiàng)目部采取一系列措施鞭策分包隊(duì)伍加大投入，加快工程進(jìn)度。如按季評(píng)比流動(dòng)紅旗制度，根據(jù)任務(wù)量分期簽訂管理責(zé)任狀，明確獎(jiǎng)懲等。月、季、年度及末次驗(yàn)工計(jì)價(jià)，其“計(jì)價(jià)工程數(shù)量表”（工程數(shù)量實(shí)際完成不得突破合同工程數(shù)量）先交工地管理工程師簽認(rèn)后，由工程部負(fù)責(zé)人審核，總工程師審批。分包隊(duì)伍按總工程師審批的“計(jì)價(jià)工程數(shù)量表”編制“驗(yàn)工計(jì)價(jià)表”送計(jì)經(jīng)部審核后，再經(jīng)總經(jīng)濟(jì)師審定，最后由項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，方可辦理財(cái)務(wù)撥款手續(xù)。分包隊(duì)伍實(shí)際完成的工程量在突破合同工程數(shù)量時(shí)，項(xiàng)目部統(tǒng)一由工程部負(fù)責(zé)人簽認(rèn)并注明變更的原因及數(shù)量，總工程師審核，交由計(jì)經(jīng)部編制預(yù)算后，再由項(xiàng)目經(jīng)理審批。分包隊(duì)伍憑“驗(yàn)工計(jì)價(jià)單”到財(cái)務(wù)部填寫“工程請(qǐng)款單”。財(cái)務(wù)按計(jì)價(jià)數(shù)的90%撥款，扣留計(jì)價(jià)款的10%作為工程尾工款和質(zhì)量保證金?！肮こ陶?qǐng)款單”經(jīng)財(cái)務(wù)部、總經(jīng)濟(jì)師簽認(rèn)，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后，財(cái)務(wù)方可對(duì)分包隊(duì)伍撥款。在嚴(yán)把“五關(guān)”的同時(shí)，按照公司ISO9000文件要求，項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍實(shí)行定期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度，對(duì)不合格的施工隊(duì)伍及時(shí)清退出場(chǎng)。五、廉政建設(shè)分包工程是腐敗的溫床。要確保工程擔(dān)保順利實(shí)，就必須搞好廉政建設(shè)。項(xiàng)目部主要采取以下3條措施嚴(yán)把廉政關(guān)。（一）成立監(jiān)察小組項(xiàng)目部成立了由工會(huì)主席、支部書記及職工代表組成的監(jiān)察小組，并對(duì)其職責(zé)、工作內(nèi)容、工作程序、工作紀(jì)律等作了一系列的規(guī)定。（二）嚴(yán)格挑選工程分承包管項(xiàng)目部將員工中素質(zhì)高、自控能力強(qiáng)、政治覺悟高、思想好、技術(shù)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人員挑選出來，聘為工地管理工程師和監(jiān)察小組成員。（三）定期組織思想交流和政黨委工作委員會(huì)定期組織工程分包管理人員進(jìn)行思想交流和政治學(xué)習(xí)，防微杜漸，防止產(chǎn)生腐敗問題?？傊?，工程分包管理涉及面廣，需要多個(gè)部門的協(xié)作與配合，并以分包合同管理為依據(jù)，方能達(dá)到全面加強(qiáng)工程管理的目的。返回2. 清單造價(jià)投標(biāo)報(bào)價(jià)策略分析工程施工投標(biāo)分為承包工程投標(biāo)和勞務(wù)投標(biāo)兩種，后者比較簡(jiǎn)單，而承包工程投標(biāo)實(shí)質(zhì)上是各個(gè)承包商之間實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)、信譽(yù)以及投標(biāo)策略的競(jìng)爭(zhēng)，是一項(xiàng)十分復(fù)雜且充滿風(fēng)險(xiǎn)的綜合性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。本文主要介紹承包工程投標(biāo)報(bào)價(jià)中的一些策略問題。投標(biāo)準(zhǔn)備工作大體上可以分為兩個(gè)階段。第一階段是為資格預(yù)審做準(zhǔn)備，絕不能等見到招標(biāo)廣告或邀請(qǐng)函之后才開始準(zhǔn)備，在平時(shí)應(yīng)將一般資格預(yù)審有關(guān)資料準(zhǔn)備齊全，并全部?jī)?chǔ)存在計(jì)算機(jī)內(nèi)，到針對(duì)某個(gè)項(xiàng)目填寫資格預(yù)審調(diào)查表時(shí)將有關(guān)資料調(diào)出來加以補(bǔ)充完善。同時(shí)，應(yīng)較早地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查研究以及做一些準(zhǔn)備工作。第二階段是在見到招標(biāo)廣告或接到招標(biāo)邀請(qǐng)函之后的具體準(zhǔn)備工作。在研究招標(biāo)文件時(shí)，重點(diǎn)應(yīng)放在投標(biāo)者須知、特殊條款、設(shè)計(jì)圖紙、工程范圍以及工程量表上，對(duì)技術(shù)要求要看是否有無特殊要求。填寫資格預(yù)審調(diào)查表時(shí)，要針對(duì)工程特點(diǎn)，填寫好重點(diǎn)部位，特別是要反映出本企業(yè)的施工經(jīng)驗(yàn)、施工水平、施工實(shí)力和施工組織能力。除了招標(biāo)文件中規(guī)定的內(nèi)容外，一般還應(yīng)另附一封信，寫明各種建議，并表示某些報(bào)價(jià)可以協(xié)商或許諾有哪些優(yōu)惠條件，從而吸引業(yè)主對(duì)投標(biāo)單位的注意。投標(biāo)報(bào)價(jià)附帶優(yōu)惠條件是一種行之有效的手段，招標(biāo)單位評(píng)標(biāo)時(shí)，除了主要考慮報(bào)價(jià)外，還要分析如工期、支付條件等別的條件。所以，在投標(biāo)時(shí)主動(dòng)向業(yè)主提出工期、安全、低息貸款、免費(fèi)轉(zhuǎn)讓新技術(shù)或技術(shù)專利、免費(fèi)技術(shù)協(xié)作等優(yōu)惠條件，特別是技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量?jī)?yōu)良方面的許諾。遞標(biāo)不宜太早。一般在招標(biāo)規(guī)定日期前一、二天內(nèi)密封遞出。一般來說，下列情況下報(bào)價(jià)可高些：一是施工條件差的，如場(chǎng)地狹窄、地處鬧市的工程；二是施工要求高的技術(shù)密集型工程，而本企業(yè)這方面有專長(zhǎng)，聲譽(yù)較高的；三是小工程，以及自己不愿做而被邀請(qǐng)投標(biāo)的工程；四是特殊工程，如港口碼頭工程，地下開挖工程等；五是業(yè)主對(duì)工期要求急的工程（但在工期上要盡量提前）；六是投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少的工程。下述情況下報(bào)價(jià)應(yīng)低一些：本公司目前急于打入某地市場(chǎng)，或雖已在某地區(qū)經(jīng)營(yíng)多年，但卻沒有工程做。不平衡報(bào)價(jià)是指一個(gè)工程的投標(biāo)報(bào)價(jià)，在總價(jià)基本確定后，如何確定內(nèi)部各個(gè)子項(xiàng)目的報(bào)價(jià)，以期在不提高總價(jià)、不影響中標(biāo)的情況下，并在決算時(shí)得到最理想的經(jīng)濟(jì)效益。以下的項(xiàng)目可以考慮采用不平衡報(bào)價(jià)：。能夠早日結(jié)賬收款的項(xiàng)目，如基礎(chǔ)工程，可以報(bào)得較高，以利資金周轉(zhuǎn)，后期工程項(xiàng)目可適當(dāng)降低。經(jīng)過工程量核算，預(yù)計(jì)今后工程量會(huì)增加的項(xiàng)目，或?qū)κ┕D進(jìn)行分析，圖紙不明確，估計(jì)修改后工程量要增加的項(xiàng)目，單價(jià)適當(dāng)提高。而工程量完不成的項(xiàng)目單價(jià)降低，這樣，在最終決算時(shí)可得到較好的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)這類項(xiàng)目要具體分析，因?yàn)檫@類項(xiàng)目在開工后要由業(yè)主研究決定是否實(shí)施，由哪一家承包商實(shí)施，如果工程不分標(biāo)，由一家承包商施工，則單價(jià)可高些，不一定要做的則低些。如果工程分標(biāo)，該暫定項(xiàng)目有可能由其它承包商施工的，則不宜報(bào)高價(jià)。在單價(jià)包干中，對(duì)某些項(xiàng)目業(yè)主采用單價(jià)包干報(bào)價(jià)時(shí)，宜報(bào)高價(jià)，一則這類項(xiàng)目多半有風(fēng)險(xiǎn)；二則這類項(xiàng)目完成后可全部按報(bào)價(jià)結(jié)賬；其余項(xiàng)目單價(jià)可適當(dāng)降低。不平衡報(bào)價(jià)一定要控制在合理幅度內(nèi)（一般是總價(jià)的5%10%），如果不注意這一點(diǎn)，有時(shí)業(yè)主會(huì)挑選出報(bào)價(jià)過高的項(xiàng)目，要求投標(biāo)者進(jìn)行單價(jià)分析，對(duì)項(xiàng)目壓價(jià)或失去中標(biāo)機(jī)會(huì)。對(duì)于招標(biāo)文件，如果發(fā)現(xiàn)工程范圍不很明確、條款不清楚或很不公正、技術(shù)規(guī)范要求過于苛刻時(shí)，按多方案報(bào)價(jià)法處理，即按原招標(biāo)文件要求件報(bào)一個(gè)價(jià)，然后再按某條款（或某規(guī)范規(guī)定），對(duì)報(bào)價(jià)作某些變動(dòng)，報(bào)一個(gè)較低的價(jià)，這樣，可以降低總價(jià)，吸引業(yè)主。有的招標(biāo)文件中規(guī)定，可以提建議方案，即可以修改原設(shè)計(jì)方案。投標(biāo)者這時(shí)應(yīng)提出更合理的方案以吸引業(yè)主，促成自己的方案中標(biāo)，這種新的建議方案應(yīng)可以降低總造價(jià)或提前竣工，或使工程使用更合理，但是對(duì)原招標(biāo)方案也要報(bào)價(jià)，以供業(yè)主比較。增加建議方案時(shí)，不要寫得太具體，保留方案的技術(shù)關(guān)鍵，建議方案一定要比較成熟，最好有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。報(bào)價(jià)是一項(xiàng)保密工作。但是，對(duì)手往往通過各種渠道、手段來刺探情報(bào)。因此，在報(bào)價(jià)時(shí)可以采用迷惑對(duì)方的手法，即先按一般情況報(bào)價(jià)或表現(xiàn)出自己對(duì)該工程興趣不大，到快投標(biāo)截止時(shí)突然變動(dòng)價(jià)格?？傊?，在投標(biāo)報(bào)價(jià)過程中，要針對(duì)不同工程的具體特點(diǎn)，采用不同的投標(biāo)報(bào)價(jià)策略，爭(zhēng)取中標(biāo)，同時(shí)，要保證工程達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益。返回3. 企業(yè)管理統(tǒng)籌安排有序推進(jìn)——三論做好主輔分離輔業(yè)改制實(shí)施企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制，分流安置富余人員，是涉及企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和勞動(dòng)工資關(guān)系的深層次的改革。這次改革的突出特點(diǎn)是，將轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制與安置富余人員有機(jī)結(jié)合，同步實(shí)施，以帶資分流為主要實(shí)現(xiàn)形式，推進(jìn)企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換，增強(qiáng)活力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，又使富余人員得以妥善安置。顯而易見，認(rèn)真做好這項(xiàng)工作，對(duì)于國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人，都是一件具有創(chuàng)新意義的大事。實(shí)施企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制，政策性強(qiáng)，涉及面廣，是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。認(rèn)真學(xué)習(xí)并貫徹執(zhí)行國(guó)務(wù)院八部委［2002］859號(hào)文件，是做好這一工作的根本保證。859號(hào)文件對(duì)于主輔分離、輔業(yè)改制、分流安置富余人員的總體思路和原則，以及改制企業(yè)享受的扶持政策、改制分流的范圍、改制分流的形式，和資產(chǎn)處置、債權(quán)債務(wù)、勞動(dòng)關(guān)系、申報(bào)程序等，都作了明確規(guī)定。2003年，國(guó)資委又相繼發(fā)出了21號(hào)和46號(hào)文件，就有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和范圍的界定與組織實(shí)施，進(jìn)一步提出了明確要求，具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性和可操作性。做好這項(xiàng)工作，就必須按照上級(jí)的文件精神提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，在實(shí)施過程中，按政策辦事，按規(guī)定操作，確保這一改革沿著正確的軌道有序推進(jìn)。國(guó)務(wù)院八部委的859號(hào)文件，是指導(dǎo)國(guó)有大中型企業(yè)深化改革、分流安置富余人員的專項(xiàng)政策，也是特定時(shí)期的特定政策，時(shí)效至2005年年底。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)既要提高思想認(rèn)識(shí)，克服畏難情緒，盡快展開工作，同時(shí)，又要統(tǒng)籌安排，穩(wěn)步推進(jìn)。既要積極，又要穩(wěn)妥，積極是前提，穩(wěn)妥是保證，二者缺一不可，和諧一致，相互促進(jìn)。方案制訂，要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，從長(zhǎng)計(jì)議，周密思考，既要考慮企業(yè)的改革需要，又要考慮分離分流單位和人員的實(shí)際困難。方案實(shí)施中，堅(jiān)持先易后難，循序漸進(jìn)，不搞運(yùn)動(dòng)，不盲目冒進(jìn)。對(duì)于主業(yè)分流安置富余人員，可以進(jìn)行試點(diǎn)，積極探索，取得經(jīng)驗(yàn)后，逐步推行。對(duì)于輔業(yè)單位改制分流，可以“一步走”，也可以“兩步走”。對(duì)于市場(chǎng)化程度高、經(jīng)營(yíng)效益好、領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、職工思想觀念到位的單位，可以吸收各類非國(guó)有投資，一次改建為產(chǎn)權(quán)清晰、自主經(jīng)