【正文】 光集中在組織內(nèi)部；沒有將本組織與競爭對(duì)手相對(duì)應(yīng)的業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行廣泛共享；管理層過于樂觀，以至于脫離了現(xiàn)實(shí)世界；與競爭對(duì)手相比，你的組織制定的總體業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)過低；一種不大鼓勵(lì)人們暢所欲言的組織文化；制定了錯(cuò)誤的子單位目標(biāo)，結(jié)果在整個(gè)組織業(yè)績下滑的時(shí)候，子單位的表現(xiàn)依然看起來不錯(cuò)。2． 你該采取哪些具有戲劇性、能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動(dòng)呢？l 你可以向人們展示一些已經(jīng)存在的事物嗎，比如說一位對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)感到不快的客戶？l 你能創(chuàng)造一些新的場景來突出問題的嚴(yán)重性嗎，比如說在“手套”或“畫像廊”案例當(dāng)中的做法那樣？l 你能采取一些間接的方式嗎——比如說向一位老板展示他/她的下屬正在如何向他們/她們的下屬灌輸一種盲目的自滿心理？l 如果你從來沒有采取過我們上面提到的措施，你能找到一位已經(jīng)有過類似經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴嗎？l 提示：在思考這些問題的過程中，我建議你盡量找到一種廉價(jià)而容易的方式。記住，你要管理的是整個(gè)組織，而該組織每天都要不斷地向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。你要事實(shí)求是，但又要注意尋找和把握住機(jī)遇。3． 要時(shí)刻保持警惕！還要提醒你記住一點(diǎn)，如果聽眾和時(shí)間都把握得非常好的話，一份好的分析報(bào)告（或者你對(duì)我們在上面談到的第1點(diǎn)的問題的回答）也可能非常有效。但如果這份報(bào)告沒有足夠的視覺沖擊力、沒有戲劇性、不夠吸引人、也無法讓人記住的話，它的作用將會(huì)非常有限。第1步：增強(qiáng)緊迫感你要在組織內(nèi)部形成一種緊迫感，使人們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性，從而為即將啟動(dòng)的變革作好充分的準(zhǔn)備。行得通的方式l 向別人展示一件非常吸引人，并能夠?yàn)槿藗兯鶎?shí)際地看到、摸到并感受到的事物，以此使他們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性l 向人們展示來自企業(yè)外部的富有戲劇性的證據(jù)，以此來表明企業(yè)進(jìn)行變革的重要性l 經(jīng)常尋找一些廉價(jià)而容易的方式來降低組織中的自滿情緒l 永遠(yuǎn)不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒——即使在表現(xiàn)非常優(yōu)秀的組織當(dāng)中也不例外行不通的方式l 僅僅注重建立一個(gè)“理性”的商業(yè)案例，只追求得到頂級(jí)管理層的批準(zhǔn)，只顧向前沖，卻絲毫不考慮企業(yè)內(nèi)部存在的可能會(huì)阻塞變革的情緒l 對(duì)緊迫感的必要性認(rèn)識(shí)不足，直接跳到為組織變革確立目標(biāo)和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)l 過于強(qiáng)調(diào)危機(jī)的重要性，相信如果沒有一次危機(jī)或燃燒的平臺(tái)的話，組織變革就永遠(yuǎn)無法取得成功l 總是抱有這樣一種想法，“我不是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者，我能做的事情非常有限?！毙枰涀〉陌咐适耹 得到老板的批準(zhǔn)l 記錄客戶抱怨情況的錄象帶l 當(dāng)美洲鱷在吞噬你的腳踝的時(shí)候l 會(huì)議室桌子上的手套l CEO畫像廊第2步驟 建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)緊迫感有助于幫助組建一支適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)來指導(dǎo)整個(gè)變革流程，并在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部完成基本的團(tuán)隊(duì)工作。有了緊迫感之后，就會(huì)有更多的人愿意幫助提供領(lǐng)導(dǎo)工作——即使他個(gè)人可能會(huì)因此而不得不承受一定的風(fēng)險(xiǎn)。也會(huì)有更多的人愿意組織起來，即便他們在短期內(nèi)個(gè)人不會(huì)因此而得到任何形式的回報(bào)。但如果想要建立一支人選適當(dāng)，而且充滿信任、責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)來完成變革領(lǐng)導(dǎo)工作的話，你的組織還需要開展一些其他的工作。這也正是我們將在第2步驟中談到的主要問題。當(dāng)團(tuán)隊(duì)還不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候步驟2中的一個(gè)普遍問題就是：那些應(yīng)該推動(dòng)組織變革的人沒有盡到自己的職責(zé)，而且沒有人愿意直面眼前存在的問題。藍(lán)色 V 綠色來自蓋里洛卡特沒有人希望承認(rèn)這一點(diǎn)，大家都拒絕談?wù)撨@個(gè)問題，但大家儼然已經(jīng)分成了兩個(gè)幫派，藍(lán)色幫和綠色幫。當(dāng)然，我們并沒有拳腳相向，因?yàn)樵?jīng)有人告誡過我們，“我希望你們能彼此友好相待?！蔽覀儧]有相互攻擊，唯一的原因就是因?yàn)橛小熬臁痹诠苤覀?。所有這一切都是自合并之后開始的。我們也知道，為了建立一家新的公司，我們必須相互配合，協(xié)調(diào)行動(dòng)。但這并不容易，因?yàn)殡m然外界大都認(rèn)為我們這一行業(yè)的公司之間沒有什么區(qū)別，但事實(shí)并非如此。我們兩家公司提供的是完全不同的產(chǎn)品，各自具有不同的長處和短處，企業(yè)文化也各不相同。我們首先需要確定自己是想成為公司A還是公司B，然后使其成為現(xiàn)實(shí)。沒有人愿意公開談?wù)撨@個(gè)問題，但我們知道高級(jí)管理層是不會(huì)管這件事的。有些人去一家著名機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢。他們讀了一些偉大的書籍，會(huì)見了一些偉大的人物，得到了許多建議。他們共同起草文件，相互之間以禮相待。如果你走進(jìn)會(huì)議室，問問他們是否屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你得到的答案可能是，“當(dāng)然。我們屬于同一團(tuán)隊(duì)，有著共同的價(jià)值觀念，只要看看那些表格你就知道了?！钡僖淮蔚?，這又是假象。由于彼此之間缺少真誠公開的交流，召開的會(huì)議也沒有取得什么明確的結(jié)果。即使人們有什么不滿，他們也不會(huì)坦誠相見，相反，他們只是會(huì)把自己的真實(shí)情感隱藏起來。你或許和人進(jìn)行過這樣的對(duì)話，其中對(duì)方會(huì)告訴你，“關(guān)于建立營銷部門一事，我認(rèn)為杰里強(qiáng)生是最佳人選。他有過16年的工作經(jīng)驗(yàn)，而且成績相當(dāng)優(yōu)異。他非常擅長X和Y，對(duì)Z也并不陌生。”這是來自綠幫的某個(gè)家伙。當(dāng)然，杰里是一名綠幫成員。接著藍(lán)幫的一位成員就會(huì)說，“好吧，聽起來杰里是個(gè)不錯(cuò)的人選，但我們當(dāng)前這份工作的主要任務(wù)是這樣這樣，所以雖然杰里非常優(yōu)秀，但我擔(dān)心他在這一方面并沒有太多經(jīng)驗(yàn)。顯然，弗萊德瓊斯的經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富?！碑?dāng)然，弗萊德瓊斯是藍(lán)幫的一位成員。然后綠幫的一位成員又說了，“你說得的確有一定道理，但如果你仔細(xì)分析杰里的話——順便說一句，我跟他非常熟悉，所以我完全可以這樣說——你就會(huì)發(fā)現(xiàn)他是一個(gè)非常善于學(xué)習(xí)的家伙，所以我相信，他完全可以在很短的時(shí)間里學(xué)會(huì)完成這項(xiàng)工作所需要的所有技巧。”與此同時(shí)，你幾乎可以聽到談話當(dāng)中的火藥味開始變得越來越濃：“你們的人已經(jīng)占據(jù)了太多重要的工作崗位。如果這種形勢繼續(xù)下去的話，我們就不客氣了。”“哦，是嗎？你是想和我打一架嗎？現(xiàn)在的局面是七比五，我們占優(yōu)勢。你真的想干仗嗎？別忘了，我們這邊的帶頭人的綽號(hào)是‘劊子手’?！薄澳銈兲^分了。我們的拉里也不是好惹的，他打起架來也是一把好手?！睕]有人愿意，或者至少?zèng)]有人能夠想出一種辦法，來開誠布公地談?wù)撨@個(gè)問題。公司合并所帶來的政治斗爭非常復(fù)雜。在討論實(shí)質(zhì)性問題的時(shí)候，人們總是左右而言它。與此同時(shí)，公司所面臨的問題正變得越來越嚴(yán)重。兩家公司根本沒有實(shí)現(xiàn)徹底的合并，合并之前所預(yù)測的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也成了一團(tuán)泡影。更為糟糕的是，公司的發(fā)展速度因此而大大降低——在當(dāng)今這個(gè)瞬息萬變的社會(huì)里，這絕對(duì)是一種找死的行為。的確，合并曾經(jīng)使公司的股票在較短的時(shí)間內(nèi)得到了實(shí)現(xiàn)了升值，但那只是曇花一現(xiàn)。由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間存在著嚴(yán)重分歧，整個(gè)組織根本無法形成足夠的合力來進(jìn)行艱難而必要的實(shí)質(zhì)性變革。強(qiáng)烈的挫折感使得公司CEO曾經(jīng)產(chǎn)生過避開高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的念頭。但他知道，至少是出于本能，這是不可能的。因?yàn)榧词故且粋€(gè)天才也不可能擁有領(lǐng)導(dǎo)一家組織（小團(tuán)體例外）進(jìn)行變革所需要的時(shí)間、技能、關(guān)系、聲譽(yù)、領(lǐng)導(dǎo)力和精力。公司的其他人，也是出于挫折感，曾經(jīng)建議把將任務(wù)分成許多大塊，然后分派給不同的任務(wù)小組。但一兩的試驗(yàn)結(jié)果證明，這種方法的作用非常有限。如果連CEO都無能為力的話，下面的任務(wù)小組怎么可能完成任務(wù)呢？大約一年之后，我們聘請了一位頗受尊重的主持人來主持公司的管理層會(huì)議。我們把公司的100名左右的頂級(jí)管理人員在西北大學(xué)的會(huì)議中心舉行了一場會(huì)議。在這次會(huì)議上，我們開始第一次討論實(shí)質(zhì)性的問題，當(dāng)然，也就是高級(jí)管理層本身的問題。主持人開始努力想讓大家進(jìn)行真正的交流——可最終他本人都要發(fā)瘋了。他意識(shí)到，雖然與會(huì)人員都表現(xiàn)得彬彬有禮，而且非常注意自己的言辭，但大家其實(shí)都沒有涉及到問題的實(shí)質(zhì)。所以我想，在他看來，如果大家都不能進(jìn)行自我反省的話，當(dāng)前管理層的這種一團(tuán)散沙的局面就根本無法得到徹底的解決——事實(shí)上，他也是這么說的。所以，他首先就開始討論公司內(nèi)部的兩派對(duì)立情況。在主持人讓我們自由發(fā)言之后，第二天的會(huì)議就開始充滿了“誠實(shí)的對(duì)抗?！币坏┪覀冮_始說出自己的真實(shí)想法，管理問題就被以一種前所未有的直接的方式提到議事日程上來——大家也就開始了一種更為坦率的對(duì)話。人們開始表達(dá)自己的真實(shí)想法?！拔覀兊挠^點(diǎn)是……”其他人也開始表達(dá)自己真實(shí)的意見，一切都棒極了！會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，大家彼此之間已經(jīng)建立了一種真正的互相尊重。就這樣，我們的“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”最終開始成為一支真正的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，一切都還遠(yuǎn)沒有結(jié)束。在我看來，這次會(huì)議只是為我們提供了一個(gè)良好的開端。而且一旦雙方交流的渠道被打開，它就很難再退回到原來的狀態(tài)。前面的道路還很漫長，但這次會(huì)議給我們帶來了一個(gè)好的開始，由它引發(fā)的更為坦誠的對(duì)話將幫助公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員之間建立一種相互信任，并最終形成一支真正的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。很顯然，開始的時(shí)候這家公司并沒有注意到第2步驟，但它及時(shí)地進(jìn)行了一場關(guān)于“價(jià)值觀”的及時(shí)而理性的討論，并最終解決了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問題。在兩個(gè)案例當(dāng)中，導(dǎo)致分裂的潛在情感因素、破壞組織建立一支足夠強(qiáng)大的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的因素、以及妨礙組織取得進(jìn)一步發(fā)展的因素都在很大程度上得到了避免。從這兩個(gè)案例當(dāng)中，我們也可以看出，要想避免這些因素，人們之間必須開誠布公、坦誠相見；大家必須考慮到其他人的情感，同時(shí)又不會(huì)傷害到任何人。然后一支能真正領(lǐng)導(dǎo)變革的團(tuán)隊(duì)才得以（逐漸地）建立起來?！八{(lán)幫與綠幫”案例當(dāng)中描述的細(xì)節(jié)可能并不具有代表性，但該公司所面臨的基本問題還是具有普遍意義的。如果沒有一支強(qiáng)有力的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)企業(yè)就不可能進(jìn)行真正的大規(guī)模組織變革。無論團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別成員有多優(yōu)秀，一支人心離散的管理團(tuán)隊(duì)是不可能帶領(lǐng)公司取得變革成功的。即使公司的CEO是一位能夠力壓千鈞的英雄人物，他也無法完成全部的工作——由于時(shí)間和精力的限制，他不可能單憑一己之力而完成整個(gè)組織的變革領(lǐng)導(dǎo)工作。任務(wù)小組也沒有這個(gè)能力，如果你把領(lǐng)導(dǎo)公司變革的希望寄托在他們身上的話，那只能導(dǎo)致一場笑話——如果你是該小組成員的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這將是一個(gè)非常痛苦（而非滑稽）的過程。在進(jìn)行大規(guī)模變革的時(shí)候，你需要的是其他東西。藍(lán)幫對(duì)綠幫看一位非?？尚诺娜碎_始直面這個(gè)問題——合并之后，并沒有一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)來指導(dǎo)以前的兩種企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)整合。他正確地指出了組織內(nèi)部存在著兩支相互競爭對(duì)抗的團(tuán)隊(duì)，而管理層卻甚至都不愿意承認(rèn)這種問題的存在——更不要說去采取措施解決它了。當(dāng)他開始鼓勵(lì)人們進(jìn)行公開誠實(shí)的交流的時(shí)候，更多的人也開始公開地討論組織所面臨的實(shí)質(zhì)性問題。感受人們感到震驚。隨后有些人（第一次）開始樂觀——他們最終將成功地解決這個(gè)問題。挫折感和憤怒感開始下降。變革和看 逐漸地，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始就存在的問題展開誠實(shí)的對(duì)話。這些對(duì)話并不容易，但它們確實(shí)發(fā)生了，而且是人們面對(duì)面地進(jìn)行交流（而非通過備忘錄的形式），所以小組中的每個(gè)人都看到了兩支團(tuán)隊(duì)之間的這種互動(dòng)。感受兩支團(tuán)隊(duì)之間的那種互不信任開始削弱。一股樂觀的精神開始慢慢增強(qiáng)；憤怒的情緒繼續(xù)減少。變革變革指導(dǎo)小組開始變得越來越協(xié)調(diào)起來，逐漸由原來的兩派勢力轉(zhuǎn)化為一支團(tuán)隊(duì)組建一支有效的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一支強(qiáng)有力的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)通常具有以下兩個(gè)特點(diǎn)。首先它由適當(dāng)?shù)娜诉x組成，其次它體現(xiàn)出了一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作。所謂“適當(dāng)?shù)娜诉x”，就是指那些具有適當(dāng)?shù)募寄?、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織可信度、以及關(guān)系來處理某種具體形式的組織變革的人。這種人不一定是普遍意義上的“優(yōu)秀人選”，他也不一定是現(xiàn)有的高級(jí)管理委員會(huì)的成員。對(duì)于那些選擇了錯(cuò)誤的人選的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來說，這種情況的出現(xiàn)是有很多因素所導(dǎo)致的，其中最主要的就是歷史原因。正如我們在“藍(lán)幫/綠幫”中所看到的那樣，合并之后，公司的高層管理團(tuán)隊(duì)完全是一種權(quán)力政治的產(chǎn)物。在這種情況下，組織管理的過程中就不可避免地存在很多任人唯親的弊端。但在很多情況下，人們沒有直接面對(duì)歷史遺留的問題，相反，我們對(duì)眼前的問題采取了避而不談的態(tài)度。我們讓一支不適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)來管理公司，或者我們會(huì)干脆把工作丟到其他地方。出于一種悲觀或譏諷的心理，我們可能會(huì)認(rèn)為這種逃避的做法是公司政治不可避免的結(jié)果。但事實(shí)并非如此。新型而更富多樣性的團(tuán)隊(duì)來自湯姆斯倍科特一段時(shí)間以來，我們公司一直處于一種不斷兼并收購的狂潮之中，我們收購了一些大型競爭對(duì)手，并將它們整合到我們的業(yè)務(wù)運(yùn)作當(dāng)中。這是一種相當(dāng)成功的商業(yè)模式，我們因此非常成功，而公司也因此實(shí)現(xiàn)了長足的發(fā)展。但現(xiàn)在，我們的收購范圍已經(jīng)達(dá)到了極限——沒有其他公司可以供我們收購了。剩下的同行業(yè)的競爭對(duì)手都非常強(qiáng)大，我們根本沒有收購它們的能力。結(jié)果，我們開始考慮企業(yè)轉(zhuǎn)型：將自己的公司由一家依靠兼并同化其他企業(yè)而實(shí)現(xiàn)增長的企業(yè)轉(zhuǎn)化為一家依靠組織成長而取得發(fā)展的企業(yè)。這就要求我們在公司的內(nèi)部運(yùn)作和客戶服務(wù)方式方面作出切實(shí)的變革。我們的管理團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作傳統(tǒng)的以兼并為主導(dǎo)的商業(yè)模式時(shí)表現(xiàn)得非常出色。在隨著公司的商業(yè)模式開始轉(zhuǎn)型，事情也開始發(fā)生變化。我至今還記得去年秋天與我們的一位高級(jí)管理人員一起坐在咖啡館里的情景。他用一種非常柔和的聲音對(duì)我說，“以前我們通常會(huì)兼并一家企業(yè)，然后不遺余力地將其整合到整個(gè)企業(yè)當(dāng)中，這是多么讓人激動(dòng)的事啊！可現(xiàn)在不同了?！蔽矣X得這絕不只是他一個(gè)人在這么想，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都有這種感覺。談判、兼并、整合已經(jīng)不是那么重要了。我們現(xiàn)在需要的是一直能夠不斷地與龐大的員工群體進(jìn)行溝通，做到事事公開，能夠處理很多軟性的問題，并敢于授權(quán)給其他人來完成工作的管理團(tuán)隊(duì)。以前那些建議談判團(tuán)隊(duì)和其他管理委員會(huì)的規(guī)模都很小，大家之間容易協(xié)調(diào)，也比較容易齊心協(xié)力。這些人加在一起有著數(shù)百年與銀行業(yè)打交道的經(jīng)驗(yàn)，他們的想法（甚至外表）看起來都非常相似。所以我們可以組建一些規(guī)模較小而同質(zhì)性卻很高的團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)這家巨大而多樣化的公司實(shí)現(xiàn)向內(nèi)部增長的巨大轉(zhuǎn)型。如果杰克，我們的COO，聽?wèi){這種局面繼續(xù)下去的話，我們的公司或許仍舊是由一群經(jīng)驗(yàn)和技能都非常相似的人來管理——即使他已經(jīng)替換了一些人來實(shí)現(xiàn)由外部成長向內(nèi)部發(fā)展的轉(zhuǎn)變。我相信有一些人，可能是很多人，抱有這種希望。但事實(shí)卻并沒有按照他們期望的方向發(fā)展。我仍然記得自己接到的那個(gè)由杰克的秘書打來的電話，她告訴我杰克想見見我?！拔覀兿Ｍ隳軈⒓游覀兊倪\(yùn)作委員會(huì)，”他告訴我。“你的視角非常獨(dú)特，而這對(duì)我們公司未來的發(fā)展是很有幫助的?！蔽腋械椒浅ｓ@訝和榮幸。管理委員會(huì)？我非常愿意成為這支團(tuán)隊(duì)的一份子。他又說道，“你可以通過自己的努力來創(chuàng)造我們的未來。我們所處的這個(gè)行業(yè)很快就會(huì)度過它的轉(zhuǎn)