【正文】 關(guān)，其主要原因是在企業(yè)經(jīng)營觀念的距離太大了，并不是由于企業(yè)問產(chǎn)品間的競(jìng)爭使中西部企業(yè)造成失敗，而是自己的經(jīng)營觀念造成企業(yè)的失敗，因此首要問題是轉(zhuǎn)變觀念。 　　分析市場(chǎng) 　　分析產(chǎn)品 　　提出產(chǎn)品及市場(chǎng)的策略 　　組合獨(dú)特的營銷工具建立自己的營銷模式。 　　做市場(chǎng)千萬不要聽從那些沒有市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的營銷理論家的話，他們把市場(chǎng)說得太玄了，太復(fù)雜了，弄得市場(chǎng)操作者學(xué)頭轉(zhuǎn)向，我認(rèn)為做市場(chǎng)一定提倡簡單二字，越簡單越好，越能形為工業(yè)化推進(jìn)市場(chǎng)模式，當(dāng)一個(gè)簡單市場(chǎng)模式建立后，立即考貝就行了，關(guān)健在于獨(dú)特的營銷工具組合。 　　我想大家不防去試試看，會(huì)收到很好的效果，減少了市場(chǎng)競(jìng)爭的壓力，再說你現(xiàn)在的營業(yè)收入才多少，根本事不及顧及競(jìng)爭二字呢。 　　 　?。?　　沖貨即是：同一個(gè)產(chǎn)品沒有遵循公司的規(guī)定，將該產(chǎn)品超出所規(guī)定區(qū)域范圍進(jìn)行銷售。出現(xiàn)這種情況作為銷售經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行制止。如阻止不力，會(huì)給辛辛苦苦開發(fā)出來的市場(chǎng)成果，前功盡棄，同時(shí)也大大錯(cuò)傷了該區(qū)域市場(chǎng)人員的積極性，造成應(yīng)收貨的增多，最終公司受損。 沖貨現(xiàn)象出現(xiàn)有下列二種情況： 　?。?）內(nèi)部沖貨：公司內(nèi)部間從一個(gè)管轄區(qū)域向另一個(gè)管轄區(qū)域調(diào)貨； 　?。?）外部沖貨： 　　公司產(chǎn)品通過品種的組合將貨物一起調(diào)撥到其它區(qū)域，謀取其他品種的利潤，由經(jīng)銷商向其它區(qū)域沖貨。一種情況是經(jīng)銷商主觀沖貨；另一種情況是授公司業(yè)務(wù)主管的意圖向其他區(qū)域沖貨。 　?、僦苯記_貨： 　　外省或其它區(qū)域的經(jīng)銷商將公司的產(chǎn)品直接調(diào)撥到本省或本區(qū)域； 　?、陂g接沖貨： 　　經(jīng)銷商沖貨，例如北京的經(jīng)銷商將數(shù)個(gè)品種向湖北某家經(jīng)銷商調(diào)撥，其中有一個(gè)主品種是你的。 解決辦法： 　?。?）建立沖貨的規(guī)章制度，劃分清銷售區(qū)域，然后分清貨物的投放區(qū)域，再規(guī)定好，如違反規(guī)定的懲罰條例； 　　（2）沖貨的防止，公司應(yīng)該建立檢督檢查的系統(tǒng)，如有沖貨的跡象，就立即采取行動(dòng)，扼殺在萌芽之中。 　　（3）一旦發(fā)現(xiàn)沖貨，不管什么理由，一律堅(jiān)決地、毫不留情地進(jìn)行嚴(yán)肅處理。 　　 　　在行銷過程中，最大的費(fèi)用投入應(yīng)是廣告費(fèi)，廣告費(fèi)支付的過程中，常常會(huì)出現(xiàn)問題，因此要解決好這個(gè)問題，就必須認(rèn)認(rèn)真真地研究解決問題的辦法： 　　 　　集中管理，集中支付 　　廣告投入及媒體安排費(fèi)用支出，由總部統(tǒng)一實(shí)施，各辦事處只有建議權(quán)不介入廣告投放及費(fèi)用支出。 　　利：費(fèi)用支出易于控制，到位率高，權(quán)力集中，安全性好； 　　弊：辦事處與總部意見不統(tǒng)一，辦事處失去了費(fèi)用投入的權(quán)力，反之也就不關(guān)心廣告投入。 　　集中管理，分散支付 　　廣告由總部統(tǒng)一編排，由各市場(chǎng)部落實(shí)媒體，洽談廣告業(yè)務(wù)，并支付費(fèi)用。 　　利：總部與辦事處意見統(tǒng)一，銷售力較強(qiáng)，易于執(zhí)行。 　　弊：辦事處對(duì)廣告效果不負(fù)責(zé)任，投入量與費(fèi)用支付控制較難。 　　分權(quán)管理，分散支付 　　廣告由各辦事處負(fù)責(zé)，由各辦事處根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境作出廣告設(shè)劃，經(jīng)批準(zhǔn)由辦事處安排，實(shí)施并自行支付費(fèi)用。 　　利：辦事處對(duì)廣告費(fèi)用投入效果，免有責(zé)任，執(zhí)行速度較快，靈活性強(qiáng)，到位率高。 　　弊：總部很難管理和控制，費(fèi)用經(jīng)常起標(biāo)，隨意性大。 　　 　　傭金（四和）：不管是現(xiàn)在還是將來，這個(gè)問題永遠(yuǎn)存在； 　　加價(jià)：在業(yè)務(wù)洽談中，決定的單價(jià)雙方認(rèn)可后，由業(yè)務(wù)方進(jìn)行提價(jià)，然后將所提的差價(jià)，還給業(yè)務(wù)方。 　　轉(zhuǎn)單：業(yè)務(wù)方將業(yè)務(wù)單子交給甲方，并由甲方交給乙方，聽獲差價(jià)由雙方分成。 　　短時(shí)：在合同中表明，每月投入量為20分鐘，其實(shí)際投入為16分鐘，時(shí)差給算成錢迫還給業(yè)務(wù)單位。 　　缺播：在合同中規(guī)定為每天二次（15秒30秒各一次），往往有意拉掙幾次，所獲差價(jià)還給業(yè)務(wù)方。 　　換時(shí)：合同規(guī)定，每天在什么時(shí)間，什么欄目中播出，但有時(shí)合同將此時(shí)段移位，形成差額還給業(yè)務(wù)方。 　　化整為散：按季按月買下版面或時(shí)段，并編制播出計(jì)劃，賺取差額，返還給業(yè)務(wù)方。 　　產(chǎn)品作價(jià)支付：業(yè)務(wù)方以產(chǎn)品作價(jià)支付給媒體，由電視臺(tái)轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，形成巨大差價(jià)，并還給業(yè)務(wù)方。 　　 　　廣告投入嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，不得超標(biāo)。 　　廣告合同二人以由共同操作。 　　廣告支付，必須直接支付給媒體（或?qū)I(yè)合作者）。 　　支付錢后播出，不欠帳。 　　重視專業(yè)產(chǎn)品推廣公司 　　現(xiàn)在廣告代理公司競(jìng)爭很激烈，一些專業(yè)的市場(chǎng)推廣公司不斷出現(xiàn)，且心態(tài)很好，都注意專業(yè)為客戶推廣服務(wù)，而且收費(fèi)較低，通常按每月收取規(guī)費(fèi)，媒體代理只收取3%，而專業(yè)公司所提供的服務(wù)我們自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)是做不到的，不要認(rèn)為錢給合作者賺了，其實(shí)要比我們自己投入的錢省得多，這是企業(yè)走向市場(chǎng)一種比較可行的方法。 　　 賒銷的評(píng)估與管理 　　 　　因?yàn)橘d銷就像是銀行給一個(gè)顧客貸款，所以有必要運(yùn)用相似的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行信用審核與控制。通常，非銀行業(yè)人士不這么看待賒銷，更多的是看做“貿(mào)易”的一個(gè)正常部分，一個(gè)促銷手段而不是信用問題，和其他促銷方式一樣，它也有它的成本。作賒銷的決定時(shí)要考慮到促銷和信用政策兩方面的問題。因此必須對(duì)它們各自應(yīng)有的重要性和相關(guān)性予以充分分重視。賒銷看起來僅與貨物或服務(wù)有關(guān)，而不是直接與現(xiàn)金相關(guān)，這一現(xiàn)象可能會(huì)掩蓋下面的事實(shí)：即貨物與服務(wù)實(shí)示上與現(xiàn)金是等值的，且在大部分情況下，企業(yè)已以采購成本、費(fèi)用和工資等形式投入了大量的資金。但盡管如此，對(duì)銷售的期望的考慮似乎要超越對(duì)賒銷風(fēng)險(xiǎn)的考慮。 　　如果讓業(yè)務(wù)人員給顧客一筆現(xiàn)金貸款，該貸款利率與等值銷售帶來的利潤率相同，則業(yè)務(wù)員反應(yīng)將會(huì)完全不同，甚至可能根本不予考慮。然而他卻可能很熱心地去做賒銷。這的確是一個(gè)很危險(xiǎn)的態(tài)度，可能會(huì)給本來很成功的企業(yè)，帶來因賒帳損失而造成的嚴(yán)重?fù)p害。 　　例如：企業(yè)一筆毛利10%的銷售變成了壞帳，試問還需做多少相同的銷售才能換回?fù)p失？ 　　每銷售￡100，企業(yè)付出的成本是￡90，因此需要9筆相同的銷售才能彌補(bǔ)損失，恢復(fù)原有狀態(tài)。 　　壞帳成本/壞帳應(yīng)產(chǎn)生的毛利=90/10=9（次）相同的銷售 　　第10次銷售將挽回第1次銷售的機(jī)會(huì)成本。這樣解釋能讓銷售人員更好的理解賒銷帶來的成本和風(fēng)險(xiǎn)。因此對(duì)企業(yè)提供的所有貿(mào)易信用，都必須施用嚴(yán)格的信用標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審核。 　　 　　僅僅審核顧客的總體信用程度還不夠，還要綜合考慮該顧客的生決額；以及與顧客的財(cái)務(wù)實(shí)力相應(yīng)的信用水平。和銀行信貸一樣，必須根據(jù)信用審核中所考慮的各種相關(guān)因素來給每個(gè)顧客劃定信貸限額及相應(yīng)的條款和條件。應(yīng)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和目前的財(cái)務(wù)及信用信息，對(duì)信貸限額進(jìn)行定期重估，至少一年要重估一次。信貸限額的條款應(yīng)包括： 　　◇給于顧客的最高賒銷額； 　　◇允許賒帳的最長期限； 　　◇最小訂貨數(shù)量（如合適的話）； 　　◇關(guān)于付款程序的清楚指示； 　　◇關(guān)于過期付款的利息與提前付款的折扣安排的明確規(guī)則。 　　堅(jiān)守規(guī)則　制定了合適的信貸限額與規(guī)則本身還不夠，重要的是確保這些規(guī)則和限額得以執(zhí)行。這有賴不斷的監(jiān)管與控制，信用控制政策能否成功，總是與顧客眼中企業(yè)是否認(rèn)真地按賒銷條款辦事有直接關(guān)系。 　　收帳政策包括從債務(wù)人那里收取超過或沒有超過正常的賒銷期限的款項(xiàng)的程序，政策最重要之處在于具備能被清楚地理解的規(guī)則，并由執(zhí)行規(guī)則的人貫徹執(zhí)行。如果顧客看到企業(yè)沒有嚴(yán)格遵守某些規(guī)則，那么顧客也將不會(huì)遵守。若顧客資金有限，則在決定先付哪部分帳款時(shí)，取決于他所感覺的各個(gè)供應(yīng)商執(zhí)行其信用政策的嚴(yán)肅程度。若顧客認(rèn)為某個(gè)供應(yīng)商會(huì)采取無所謂的態(tài)度，那么結(jié)果將是不會(huì)向他付款。而那個(gè)晚付款就會(huì)切斷供應(yīng)的硬心腸的供貨商將準(zhǔn)時(shí)得到付款。 　　◇及時(shí)開立發(fā)票和額帳結(jié)單。這點(diǎn)很重要，銷售部門必須適時(shí)，準(zhǔn)確地送（寄）達(dá)客戶手中。因?yàn)榭蛻舫ＵJ(rèn)為收到發(fā)票后賒銷期限才算開始，任何拖延寄送發(fā)票將意味著延了給予客戶的有效的賒帳期限。 　　◇要堅(jiān)定、一致、公平地執(zhí)行企業(yè)和客戶的合同條款。 　　◇付款的方式和時(shí)間要有清楚的指示。 　　◇對(duì)有爭議的條款等，要有清楚的經(jīng)雙方充分協(xié)商的處理程度，以保證不因細(xì)微的爭議而阻礙了總　　額的償付。 　　◇對(duì)逾期未付的帳款要有嚴(yán)格的追查政策。其程度直接依金額的大小而定。花許多時(shí)間去索回一筆并不值得這么做的逾付款可能毫無意義，但許多企業(yè)都認(rèn)為，即使收款費(fèi)用高于款項(xiàng)本身，也值得去追索，以給該客戶和其他客戶傳遞一個(gè)明確的信息，即企業(yè)對(duì)執(zhí)行其信用和收帳政策是嚴(yán)肅、認(rèn)真的。 　　◇重要的一點(diǎn)是：言出必行。言而不行，光威脅而不實(shí)際追索將帶來負(fù)效應(yīng)，并損壞整個(gè)信用收帳政策的有效性。 　　◇當(dāng)然政策的制定是為了銷售大局而定的。制定一個(gè)嚴(yán)格的信用政策，靈活性是相當(dāng)重要的。它應(yīng)包括某些管理人員，在明確規(guī)定和大家都理解的標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)，可在特殊情況下，對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行政策做某些變通。每一個(gè)好的制度都是通過明智地運(yùn)用這種靈活性而變得更好。 　　 　　作為銷售經(jīng)理，每月必須對(duì)應(yīng)收帳款作總體評(píng)估，這會(huì)極大地促進(jìn)信用及收帳政策的成功 實(shí)施，當(dāng)營銷財(cái)務(wù)主管編制的報(bào)告中發(fā)現(xiàn)問題，敦促各部門共同解決，這將會(huì)減少，由于管理不當(dāng)為企業(yè)帶來的壞帳，也將會(huì)給企業(yè)帶來許多的好處。從減少壞帳的角度來講，經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)表明對(duì)信用控制的合理投資將帶來許多倍的好處。 　　控制的基本方法是運(yùn)用財(cái)務(wù)比率經(jīng)常檢查收帳期或債務(wù)人天數(shù)： 　　債務(wù)人數(shù)=債務(wù)人會(huì)計(jì)期天數(shù)/會(huì)計(jì)期銷售額 　　這個(gè)比率可用于各種會(huì)計(jì)期的計(jì)算。它應(yīng)該先與給予顧客的賒銷期限相比，以查看信用控制的有效程度，再與上一個(gè)會(huì)計(jì)期的相應(yīng)數(shù)字比較，以確定情況是有所改進(jìn)還是日益惡化。 　　這樣計(jì)算的收帳期能大概顯示出帳款回收的期限。它沒有考慮季節(jié)性因素和或銷售增加的因素。要想更詳細(xì)地顯示信用控制系統(tǒng)的有效程度，需要列出“債務(wù)人帳齡分析表”，它將包括對(duì)各個(gè)債務(wù)人的詳盡的分析（以到期款項(xiàng)的時(shí)間長短來劃分）。一個(gè)概述型的債務(wù)人帳齡分析表看起來如下表： 　　債務(wù)人帳齡分析表 總數(shù)放帳前期內(nèi)1個(gè)月2個(gè)月3個(gè)月更長10,0002,0002,0004,0001,0001,000100%20%20%40%10%10%　　不同帳齡占債務(wù)人總額的百分比，就可以迅速看出信用控制是在變好還是在變壞，但絕對(duì)數(shù)還需要進(jìn)一步計(jì)算，因?yàn)樗鼈兪腔诳備N售的總債務(wù)人的。如果更詳盡的分析都按具體債務(wù)人作全面分析。可以讓營銷財(cái)務(wù)主管按時(shí)間做下債務(wù)人明細(xì)表。這樣就可以對(duì)行銷管理的信用控制的有效程度作出評(píng)估。 銷售經(jīng)理的普遍得失　　銷售經(jīng)理面臨的普遍問題如下： 　　●友好，但不能和下屬過分親近，必須掌握分寸。偶爾和銷售人員喝喝酒當(dāng)然不錯(cuò)，但一連三晚上都和他喝得爛醉，就得另當(dāng)別論； 　　●不要怕失去下屬的尊敬，穿衣得體，衣料并非很貴。不要老抽下屬的煙，喝酒吃飯，隨隨便便。你應(yīng)該出大部分的錢； 　　●不要一出現(xiàn)錯(cuò)誤就發(fā)脾氣，調(diào)查一下，權(quán)衡一下，再作決定，然后采取行動(dòng)； 　　●不要沒有調(diào)查就發(fā)言； 　　●不要老盯著人，應(yīng)看行為和表現(xiàn)。記住在評(píng)價(jià)面談里提到的東西； 　　●不要老發(fā)牢騷，把事情弄得不可收拾。要及時(shí)搞清事情，當(dāng)然得先調(diào)查、權(quán)衡，然后再作決定。 　　●不要夸大銷售人員的錯(cuò)誤，要做出正確的評(píng)價(jià)； 　　●不要籠統(tǒng)處理，要盡量具體。記住每個(gè)銷售人員都不一樣，處理的方法應(yīng)有所不同； 　　●不要依賴鼓勵(lì)的話，要講實(shí)話，理解人。對(duì)下屬表示真誠的興趣，要老實(shí)。不要做提升許諾和用提薪去解決臨時(shí)危機(jī)； 　　●不要去扮演精神病醫(yī)生的角色，不要涉及太深，在個(gè)人問題上提些忠告即可。 　　銷售經(jīng)理的十大信條 　　客觀。始終注視集體目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑。不要有偏見，這樣才能公正。一個(gè)公正的老板是最大的動(dòng)力； 　　始終如一。左右搖擺的領(lǐng)導(dǎo)一事無成。應(yīng)該知道自己的目標(biāo)。銷售人員想要一個(gè)目標(biāo)堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)； 　　老實(shí)誠懇。即使自己錯(cuò)了或者銷售人員不同意他的意見，他們至少會(huì)認(rèn)為他是好意的，是老實(shí)人； 　　積極，不搞教條。銷售經(jīng)理要公正，但不生硬。要老練謹(jǐn)慎，這樣就不會(huì)傷害許多人的自尊心。 　　好心，但還得嚴(yán)厲。在某些情況下，銷售經(jīng)理要有好心，但有時(shí)候?yàn)榱似髽I(yè)的利益和集體的目標(biāo)還得嚴(yán)厲，他必須知道怎樣掌握分寸； 　　知道怎樣調(diào)動(dòng)每個(gè)銷售人員的積極性。他們具有不同的動(dòng)機(jī)，除非處理正確，不然就不會(huì)得到正確反應(yīng)。他必須知道每個(gè)銷售員工作的動(dòng)機(jī)； 　　分析表現(xiàn)，而不是憑印象。只有這樣做才能證明自己是領(lǐng)導(dǎo)和朋友，而不是“法官”。結(jié)果每年或每月對(duì)銷售人員的工作表現(xiàn)所作的評(píng)估不會(huì)令人討厭，而被看作是在其職業(yè)上所取得的進(jìn)步的標(biāo)志； 　　熱情。要表現(xiàn)自己的熱情，然后銷售人員才能感覺到。一個(gè)有熱情的銷售集體比懶洋洋的隊(duì)伍做得多得多，就象一支唱著戰(zhàn)歌進(jìn)入戰(zhàn)斗的隊(duì)伍一樣； 　　注重身教。銷售經(jīng)理應(yīng)該身體力行，身教重于言教。銷售人員在觀察，心里在暗暗記著。領(lǐng)導(dǎo)必須當(dāng)標(biāo)兵。 　　把銷售人員當(dāng)成有思考能力的成年人。許多銷售經(jīng)理高高在上，給銷售人員發(fā)號(hào)施令，這是行不通的。如果能把下屬當(dāng)作有思考能力的成年人來對(duì)待的話，許多問題就會(huì)避免。 　　39 /