【正文】 放狀態(tài)，采購員須開具收料單，數(shù)量金額須填寫完整，經(jīng)倉庫保管員簽字后，材料方可發(fā)放。在發(fā)票未到、價格暫時無法確定時，先由采購員按合同價、最近歷史價或市價等估價填寫在收料單上，待收到發(fā)票后，如暫估價與實際價不一致，采購員按發(fā)票金額補填藍(lán)字或紅字收料單調(diào)整原收料單，經(jīng)倉庫保管員簽字，將第②聯(lián)留倉庫記賬，第③④聯(lián)與估價收料單第③④聯(lián)一并附在發(fā)票后報賬，保證發(fā)票和所附收料單金額之和一致。計算加權(quán)平均價格材料加權(quán)平均單價=（本期收貨金額+期初結(jié)余金額）/（本期收貨數(shù)量+期初結(jié)余數(shù)量），為本期材料發(fā)出單價。發(fā)料（1）車間部門領(lǐng)料審核領(lǐng)料單填寫規(guī)范，簽字手續(xù)完備——→審核倉庫管理員登記發(fā)出數(shù)量準(zhǔn)確——→抽出領(lǐng)料單——→錄入微機發(fā)出模塊——→編制打印分車間部門分品種領(lǐng)料單明細(xì)表（附后）——→做成本計算得領(lǐng)料單金額（=發(fā)出數(shù)量材料加權(quán)平均單價）——→在倉庫明細(xì)賬中登記發(fā)料金額——→分類匯總各車間部門費用——→打印車間領(lǐng)料單明細(xì)表傳車間核算員——→核對領(lǐng)料數(shù)量，傳遞發(fā)出成本數(shù)據(jù)——→核對無誤后，按各車間部門、各發(fā)料倉庫編制材料發(fā)出月匯總表——→編制記賬憑證—→傳成本崗審核注：部門領(lǐng)料單須經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核，分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，車間領(lǐng)料單須經(jīng)車間主任簽字。結(jié)材料倉庫明細(xì)賬材料倉庫明細(xì)賬審核登記完畢，結(jié)出各材料余額，督促倉庫管理員與實物核對，并將賬本余額分類匯總與財務(wù)賬核對。盤點每季度組織對原料、包裝、低耗倉庫實物盤點一次——→督促倉庫管理員編制實物盤點表——→編制存貨盤存明細(xì)表和匯總表——→及時提供盤點結(jié)果——→協(xié)助倉庫管理員報告有關(guān)問題事項——→根據(jù)公司處理決定編制記賬憑證（五）管理性工作材料采購、材料成本、庫存管理和應(yīng)付賬款實施有效監(jiān)督，定期對存貨資產(chǎn)進(jìn)行質(zhì)量評價。參與原輔料采購招標(biāo)，審查采購價格執(zhí)行變動情況，及時報告價格變動情況。每月與采購員對賬一次，及時清理客戶單位掛賬，保證應(yīng)付賬款真實準(zhǔn)確。每季度組織倉庫盤點一次，保證原輔材料賬實相符。（六）工作要求熟悉公司各類財務(wù)管理制度。了解財務(wù)部各崗位及生產(chǎn)部倉庫管理員、采購員等崗工作內(nèi)容，做好與各崗位的銜接工作。熟悉各原輔料倉庫的組織情況，熟悉主要原輔材料的名稱規(guī)格、分類、用途、特點等。四、成本控制 公司為加強成本管理、降低成本耗費、提高經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)合本公司實際，在成本預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核待成本管理各環(huán)節(jié)中，以成本控制為中心，從而實現(xiàn)公司目標(biāo)成本，增加經(jīng)濟(jì)效益。具體內(nèi)容如下： ，建立成本中心，以財務(wù)部門為主，其他有關(guān)部門密切配合，按照分級歸口管理原則實行成本管理責(zé)任制。 ，將目標(biāo)成本層層分解；部門、車間、班組、各崗位或員工個人的《目標(biāo)責(zé)任成本表》。以便公司在生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)營的全過程中開展有效的成本控制。 ，不得擴大和超過。對于亂擠成本、擅自提高開支標(biāo)準(zhǔn)、擴大開支范圍的，財會人員有權(quán)力監(jiān)督、勸阻、可以拒絕支付，并有權(quán)向上級財務(wù)主管部門直至總經(jīng)理報告。，要求數(shù)據(jù)完整、準(zhǔn)確。a產(chǎn)品的材料消耗定額應(yīng)由技術(shù)部負(fù)責(zé)歸口制定、管理。b產(chǎn)品的外購配套件消耗定額由設(shè)計部負(fù)責(zé)歸口制定、管理。c設(shè)備的產(chǎn)品配件消耗定額由設(shè)備動力部負(fù)責(zé)歸口制定、管理。d工具消耗定額由工具部負(fù)責(zé)歸口制定、管理。e勞動工時定額由人力資源部負(fù)責(zé)歸制定、管理。f成本費用及資金定額由財務(wù)部負(fù)責(zé)歸口制定、管理。 制定公司內(nèi)計劃價格，辦求合理、穩(wěn)定。該價格一般一年內(nèi)不變，但每年要結(jié)合實際情況調(diào)價一次，從而減少價差。a材料物資計劃價格由供應(yīng)部歸口制定，由財務(wù)部統(tǒng)一管理。b備品配件計劃價格由設(shè)備動力部歸口制定，由財務(wù)部統(tǒng)一管理。 整理原始記錄，做好統(tǒng)計工作，要求做到憑證完整、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、報表及時。a生產(chǎn)原始記錄錄格式應(yīng)由生產(chǎn)計劃部歸口制定。b技術(shù)原始記錄格式應(yīng)由技術(shù)部歸口制定。c材料物資原始記錄格式應(yīng)由各材料物資歸口制定。d設(shè)備動力物資原始記錄格式應(yīng)由設(shè)備動力部歸口制定。e財務(wù)成本原始記錄格式應(yīng)由財務(wù)部歸口制定。 配備好計量裝置和流量議表，要求做到計量科學(xué)、數(shù)字準(zhǔn)確、計費合理。，要求做到收發(fā)有憑證，倉庫有記錄，出公司有控制，盤存有制度，保證賬實相符。a材料物資的管理制度由供應(yīng)部制定，材料物資由供應(yīng)部管理。 b設(shè)備及備件的管理制度由設(shè)備動力部制定，設(shè)備及備件由設(shè)備動力部管理。c產(chǎn)成品的管理制度由銷售部制定，產(chǎn)成品由銷售部管理。目標(biāo)成本管理要從產(chǎn)品生產(chǎn)入手，事前控制產(chǎn)品成本水平，以有最低的成本。 目標(biāo)成本管理的程序，是依據(jù)公司的生產(chǎn)計劃，提出單位產(chǎn)品的目標(biāo)成本，以此作為設(shè)計產(chǎn)品耗用材料與工費的限額；同時力求做到產(chǎn)量高、成本低，并據(jù)以進(jìn)行經(jīng)營決策，指導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，不斷地降低產(chǎn)品成本，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。，可參考以前年度的生產(chǎn)成本，并在此基礎(chǔ)上予以5%10%下調(diào)。 目標(biāo)成本制定后，應(yīng)以財務(wù)部為主，會同生產(chǎn)、技術(shù)等部門進(jìn)行分解和分配，作為采購、生產(chǎn)過程的主要經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，并作為全體員工努力實現(xiàn)的目標(biāo)。a按料、工、費等項目進(jìn)行分解，分配給設(shè)計、工藝等技術(shù)部門及生產(chǎn)、人辦資源等部門。b按可控制的現(xiàn)行成本進(jìn)行分解，分配到各個部門、分公司、車間和班組。a以目標(biāo)成本為方向、定額成本為基礎(chǔ)、降低成本為保證，形成先進(jìn)可行的成本指標(biāo)體系。b對有關(guān)業(yè)務(wù)計劃（銷售、生產(chǎn)、采購、人工等）和財務(wù)計劃（現(xiàn)金、費用預(yù)計財務(wù)報表等）進(jìn)行試算平衡，使成本具有可操作性并達(dá)到領(lǐng)先水平。a在實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和利潤目標(biāo)，以及降低成本措施方案的基礎(chǔ)上，年度成本計劃應(yīng)該以固定費用預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算和產(chǎn)品單位成本計劃作為重點。b季度成本計劃應(yīng)以產(chǎn)品的單位成本計劃和公司、車間及部門的成本計劃為重點。c成本計劃的編制工作應(yīng)由財務(wù)部負(fù)責(zé)組織，以財務(wù)部門為主，其他銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、計劃、供應(yīng)、勞資等部門應(yīng)給予密切配合并參加現(xiàn)制定。d年度和季度的成本計劃草案由財務(wù)部審查后，提交總經(jīng)理批準(zhǔn)，然后通知全公司執(zhí)行。 成本計劃的程序。a根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)中的銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)及固定費用和變動費用的預(yù)測來進(jìn)行平衡，從而確定計劃期內(nèi)產(chǎn)品成本的控制數(shù)字。b制定計劃期內(nèi)降低成本的主要措施，包括采用改進(jìn)經(jīng)營管理等節(jié)約物質(zhì)消耗和勞動消耗的措施。c以成本計劃控制數(shù)字范圍和降低成本的措施編制當(dāng)期固定費用計劃，同時擬訂壓縮產(chǎn)品的工、料消耗的計劃指標(biāo)，并據(jù)以編制主要產(chǎn)品單位成本計劃和生產(chǎn)費用預(yù)算。a降低成本的措施方案或增產(chǎn)節(jié)約的措施規(guī)劃，包括改進(jìn)技術(shù)、降低消耗、修舊利廢、改制利用、提高工效、降低廢品、增進(jìn)協(xié)作、增加銷售、改進(jìn)管理等多種增收節(jié)支措施。b固定費用的預(yù)算包括基本固定費用和半固定費用預(yù)算。按銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)，進(jìn)行“本—量—利分析”，用以確定固定費用和變動費用的控制數(shù)字。對半固定費用與產(chǎn)值變動的關(guān)系，應(yīng)積極統(tǒng)計分析，并確定相關(guān)比例。c產(chǎn)品單位成本計劃。d生產(chǎn)費預(yù)算，即以固定費用預(yù)算和按產(chǎn)值確定的變動費用的基礎(chǔ)，控制生產(chǎn)費用總額。調(diào)整計劃期內(nèi)在產(chǎn)品等的增減數(shù)額后，即反映出當(dāng)期產(chǎn)品計劃成本。，即以材料技術(shù)消耗定額、勞動工時定額及費用預(yù)算定額為定額標(biāo)準(zhǔn)用量，以材料計劃價格、每工時計劃工資率、每工時計劃變動費用分配率為計劃標(biāo)準(zhǔn)價格，所計算出的定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成一。、直接人工、變動制造費用、固定制造費用四個成本項目計算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，其計算公式如下；a直接材料定額成本=定額用量計劃價格b直接人工定額成本=定額用量計劃工資率c變動制造費用定額成本=定額用量計劃費用分配率d固定制造費用工定額成本=固定制造費用預(yù)算e產(chǎn)品定額成本+1+2+3+4f產(chǎn)品實際成本=產(chǎn)品定額成本177。成本差異177。定額變更=直接材料用量差異+直接材料價格差異。a直接材料用量差異=計劃價格（實際用量定額用量）b直接材料價格差異=實際用量（實際價格計劃價格）=直接人工效率差異+直接人工工資率差異。直接群眾觀點工效率差異=計劃工資率（實際工時定額工時）直接人工工資率差異=實際工時（實際工資率計劃工資率）=變動制造費用效率差異+變動制造費用分配率差異。a變動制造費用率差異=計劃變動費用分配率（實際工時定額工時）b變動制造費用的分配率差異=實際工時（實際分配率計劃分配率） 固定制造費用差異=固定制造費用效率差異+固定制造費用預(yù)算差異。a固定制造費用效率差異=計劃固定制造費用分配率（實際分配率定額工時）b固定制造費用效率差異=固定制造費用實際開支數(shù)實際工時固定制造費用計劃分配率。凡實際成本大于定額成本的均為超支、不利因素；凡實際成本小于定額成本的均為節(jié)約、有利因素。 成本差異的量差和價差。發(fā)現(xiàn)實際成本偏離定額成本時，就需要分析成本差異的量差和價差，以便進(jìn)一步查明原因，并采取和極措施糾偏差，以控制成本和進(jìn)一步挖掘內(nèi)部潛力。 成本管理責(zé)任制 實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的原則。a公司成本管理在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，由財務(wù)部負(fù)責(zé)組織；以財務(wù)部為主，其他有關(guān)部門參加，對全公司成本進(jìn)行預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、分析、考核和監(jiān)督。b分公司、車間成本管理在分公司經(jīng)理或車間主任領(lǐng)導(dǎo)下，由財會室負(fù)責(zé)，有關(guān)部門參加，對本單位的成本進(jìn)行計劃、核算、控制和分析。，實行歸口管理。a生產(chǎn)計劃部負(fù)責(zé)歸口產(chǎn)口產(chǎn)量、品種和出產(chǎn)期等指標(biāo)。b物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)歸口原材料、燃料、動能、外購配套件等到消耗指標(biāo)和材料利用率指標(biāo)。c人力資源管理部負(fù)責(zé)歸口工資基金、勞動生產(chǎn)率和工時利用率等指標(biāo)。d行政管理部負(fù)責(zé)口行政管理費用指標(biāo)。e銷售部負(fù)責(zé)歸口銷售費用指標(biāo)。f財務(wù)部負(fù)責(zé)歸口利息、折舊費等指標(biāo)。成本計劃、成本指標(biāo)和生產(chǎn)費用的管理，都是以定額和預(yù)算為基礎(chǔ)的，因此必須加強定額管理和預(yù)算管理。要經(jīng)常檢查定額和預(yù)算的執(zhí)行情況，并及時解決執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，保證成本計劃指標(biāo)的實現(xiàn)。，按車間、部門和公司四個經(jīng)營層次實行責(zé)任成本管理。車間責(zé)任成本=可控直接材料成本+可控直接人工成本+可控制造費用成本部門責(zé)任成本=∑各分車間責(zé)任成本+部門的可控費用公司責(zé)任成本=∑各部門責(zé)任成本+總公司的可控費用其中，部門一般是指生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等部門。 成本分析考核 成本考核指標(biāo)。a考核公司的指標(biāo)。（1）產(chǎn)品的單位成本（元）。（2）百元商品產(chǎn)值總成本。（3）可比產(chǎn)品成本降低率（%）。（4）固定費用總額（元）。（5）成本費用利潤率（%）b考核車間的指標(biāo)。（1）礦石、鐵粉噸成本（元）。（2）每工時加工費（元）（3）可比產(chǎn)品成本降低率（%）（4）百元總產(chǎn)值生產(chǎn)費用。（5）制造費用總額 成本內(nèi)部報表： a產(chǎn)品生產(chǎn)成本表。 b主要產(chǎn)品單位成本表。 c產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售成本表。 d變動制造費用明細(xì)表。e固定制造費用明細(xì)表。f銷售費用明細(xì)表。g．管理費用明細(xì)表。 增產(chǎn)節(jié)約措施分析。a技術(shù)革新（革新前加工所需要時革新后加工工時=提高工效增產(chǎn)工時，或革新前消耗革新后消耗=（節(jié)約消耗）。b修舊利廢（修復(fù)利用價值廢舊物資殘值=節(jié)約價值）。c改制利用（加工改制后可利用價值加工改制費用材料殘值=節(jié)約價值）。d節(jié)約消耗（當(dāng)月材料物資領(lǐng)用定額實際領(lǐng)用=節(jié)約消耗）。e降低費用（當(dāng)月費用預(yù)算定額實際費用開支=節(jié)約費用額）。 成本分析主要是把成一核算資料同目標(biāo)成本、上年實際成本和同行同類產(chǎn)品成本進(jìn)行比較，并查明影響成本升降的因素，揭示節(jié)約與浪費的原因，以便尋求進(jìn)一步降低成本的方法和途徑，從而擬訂進(jìn)一步降低成本的要求和措施。 成本考核主要以各責(zé)任者為成本考核對象，按責(zé)任歸屬來核算有關(guān)的成本信息，用以考核評價其工作業(yè)績。 在公司內(nèi)部要定期進(jìn)行成本分析，并與經(jīng)濟(jì)活動分析會議結(jié)合起來，把成本考核與工效的作作。51 / 5