位居中層的總經(jīng)理職位分析-資料下載頁
2025-06-29 09:26本頁面
【正文】 層經(jīng)理正式被其上級提拔或降職時，其評委通常包括下屬和平級同事。這些評委通過提供或者拒絕提供支持，他們就能對中層經(jīng)理的職業(yè)生涯產(chǎn)生重大影響。中層經(jīng)理往往會忽視或低估這種對多方支持的需要。他們也許是懷著對自身能力的絕對自信而接手中層經(jīng)理職務的，并且認為新的任命證明了他們的重要性和出眾的才華。當需要進行變革時，他們也許會把自己視為肩負著扭轉(zhuǎn)乾坤的使命的新領(lǐng)導者。與此同時，他們也許會將下屬員工視作過去未能迎接和克服挑戰(zhàn)的因循守舊之輩。所以，他們也許就會懷疑下屬員工的能力并低估他們的重要性。中層經(jīng)理如果在接手新職務時高估自己而低估其下屬的重要性，必然會因無法獲得多方支持而自食其果。他們只是創(chuàng)造了實現(xiàn)自己的預言的條件——而他們自己卻成為最終的犧牲品。寬容與妥協(xié) 對中層經(jīng)理的另一個重要含義是，他們必須在寬容與妥協(xié)的迷宮中尋求自己的出路。他們不可能總是能迅速做出決策，采取直截了當?shù)男袆?，或遵循完全合理和符合邏輯的解決方案。他們必須在可能的限度內(nèi)根據(jù)自己的判斷見機行事。通常，要適應如此復雜的挑戰(zhàn)是很困難的。雖然他們也許可以樹立起自己作為技術(shù)專家的形象——他們以前的成功的基礎(chǔ)都是以絕對合理的方案解決技術(shù)問題——但是追求理想化的方法也許并不是新的工作崗位上最成功的方法。對于中層經(jīng)理而言，幾乎不存在任何完美的解決辦法。當然，有不少可靠的解決辦法，但它們都要求不斷的寬容和妥協(xié)。工作對策 鑒于位居組織中層的全面管理工作的難度和挑戰(zhàn)，我們應該盡可能明確地界定工作責任和權(quán)力范圍。中層經(jīng)理必須盡量明確以下方面： 他們在組織結(jié)構(gòu)中需要建立多種關(guān)系的范圍及具體人員。 “體育教練員”的角色。 將目標翻譯為行動再將行動翻譯為衡量方法的“雙語”任務。 在權(quán)力有限的情況下承擔全面責任。 盡管權(quán)力有限、地位不穩(wěn)，他們?nèi)员仨毥璐饲蟮蒙娴摹罢巍杯h(huán)境。 正如公司是根據(jù)使資源與環(huán)境相匹配來制定公司戰(zhàn)略一樣，中層經(jīng)理也可以這樣來制定其工作戰(zhàn)略——他們可以認清其公司整體環(huán)境，然后將這一整體環(huán)境與自身優(yōu)勢、弱點及個人價值進行搭配。從戰(zhàn)略角度來看待全面管理的工作，幫助中層經(jīng)理們直面瞬息萬變的日常挑戰(zhàn)，克服重重挫折和障礙，并建立一致的行為模式。顯然，工作戰(zhàn)略不應該僅僅是嘩眾取寵的表面文章，而應該是具體的行動計劃，是中層經(jīng)理堅持貫徹并指導其日常工作和行動的計劃。和司法記錄一樣，管理記錄是由一系列決策的影響累積而成的，而這些決策中有許多創(chuàng)造了先例。如果這些決策不但能與每個不同問題的具體要求產(chǎn)生聯(lián)系，而且還能與公司整體文化和總體計劃建立關(guān)系，那么它們內(nèi)在的一致性和累積效應就能營造出緊密而強有力的組織結(jié)構(gòu)。這正是高效而成功的管理者所追求的目標?；仡櫺栽u論本文出版之后，很多公司都邀請我為他們做演講。在此后的若干年里，我繼續(xù)在哈佛商學院教授高級經(jīng)理培訓課程。后來，我又在美國、加拿大和瑞士等國家的幾十家公司中擔任過管理工作，也為企業(yè)提供過咨詢服務，所以我能夠近距離觀察中層經(jīng)理的行為和工作。結(jié)合與他們的合作經(jīng)歷以及從教學和演講活動中所獲得的反饋意見，我得出了以下結(jié)論： 分部化公司的分散經(jīng)營模式仍在繼續(xù)發(fā)展，特別是在歐洲。我仍然認為，管理復雜工作的最佳方式還是將任務分解成一些較小的和更容易管理的部分。 由石油產(chǎn)量緩慢增長、其價格卻迅猛攀升而帶來的石油危機，以及日趨激烈的全球性競爭對全世界的公司都造成了巨大的績效壓力，管理層越來越清醒地認識到從技術(shù)型公司轉(zhuǎn)為管理型公司、以及從內(nèi)向型公司轉(zhuǎn)為外向型公司的必要性。僅知道在技術(shù)上努力實現(xiàn)完美的專業(yè)人士并不能適應這種迅速變化的競爭形勢。公司所需要的是多層面的全面管理方法，這種方法應該能夠平衡多元化模式的復雜性并能夠更快地對市場需求和競爭壓力做出反應。 由于過去二十年里很多公司放棄了單純的分散經(jīng)營模式，中層經(jīng)理的工作難度更大了。而產(chǎn)品多元化和全球化經(jīng)營不允許公司返回到集中管理模式，所以多數(shù)公司都采取了混合模式——也就是我們現(xiàn)在常說的矩陣型組織。如果讓我在今天來寫這篇文章的話，我會更加注重矩陣型組織所帶來的挑戰(zhàn)，并且更加強調(diào)我在本文中得出的結(jié)論“不少可靠的解決辦法都要求不斷的調(diào)節(jié)和妥協(xié)?！? 與此同時，高層總經(jīng)理——即首席執(zhí)行官——的權(quán)力變得越來越大。很多書籍和商業(yè)媒體幾乎把首席執(zhí)行官們描繪成了公司的獨裁者。的確，有一些首席執(zhí)行官確實是獨裁者。所以，“高層”總經(jīng)理的特點與“中層”總經(jīng)理的特點之間的鴻溝變得越來越寬了。值得同情的是位居中層的總經(jīng)理，因為他們還以為自己與首席執(zhí)行官坐在同一個寶座上呢。 對于中層總經(jīng)理來說，取得一致意見是至關(guān)重要的。只依靠清醒而聰明的頭腦是不夠的；成功的經(jīng)理還需要敏銳的感覺和博大的心胸。在制定戰(zhàn)略的過程中，開發(fā)和制定戰(zhàn)略僅僅是一小部分；實施和執(zhí)行戰(zhàn)略才是更為重要的。前者具體、有魅力、需要分析能力和聰明智慧；而后者則是無形的、危險的、“僅僅”涉及到管理而且結(jié)果不確定。(如果我們最優(yōu)秀的MBA學生全都去走捷徑而選擇管理咨詢和投資銀行的職業(yè)，那么我們還能依靠誰來主持日常的經(jīng)營呢？) 在1972年，我曾經(jīng)認為分部型公司以績效為導向的特點是其最大的優(yōu)勢和好處之一。獨立經(jīng)營核算的利潤中心可以嚴格地根據(jù)員工績效來確定工資待遇和資源分配。此外，正如我在前面所指出的，中層經(jīng)理承擔著實際責任，而且他們與行動的關(guān)系最為密切。所以，領(lǐng)導和協(xié)調(diào)都是“在現(xiàn)場做出的，而不是來自遙遠的總部。決策能夠以更快速度制定出來，員工能夠更好地領(lǐng)會領(lǐng)導者的意圖，中層經(jīng)理也能更嚴密地監(jiān)督行動所產(chǎn)生的效果并確保行動的正確實施?！?我當時認為，通過發(fā)掘和利用這一特點，分部型公司就能為美國創(chuàng)造很大的競爭優(yōu)勢，而美國很早就開始大規(guī)模實施這一轉(zhuǎn)變了。后來，美國實際上所取得的經(jīng)濟成果顯然證明了這一點是錯誤的。我認為，這并不是說這種組織概念是錯誤的，而是實施過程存在錯誤。美國公司都太注重短期效益了，反而將以績效為導向的壓力推向了極端。有一個原因是關(guān)于組織的：有許多組織讓員工過快地調(diào)動工作崗位。正因為調(diào)動工作崗位過快，中層經(jīng)理往往只會注重短期效益。另一個原因則是關(guān)于財務的。最高管理層對中層總經(jīng)理提出了過高的短期要求。這樣一來，它就會簡單地將財務上對公司提出的短期要求轉(zhuǎn)嫁給別人。肩負著沉重債務負擔的公司近年來相繼實行公司重組和杠桿收購，這進一步加大了短期績效的壓力。很多美國公司不是依靠完善管理形式和眾多總經(jīng)理來求得勝利的，而是被迫向金融機構(gòu)做出讓步，而這些金融機構(gòu)則認為公司清算獲得的收益遠遠大于公司長遠健康發(fā)展和生存的收益。我們能不能再次成為由行業(yè)精英們經(jīng)營的工業(yè)國呢？我們是否能獲得第二次機會充分利用我們的組織競爭優(yōu)勢呢？
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