位居中層的總經(jīng)理職位分析-資料下載頁
2025-06-29 09:26本頁面
【正文】 層經(jīng)理正式被其上級(jí)提拔或降職時(shí)，其評(píng)委通常包括下屬和平級(jí)同事。這些評(píng)委通過提供或者拒絕提供支持，他們就能對(duì)中層經(jīng)理的職業(yè)生涯產(chǎn)生重大影響。中層經(jīng)理往往會(huì)忽視或低估這種對(duì)多方支持的需要。他們也許是懷著對(duì)自身能力的絕對(duì)自信而接手中層經(jīng)理職務(wù)的，并且認(rèn)為新的任命證明了他們的重要性和出眾的才華。當(dāng)需要進(jìn)行變革時(shí)，他們也許會(huì)把自己視為肩負(fù)著扭轉(zhuǎn)乾坤的使命的新領(lǐng)導(dǎo)者。與此同時(shí)，他們也許會(huì)將下屬員工視作過去未能迎接和克服挑戰(zhàn)的因循守舊之輩。所以，他們也許就會(huì)懷疑下屬員工的能力并低估他們的重要性。中層經(jīng)理如果在接手新職務(wù)時(shí)高估自己而低估其下屬的重要性，必然會(huì)因無法獲得多方支持而自食其果。他們只是創(chuàng)造了實(shí)現(xiàn)自己的預(yù)言的條件——而他們自己卻成為最終的犧牲品。寬容與妥協(xié) 對(duì)中層經(jīng)理的另一個(gè)重要含義是，他們必須在寬容與妥協(xié)的迷宮中尋求自己的出路。他們不可能總是能迅速做出決策，采取直截了當(dāng)?shù)男袆?dòng)，或遵循完全合理和符合邏輯的解決方案。他們必須在可能的限度內(nèi)根據(jù)自己的判斷見機(jī)行事。通常，要適應(yīng)如此復(fù)雜的挑戰(zhàn)是很困難的。雖然他們也許可以樹立起自己作為技術(shù)專家的形象——他們以前的成功的基礎(chǔ)都是以絕對(duì)合理的方案解決技術(shù)問題——但是追求理想化的方法也許并不是新的工作崗位上最成功的方法。對(duì)于中層經(jīng)理而言，幾乎不存在任何完美的解決辦法。當(dāng)然，有不少可靠的解決辦法，但它們都要求不斷的寬容和妥協(xié)。工作對(duì)策 鑒于位居組織中層的全面管理工作的難度和挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該盡可能明確地界定工作責(zé)任和權(quán)力范圍。中層經(jīng)理必須盡量明確以下方面： 他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)中需要建立多種關(guān)系的范圍及具體人員。 “體育教練員”的角色。 將目標(biāo)翻譯為行動(dòng)再將行動(dòng)翻譯為衡量方法的“雙語”任務(wù)。 在權(quán)力有限的情況下承擔(dān)全面責(zé)任。 盡管權(quán)力有限、地位不穩(wěn)，他們?nèi)员仨毥璐饲蟮蒙娴摹罢巍杯h(huán)境。 正如公司是根據(jù)使資源與環(huán)境相匹配來制定公司戰(zhàn)略一樣，中層經(jīng)理也可以這樣來制定其工作戰(zhàn)略——他們可以認(rèn)清其公司整體環(huán)境，然后將這一整體環(huán)境與自身優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)及個(gè)人價(jià)值進(jìn)行搭配。從戰(zhàn)略角度來看待全面管理的工作，幫助中層經(jīng)理們直面瞬息萬變的日常挑戰(zhàn)，克服重重挫折和障礙，并建立一致的行為模式。顯然，工作戰(zhàn)略不應(yīng)該僅僅是嘩眾取寵的表面文章，而應(yīng)該是具體的行動(dòng)計(jì)劃，是中層經(jīng)理堅(jiān)持貫徹并指導(dǎo)其日常工作和行動(dòng)的計(jì)劃。和司法記錄一樣，管理記錄是由一系列決策的影響累積而成的，而這些決策中有許多創(chuàng)造了先例。如果這些決策不但能與每個(gè)不同問題的具體要求產(chǎn)生聯(lián)系，而且還能與公司整體文化和總體計(jì)劃建立關(guān)系，那么它們內(nèi)在的一致性和累積效應(yīng)就能營造出緊密而強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)。這正是高效而成功的管理者所追求的目標(biāo)?；仡櫺栽u(píng)論本文出版之后，很多公司都邀請(qǐng)我為他們做演講。在此后的若干年里，我繼續(xù)在哈佛商學(xué)院教授高級(jí)經(jīng)理培訓(xùn)課程。后來，我又在美國、加拿大和瑞士等國家的幾十家公司中擔(dān)任過管理工作，也為企業(yè)提供過咨詢服務(wù)，所以我能夠近距離觀察中層經(jīng)理的行為和工作。結(jié)合與他們的合作經(jīng)歷以及從教學(xué)和演講活動(dòng)中所獲得的反饋意見，我得出了以下結(jié)論： 分部化公司的分散經(jīng)營模式仍在繼續(xù)發(fā)展，特別是在歐洲。我仍然認(rèn)為，管理復(fù)雜工作的最佳方式還是將任務(wù)分解成一些較小的和更容易管理的部分。 由石油產(chǎn)量緩慢增長、其價(jià)格卻迅猛攀升而帶來的石油危機(jī)，以及日趨激烈的全球性競爭對(duì)全世界的公司都造成了巨大的績效壓力，管理層越來越清醒地認(rèn)識(shí)到從技術(shù)型公司轉(zhuǎn)為管理型公司、以及從內(nèi)向型公司轉(zhuǎn)為外向型公司的必要性。僅知道在技術(shù)上努力實(shí)現(xiàn)完美的專業(yè)人士并不能適應(yīng)這種迅速變化的競爭形勢(shì)。公司所需要的是多層面的全面管理方法，這種方法應(yīng)該能夠平衡多元化模式的復(fù)雜性并能夠更快地對(duì)市場(chǎng)需求和競爭壓力做出反應(yīng)。 由于過去二十年里很多公司放棄了單純的分散經(jīng)營模式，中層經(jīng)理的工作難度更大了。而產(chǎn)品多元化和全球化經(jīng)營不允許公司返回到集中管理模式，所以多數(shù)公司都采取了混合模式——也就是我們現(xiàn)在常說的矩陣型組織。如果讓我在今天來寫這篇文章的話，我會(huì)更加注重矩陣型組織所帶來的挑戰(zhàn)，并且更加強(qiáng)調(diào)我在本文中得出的結(jié)論“不少可靠的解決辦法都要求不斷的調(diào)節(jié)和妥協(xié)?！? 與此同時(shí)，高層總經(jīng)理——即首席執(zhí)行官——的權(quán)力變得越來越大。很多書籍和商業(yè)媒體幾乎把首席執(zhí)行官們描繪成了公司的獨(dú)裁者。的確，有一些首席執(zhí)行官確實(shí)是獨(dú)裁者。所以，“高層”總經(jīng)理的特點(diǎn)與“中層”總經(jīng)理的特點(diǎn)之間的鴻溝變得越來越寬了。值得同情的是位居中層的總經(jīng)理，因?yàn)樗麄冞€以為自己與首席執(zhí)行官坐在同一個(gè)寶座上呢。 對(duì)于中層總經(jīng)理來說，取得一致意見是至關(guān)重要的。只依靠清醒而聰明的頭腦是不夠的；成功的經(jīng)理還需要敏銳的感覺和博大的心胸。在制定戰(zhàn)略的過程中，開發(fā)和制定戰(zhàn)略僅僅是一小部分；實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略才是更為重要的。前者具體、有魅力、需要分析能力和聰明智慧；而后者則是無形的、危險(xiǎn)的、“僅僅”涉及到管理而且結(jié)果不確定。(如果我們最優(yōu)秀的MBA學(xué)生全都去走捷徑而選擇管理咨詢和投資銀行的職業(yè)，那么我們還能依靠誰來主持日常的經(jīng)營呢？) 在1972年，我曾經(jīng)認(rèn)為分部型公司以績效為導(dǎo)向的特點(diǎn)是其最大的優(yōu)勢(shì)和好處之一。獨(dú)立經(jīng)營核算的利潤中心可以嚴(yán)格地根據(jù)員工績效來確定工資待遇和資源分配。此外，正如我在前面所指出的，中層經(jīng)理承擔(dān)著實(shí)際責(zé)任，而且他們與行動(dòng)的關(guān)系最為密切。所以，領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)都是“在現(xiàn)場(chǎng)做出的，而不是來自遙遠(yuǎn)的總部。決策能夠以更快速度制定出來，員工能夠更好地領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，中層經(jīng)理也能更嚴(yán)密地監(jiān)督行動(dòng)所產(chǎn)生的效果并確保行動(dòng)的正確實(shí)施?！?我當(dāng)時(shí)認(rèn)為，通過發(fā)掘和利用這一特點(diǎn)，分部型公司就能為美國創(chuàng)造很大的競爭優(yōu)勢(shì)，而美國很早就開始大規(guī)模實(shí)施這一轉(zhuǎn)變了。后來，美國實(shí)際上所取得的經(jīng)濟(jì)成果顯然證明了這一點(diǎn)是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，這并不是說這種組織概念是錯(cuò)誤的，而是實(shí)施過程存在錯(cuò)誤。美國公司都太注重短期效益了，反而將以績效為導(dǎo)向的壓力推向了極端。有一個(gè)原因是關(guān)于組織的：有許多組織讓員工過快地調(diào)動(dòng)工作崗位。正因?yàn)檎{(diào)動(dòng)工作崗位過快，中層經(jīng)理往往只會(huì)注重短期效益。另一個(gè)原因則是關(guān)于財(cái)務(wù)的。最高管理層對(duì)中層總經(jīng)理提出了過高的短期要求。這樣一來，它就會(huì)簡單地將財(cái)務(wù)上對(duì)公司提出的短期要求轉(zhuǎn)嫁給別人。肩負(fù)著沉重債務(wù)負(fù)擔(dān)的公司近年來相繼實(shí)行公司重組和杠桿收購，這進(jìn)一步加大了短期績效的壓力。很多美國公司不是依靠完善管理形式和眾多總經(jīng)理來求得勝利的，而是被迫向金融機(jī)構(gòu)做出讓步，而這些金融機(jī)構(gòu)則認(rèn)為公司清算獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于公司長遠(yuǎn)健康發(fā)展和生存的收益。我們能不能再次成為由行業(yè)精英們經(jīng)營的工業(yè)國呢？我們是否能獲得第二次機(jī)會(huì)充分利用我們的組織競爭優(yōu)勢(shì)呢？
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