【正文】 指標(biāo)對(duì)于經(jīng)理人的考核指標(biāo)，一般是以公司戰(zhàn)略指標(biāo)體系分解下來(lái)的部門(mén)指標(biāo)作為主要指標(biāo)，再結(jié)合公司競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)體系進(jìn)行搭配，這樣就構(gòu)成了一個(gè)部門(mén)經(jīng)理的主要考核指標(biāo)體系。 在核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)體系中，我們強(qiáng)調(diào)要突出人才梯隊(duì)的培養(yǎng)考核指標(biāo)。 為什么？ 因?yàn)楣救瞬盘蓐?duì)的培養(yǎng)，其實(shí)最終的選擇權(quán)并不在公司人力資源部，而是在各職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人手里。我們經(jīng)常說(shuō)，真正的人力資源經(jīng)理并不是人力資源部經(jīng)理，而是各部門(mén)負(fù)責(zé)人，就是一線經(jīng)理人。 對(duì)于規(guī)范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權(quán)力在部門(mén)經(jīng)理，他們才是主要的人才培養(yǎng)者。 人才往往因?yàn)楣径鴣?lái)，卻往往因?yàn)樯纤径x開(kāi)。 所以，要形成良性的人才梯隊(duì)，一定要對(duì)部門(mén)經(jīng)理實(shí)行人才梯隊(duì)的培養(yǎng)計(jì)劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標(biāo)。 但這里有一個(gè)問(wèn)題，是許多公司無(wú)法解決的難題。 這就是管理學(xué)的有名定理： 帕金森定理 帕金森定理是由英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫(xiě)出一本名叫《帕金森定律》書(shū)中的一個(gè)定理。他在書(shū)中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。 可以知道，這個(gè)定理與我們所提倡的理念恰好是相反的！ 如何解決？ 問(wèn)題最終來(lái)到我們公司的高層，如果公司高層沒(méi)有能力在其位謀其職，那么他就會(huì)象帕金森定理一樣，一個(gè)部門(mén)經(jīng)理能完成的工作，叫兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理來(lái)完成，盡量不給他們晉升的機(jī)會(huì)。所謂上梁不正下梁歪，公司高層如此，部門(mén)經(jīng)理也好不到那里去，結(jié)果全公司就會(huì)感覺(jué)大家都很忙，都很盡職，每天都要加班加點(diǎn)，人員越來(lái)越多，但效率卻越來(lái)越低！ 因此，有沒(méi)有一個(gè)能力強(qiáng)的企業(yè)家，有沒(méi)有能力強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，是帕金森定理能否起作用的根源！ 如果有一支能力強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，那么問(wèn)題就要集中反映在： 提高部門(mén)經(jīng)理素質(zhì)，設(shè)計(jì)職業(yè)生涯通道！ 不斷提升部門(mén)經(jīng)理的綜合素質(zhì)，加強(qiáng)他們的技能，通過(guò)良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓每一個(gè)部門(mén)經(jīng)理都有廣闊的晉升空間，是解決公司人才梯隊(duì)的根本。如果他們的問(wèn)題沒(méi)有解決，就象是河道堵住了淤泥，人才通道就會(huì)不暢通。但首先是要有這種意識(shí)，建立這種制度，讓每一個(gè)部門(mén)經(jīng)理都知道： 為公司培養(yǎng)人才是他們的第一職責(zé)！ 按照中國(guó)傳統(tǒng)的權(quán)謀之術(shù)，相信大部分高層在挑選部門(mén)經(jīng)理的時(shí)候會(huì)充分考慮未來(lái)下屬的發(fā)展是否會(huì)造成對(duì)其地位的影響，而大部分部門(mén)經(jīng)理在挑選助手的時(shí)候同樣會(huì)思考這樣的問(wèn)題。尤其是在越強(qiáng)調(diào)能力與業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)中，這種潛意識(shí)的價(jià)值趨向會(huì)顯示得更為明顯。 在我們一個(gè)采用直線職能制的食品加工業(yè)咨詢客戶中，就存在極為嚴(yán)重的能力倒金字塔式危機(jī)。一方面高層面對(duì)企業(yè)發(fā)展的需要痛陳人力資源體系不完善，人力資源素質(zhì)太低難以跟得上等等弊端，另一方面卻是部門(mén)經(jīng)理層沒(méi)有進(jìn)與出通道，也沒(méi)有設(shè)置如何產(chǎn)生內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)的制度設(shè)計(jì)，高層全部從外招聘，也就是高層沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)壓力。而部門(mén)經(jīng)理在選擇部門(mén)員工的時(shí)候，無(wú)一不是挑選能力比其低好幾個(gè)層次的。從而整個(gè)人力資源狀況效率低下，短時(shí)間內(nèi)的確無(wú)法跟進(jìn)規(guī)模擴(kuò)張的速度，而每個(gè)領(lǐng)域的事務(wù)無(wú)不只依賴于某一個(gè)人的能力支持，如果某一經(jīng)理辭職，則立即面臨無(wú)人可替的局面，這對(duì)于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展異常不利。 我們通常講要踩在巨人的肩膀上繼續(xù)攀登，就是說(shuō)別人走過(guò)的路，我們接著往前走就可以，才能超越別人，取得更高的成就，沒(méi)有必要自己還要去重走一遍?；谧陨砝娑穷櫲缶值倪x才原則，必然導(dǎo)致管理干部利用權(quán)威的各種影響力而難以有效培養(yǎng)下屬，這是非常不利于企業(yè)進(jìn)行人才儲(chǔ)備計(jì)劃的。 沒(méi)有不好的員工，只有不好的主管！ 因此必須充分意識(shí)到人力資源管理的這種潛規(guī)則，打破它，改變它，并且通過(guò)制度、通過(guò)各種管理工具強(qiáng)制要求中高層干部致力于為企業(yè)培養(yǎng)下屬、培養(yǎng)人才。當(dāng)然，也必須設(shè)置好任職資格管理系統(tǒng)以及企業(yè)人員晉升機(jī)制，否則，中高層干部自己的路都堵死了，怎么可能帶好自己的下屬呢？除非他自己走開(kāi)。 在建立能力導(dǎo)向的績(jī)效考核中，加入領(lǐng)導(dǎo)力提升的指標(biāo)就是這個(gè)道理，應(yīng)當(dāng)在中高層干部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績(jī)，那么就是你的責(zé)任，就是說(shuō)明你能力不行的表現(xiàn)。沒(méi)有不行的員工，只有不行的主管。 IBM：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn) IBM公司在打破管理干部的領(lǐng)導(dǎo)力方面，通過(guò)若干制度的設(shè)計(jì)為我們的上述觀點(diǎn)提供了更為深入的操作辦法。 首先是分享權(quán)限并要求負(fù)責(zé)。仍然抱著“誰(shuí)掌管，誰(shuí)就有權(quán)力”心態(tài)的企業(yè)認(rèn)為，分享領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的權(quán)限就會(huì)意味著沒(méi)有人為結(jié)果負(fù)責(zé)。 IBM摒棄了這個(gè)看法，并制定了一個(gè)全面的、以結(jié)果為導(dǎo)向的方法。董事長(zhǎng)兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價(jià)值觀的高度，他認(rèn)為IBM公司的每個(gè)經(jīng)理和高級(jí)主管都負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)并發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人。我們?nèi)σ愿暗貓?zhí)行這項(xiàng)原則，把它看作我們的核心價(jià)值的基石。 IBM擁有三百多名成員的強(qiáng)大的高管理團(tuán)隊(duì)建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會(huì)議上得到討論。在這些會(huì)議中，高層經(jīng)理參與IBM所謂的“5分鐘操練”。在操練中，每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門(mén)中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。彭明盛通過(guò)主持5分鐘操練，表現(xiàn)了自己對(duì)這個(gè)流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對(duì)短期內(nèi)沒(méi)有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長(zhǎng)辦公室就會(huì)有人找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。 通過(guò)類似這樣的辦法， IBM的直線經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展擔(dān)負(fù)起了責(zé)任：他們知道，除非自己表現(xiàn)出發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會(huì)議和場(chǎng)合被識(shí)別出來(lái)。 IBM在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面取得成功的第二個(gè)關(guān)鍵是，公司投資于流程，而非產(chǎn)品。公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展流程接受“IBM領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)”的指導(dǎo)—這是公司最高層主管、直線經(jīng)理、以及全球高級(jí)主管與組織能力部（GEOC）共同創(chuàng)建的文件。GEOC由大約50名企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力顧問(wèn)以及接班規(guī)劃專家組成，他們幫助IBM的直線經(jīng)理思考公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)人力資本的意義。 該架構(gòu)的重要部分是經(jīng)過(guò)反復(fù)研究制定的一套領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)，即 IBM杰出領(lǐng)導(dǎo)人所表現(xiàn)的11項(xiàng)技能和行為。公司教練和導(dǎo)師以這些資質(zhì)為試金石，評(píng)估某人是否有潛力在愈來(lái)愈苛求的環(huán)境中成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)人。如果答案是肯定的，他們便確保該員工得到更有發(fā)展挑戰(zhàn)性的工作。 該架構(gòu)的另一個(gè)重要原則是，經(jīng)理人從經(jīng)歷中比從教育課程中更能有效地學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。在這種思想指導(dǎo)下， IBM偏向于運(yùn)用有計(jì)劃的在崗發(fā)展來(lái)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。GEOC部門(mén)的顧問(wèn)們跟直線經(jīng)理緊密合作，以確保高潛質(zhì)人員進(jìn)入可充當(dāng)發(fā)展平臺(tái)的崗位。在崗學(xué)習(xí)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能包括扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)局面、啟動(dòng)新業(yè)務(wù)、管理文化多樣性，以及進(jìn)行跨部門(mén)的合作。21 / 21