【正文】 入了瓶頸。這種變化打擊了員工士氣，開發(fā)進度也不斷減緩。為了徹底解決問題并使公司重回正軌，他決定退居到幕后，讓團隊來決定產品的開發(fā)方向和計劃。這種做法并沒有讓公司好轉，反而讓他遭遇了產品CEO困境：唯一比產品CEO過度參與產品開發(fā)而導致公司受損的行為就是產品CEO遠離產品開發(fā)?！　?這種情況非常普遍。很多時候，創(chuàng)始人以一個新穎的理念創(chuàng)立了一家公司，為了貫徹這個理念，他努力工作，親自參與產品開發(fā)的每一細節(jié)，確保執(zhí)行過程中滿足所有的目標要求，進而使產品達到完美，并使其理念擁有了生命力。只有這樣，公司才能迅速發(fā)展。不過，在這個發(fā)展過程中的某個時間點，員工會開始抱怨CEO對某些事過分關注了。有的員工會認為，如果CEO不再如此關注，他們反而能夠做的更好。此外，他們還認為CEO這么做將使其沒有精力關注公司其他方面的發(fā)展。　　 遇到這種情況，公司董事會和CEO導師就會建議創(chuàng)始人相信自己的員工并充分授權。這個建議非常糟糕，它使產品失去了焦點，變成了一只駱駝。事實最終會證明，這位CEO就是該產品領域的唯一權威。這個建議讓他從一位專注于產品的CEO，轉型成為了一個非常糟糕的全能CEO。最后，董事會會認為要確保公司穩(wěn)定向前發(fā)展，就必須更換CEO?！　?如何避免這種局面的發(fā)生呢觀察這些企業(yè)CEO所做的決策就能發(fā)現(xiàn)，他們都曾降低了自己對單個產品部門、單個計劃的參與程度，但卻始終保持著核心的參與程度。在我看來，專注于產品CEO的核心參與至少應該包括以下部分：　　 保持并推動產品理念發(fā)展。作為一個企業(yè)CEO，他無需組建整個產品部門，但對專注于產品的CEO來說，他必須能夠推動自己所選理念向前發(fā)展。他是唯一一個需要履行監(jiān)督職責，同時又必須提供恰當保障的人?！　?確保質量。什么樣的產品才是最好？這個問題很難回答，但必須使它成為公司文化的一部分。喬布斯管理下的蘋果就是一個最佳的典范，他制定的標準幫助公司獲得了極高的用戶忠誠度?！　?學會整合。拉里佩奇（Larry Page）出任Google CEO后，最重要的改革就是將所有產品部門的用戶資料進行統(tǒng)一并共享。他為何要這么做呢？因為他沒有其他選擇。如果不是擔任CEO，永遠都不會遇到這些事情，這些工作只能由CEO來完成。　　 考慮團隊成員沒有的數據。在當前環(huán)境下，產品團隊在開發(fā)產品時能夠獲得海量的數據，他們能夠根據這些數據對產品進行優(yōu)化。但如果他們無法獲得這項數據呢？或者想要開發(fā)用戶想象不到、完全不了解的產品和功能時，該怎么做呢？誰能夠將此列為優(yōu)先任務呢？答案只有一個：CEO?！　?那么，CEO如何做到這幾點呢？如果你深度參與了產品的整個開發(fā)過程，該如何減少參與程度呢？如何做才能從整體上退出，但同時在關鍵領域進行掌控呢？在某些情況下，你必須對自己參與產品開發(fā)的程度進行規(guī)劃，使自己從深度參與中轉變過來，這樣既能夠做出貢獻，又不會因限制團隊自由而使他們產生困擾。這個過程全部取決于你自己，與你的個性、你的工作風格，你的優(yōu)勢息息相關。要做到這一點，可以借鑒以下方法：　　 用筆寫下了，而不是口頭上說說。如果你希望在產品中添加什么功能，可以用筆完整的記下來。不要用郵件的方式告訴開發(fā)團隊，而是應該用正式的文件通知他們。這種做法非常清晰明確，同時又能把自己的參與程度控制到想要關注的事情上面。　　 將產品審查正規(guī)化。如果團隊成員非常清楚他們要接受常規(guī)的審查，審查內容包括產品與目標的統(tǒng)一性、設計質量、進度與目標的匹配度等，他們的挫敗感會比中途改變方向小很多?！　?絕對不要在正式機制之外討論產品開發(fā)方向的問題。在某些特定情況下，與個別工程師和產品經理討論開發(fā)進程是有必要的，因為你必須了解工作的最新進展。但你不能在這種情況下討論或者指點開發(fā)方向，因為這樣很容易造成混亂。你必須通過正式的溝通渠道討論產品方向問題。　　 需要說明的是，在產品開發(fā)過程中，要分清楚哪些該重點參與哪些不該參與并不是一件容易的事。許多人都未能分清兩者的不同，他們放下了不該放的，卻留下了不該留的。如果你感覺自己遇到了和我朋友同樣的困境，先不要急著更換CEO，最好嘗試一下我上面的方法。（Risen） 責任編輯：李文瑤　　 北京時間8月12日消息，硅谷知名風險投資家本霍洛維茨（Ben Horowitz）發(fā)表文章稱，創(chuàng)始人在管理自己創(chuàng)辦的公司時遭遇失敗，通常情況下是由于他不想擔任CEO，或者陷入了產品CEO困境。要解決這一問題，創(chuàng)始人必須分清楚產品開發(fā)過程中哪些該重點參與，哪些不該參與，并適度把握參與和退出的程度。　　 本霍洛維茨是硅谷知名的風險投資家，他和馬克安德森（Marc Andreessen）共同創(chuàng)建的風險投資公司Andreessen Horowitz目前已經躋身硅谷頂級VC之列。此外，他還曾創(chuàng)辦了數據中心自動化軟件提供商Opsware（此前被稱為Loudcloud，后被惠普收購），并出任CEO一職。在此之前，他還曾在網景公司（Netscape）多個產品部門擔任高管?，F(xiàn)在，他在多家公司的董事會任職，其中包括apriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和Tidemark?！　?以下是文章詳細內容：　　 一直以來，我都提倡創(chuàng)始人自己管理公司，因此當人們遇到創(chuàng)始人未能帶領公司發(fā)展壯大，或者被職業(yè)CEO取代時，就會發(fā)郵件跟我訴說心中的困惑。他們會問我：本，到底是怎么回事呢？為什么你會認為創(chuàng)始人就能夠做得更好？你會不會在你寫的為何我們鐘愛創(chuàng)業(yè)CEO這篇文章中補充新的觀點呢？　　 每當收到這樣的郵件，我都會明確的回復他們：我不會再改變那篇文章，但我會重新寫一篇。我認為，創(chuàng)始人在管理自己創(chuàng)辦的公司時遭遇失敗，主要是以下三個原因造成的：　　 創(chuàng)始人根本就不想擔任CEO。并不是所有的發(fā)明者都愿意管理公司，如果你非常討厭擔任CEO，那么你失敗的機率就非常高。成為合格的CEO需要高超的管理技能，這種技能很難掌握，如果創(chuàng)始人沒有極強的意愿，那么就很難取得成功。如果創(chuàng)始人不愿意擔任CEO，這并沒有什么關系，但他必須盡早明白這一點，否則他將給自己、給他人帶來極大的痛苦?！　?董事會感到恐慌。創(chuàng)始人不愿意擔任CEO，因此當董事會看到他犯錯后，就會感到恐慌，并草率的決定更換CEO。這是一個悲劇，但在現(xiàn)實生活中很常見?！　?產品CEO困境（Product CEO Paradox）。許多人都會陷入產品CEO困境，下面的例子就很清楚的說明了這一點?！　?我有一個朋友創(chuàng)辦了一家公司，在他的領導下，公司從一無所有發(fā)展至年營收超過10億美元。他非?？粗禺a品部門，親自參與了公司所有產品計劃和執(zhí)行的細節(jié)。在公司員工達到500人之前，這種做法非常有效，但隨著公司規(guī)模不斷擴大，事情就開始變得糟糕了?！　?他從一位具有遠見卓識、能夠在錯綜復雜的產品世界里保持連貫性、持續(xù)性的產品創(chuàng)始人，變成了一位武斷的獨裁者，并使產品開發(fā)陷入了瓶頸。這種變化打擊了員工士氣，開發(fā)進度也不斷減緩。為了徹底解決問題并使公司重回正軌，他決定退居到幕后，讓團隊來決定產品的開發(fā)方向和計劃。這種做法并沒有讓公司好轉，反而讓他遭遇了產品CEO困境：唯一比產品CEO過度參與產品開發(fā)而導致公司受損的行為就是產品CEO遠離產品開發(fā)?！　?這種情況非常普遍。很多時候，創(chuàng)始人以一個新穎的理念創(chuàng)立了一家公司，為了貫徹這個理念，他努力工作，親自參與產品開發(fā)的每一細節(jié)，確保執(zhí)行過程中滿足所有的目標要求，進而使產品達到完美，并使其理念擁有了生命力。只有這樣，公司才能迅速發(fā)展。不過，在這個發(fā)展過程中的某個時間點，員工會開始抱怨CEO對某些事過分關注了。有的員工會認為，如果CEO不再如此關注，他們反而能夠做的更好。此外，他們還認為CEO這么做將使其沒有精力關注公司其他方面的發(fā)展。　　 遇到這種情況，公司董事會和CEO導師就會建議創(chuàng)始人相信自己的員工并充分授權。這個建議非常糟糕，它使產品失去了焦點，變成了一只駱駝。事實最終會證明，這位CEO就是該產品領域的唯一權威。這個建議讓他從一位專注于產品的CEO，轉型成為了一個非常糟糕的全能CEO。最后，董事會會認為要確保公司穩(wěn)定向前發(fā)展，就必須更換CEO。　　 如何避免這種局面的發(fā)生呢觀察這些企業(yè)CEO所做的決策就能發(fā)現(xiàn)，他們都曾降低了自己對單個產品部門、單個計劃的參與程度，但卻始終保持著核心的參與程度。在我看來，專注于產品CEO的核心參與至少應該包括以下部分：　　 保持并推動產品理念發(fā)展。作為一個企業(yè)CEO，他無需組建整個產品部門，但對專注于產品的CEO來說，他必須能夠推動自己所選理念向前發(fā)展。他是唯一一個需要履行監(jiān)督職責，同時又必須提供恰當保障的人?！　?確保質量。什么樣的產品才是最好？這個問題很難回答，但必須使它成為公司文化的一部分。喬布斯管理下的蘋果就是一個最佳的典范，他制定的標準幫助公司獲得了極高的用戶忠誠度?！　?學會整合。拉里佩奇（Larry Page）出任Google CEO后，最重要的改革就是將所有產品部門的用戶資料進行統(tǒng)一并共享。他為何要這么做呢？因為他沒有其他選擇。如果不是擔任CEO，永遠都不會遇到這些事情，這些工作只能由CEO來完成?！　?考慮團隊成員沒有的數據。在當前環(huán)境下，產品團隊在開發(fā)產品時能夠獲得海量的數據，他們能夠根據這些數據對產品進行優(yōu)化。但如果他們無法獲得這項數據呢？或者想要開發(fā)用戶想象不到、完全不了解的產品和功能時，該怎么做呢？誰能夠將此列為優(yōu)先任務呢？答案只有一個：CEO。　　 那么，CEO如何做到這幾點呢？如果你深度參與了產品的整個開發(fā)過程，該如何減少參與程度呢？如何做才能從整體上退出，但同時在關鍵領域進行掌控呢？在某些情況下，你必須對自己參與產品開發(fā)的程度進行規(guī)劃，使自己從深度參與中轉變過來，這樣既能夠做出貢獻，又不會因限制團隊自由而使他們產生困擾。這個過程全部取決于你自己，與你的個性、你的工作風格，你的優(yōu)勢息息相關。要做到這一點，可以借鑒以下方法：　　 用筆寫下了，而不是口頭上說說。如果你希望在產品中添加什么功能，可以用筆完整的記下來。不要用郵件的方式告訴開發(fā)團隊，而是應該用正式的文件通知他們。這種做法非常清晰明確，同時又能把自己的參與程度控制到想要關注的事情上面。　　 將產品審查正規(guī)化。如果團隊成員非常清楚他們要接受常規(guī)的審查，審查內容包括產品與目標的統(tǒng)一性、設計質量、進度與目標的匹配度等，他們的挫敗感會比中途改變方向小很多?！　?絕對不要在正式機制之外討論產品開發(fā)方向的問題。在某些特定情況下，與個別工程師和產品經理討論開發(fā)進程是有必要的，因為你必須了解工作的最新進展。但你不能在這種情況下討論或者指點開發(fā)方向，因為這樣很容易造成混亂。你必須通過正式的溝通渠道討論產品方向問題?！　?需要說明的是，在產品開發(fā)過程中，要分清楚哪些該重點參與哪些不該參與并不是一件容易的事。許多人都未能分清兩者的不同，他們放下了不該放的，卻留下了不該留的。如果你感覺自己遇到了和我朋友同樣的困境，先不要急著更換CEO，最好嘗試一下我上面的方法。（Risen） 責任編輯：李文瑤39 / 39