2第一章產(chǎn)品開發(fā)上的巨大變化-資料下載頁
2025-06-25 05:30本頁面
【正文】 過程所帶來的益處，然后詢問了下列一些問題： 你投入多少資金來改進制造過程？是利用物料需求分析（MRP）等制造系統(tǒng)來改進的，還是利用準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）和全面質(zhì)量管理（TQC）等措施來改進的，或者是通過生產(chǎn)/制造工程和過程改進技巧培訓(xùn)等生產(chǎn)過程的改善來改進的？通常，經(jīng)理人士對此的回答是他們在這些領(lǐng)域的投資的確不少。 你投入多少資金，通過過程設(shè)計、新技巧的應(yīng)用、組織改進和培訓(xùn)來改進產(chǎn)品開發(fā)過程中的？其答案大多是“很少或無” 。 這些經(jīng)理人士很快意識到他們一直沒有投資改進其最根本的業(yè)務(wù)過程。15 / 19 產(chǎn)品開發(fā)是一個過程。市場機遇和技術(shù)等投入項目匯集在這個過程里，其結(jié)果是產(chǎn)品。這個過程是可以被定義、構(gòu)架及管理的。開發(fā)項目之間都有其共性，并且象任何過程一樣，是可以不斷改進的。最重要的是，誰的過程優(yōu)良，誰就有優(yōu)勢。 必要的概念及手段最近才提出來。制造業(yè)革命需要各種各樣的概念，以便用完全不同的方式實施制造管理。各種革新方法，如準(zhǔn)時制生產(chǎn)：各種新理念，如全面質(zhì)量管理及廠商伙伴關(guān)系：以及各種支持手段，如拉式生產(chǎn)機制（pull mechanism）和縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間（set－up time reduction ）等，都為公司實施新的制造過程提供了基礎(chǔ)。 （誕生時間不長的管理理念） 用于管理產(chǎn)品開發(fā)過程的概念、理念及手段遠遠地落后于用于管理制造過程的概念、理念及手段。直到 80 年代末期，產(chǎn)品開發(fā)過程方面幾乎沒有什么進展。PACE 是作為一個綜合的產(chǎn)品開發(fā)方法而推出的，它的目的是要彌補這方面的不足。它包括了實現(xiàn)高效率產(chǎn)品開發(fā)所需要的新的管理概念、手段和框架。 3．這種改進通常要進行文化上的轉(zhuǎn)變。改進產(chǎn)品開發(fā)過程通常需要朝著以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的方法轉(zhuǎn)變，該方法的重點在團隊協(xié)作、快速決策和責(zé)任明晰。這種導(dǎo)向給很多公司帶來了文化上的轉(zhuǎn)變。 （必須伴隨文化變革：組織變革、企業(yè)文化建設(shè)、人的變革） 雖然人們熱切盼望這種轉(zhuǎn)變，但真正實施起來是相當(dāng)困難的，因為文化轉(zhuǎn)變橫向跨越所有職能部門，縱向涉及所有層面?？堪l(fā)布指令來實施這種轉(zhuǎn)變收效甚微，因為它的實施需要采取完全不同的做法來進行。這種文化轉(zhuǎn)變通常是耗時漫長的漸變，要不然就是劇烈變革的結(jié)果。成功的公司往往能轉(zhuǎn)變其文化，從而實施過程改進。采用即時生產(chǎn)模式的惠普公司和實施質(zhì)量控制的摩托羅拉公司，都是文化轉(zhuǎn)變的著名例子。然而，正因為文化轉(zhuǎn)變?nèi)绱酥y，所以許多希望改進其產(chǎn)品開發(fā)方式的公司便知難而退了。 4．難以從內(nèi)部進行部門之間的交叉職能轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品開發(fā)過程是一個職能交叉的過程，不僅改進工作是跨部門的，而且重點主要是減少部門之間的障礙，曾嘗試過這種交叉職能轉(zhuǎn)變的公司發(fā)現(xiàn)靠公司內(nèi)部主動轉(zhuǎn)變是很困難的。 （打破“部門墻” ） 例如，如果某個職能部門的副總裁領(lǐng)導(dǎo)這一變化，那么，每個人都認為他16 / 19／她會傾向于使任務(wù)對他／她自己的部門來說變得更簡單，而這種事情在許多公司都確實發(fā)生過，且歷時很長。如果這一改變由多職能小組或委員會發(fā)起，他們會因小組內(nèi)意見分歧，難以取得一致而陷入僵局。要成功地實施交叉職能轉(zhuǎn)變，我們經(jīng)常需要借助外部的協(xié)助。 （如何借助外部力量：咨詢公司，空降兵領(lǐng)導(dǎo)，董事會等等） 5．轉(zhuǎn)變的涉及太廣。產(chǎn)品開發(fā)過程很復(fù)雜，在改進過程中，也許要作出成百上千個轉(zhuǎn)變。大部分轉(zhuǎn)變較小，但有些相當(dāng)大。無論如何，這些轉(zhuǎn)變又是相互關(guān)聯(lián)的，因而，所有轉(zhuǎn)變都需要協(xié)調(diào)。大量的轉(zhuǎn)變以及實施方面的協(xié)調(diào)工作可能會使缺乏經(jīng)驗或投入精力不足的公司無法承受。這些公司嘗試過，但失敗了，隨后的失意會使情況更加糟糕。 6．有些公司錯誤地認為他們已完成了這一轉(zhuǎn)變。要作的變革是深刻而微妙的。正因為如此，一些公司被假象蒙蔽，以為它們所做的變革是充分的，而實際上它們只是觸及了皮毛。 （與變革標(biāo)桿的比較） 收入的增長，產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率的提高，以及運作效率的改善，這三者當(dāng)中每一項帶來的收益都是很吸引人的。三者結(jié)合在一起，就形成了一個突出的競爭優(yōu)勢。誰能取得這一優(yōu)勢，誰就會迅速成長起來、獲得更大的利潤、成功地擊敗那些不具備這一優(yōu)勢的競爭者。 這些結(jié)合在一起的優(yōu)勢帶來了實施新的競爭戰(zhàn)略的可能性。具備這些優(yōu)勢的公司可以用新產(chǎn)品壓倒對手。東芝公司曾在 1990 年嘗試運用這一戰(zhàn)略，它用密如飛蝗的新產(chǎn)品閃電般對筆記本電腦市場狂轟爛炸，他們的產(chǎn)品幾乎遍布了這一市場的每個角落。在這種轟炸面前，顧客一定也知道競爭者其實也在做著他們的產(chǎn)品開發(fā)，只是他們的產(chǎn)品開發(fā)周期比東芝的要長得多而己。 具有這些優(yōu)勢的公司可以在較高利潤水平上開發(fā)產(chǎn)品，而其競爭者只有賠錢才能勉強趕得上，或該種公司也可以選擇另一種戰(zhàn)略，即用同樣的投資水平獲取更豐厚的利潤。戰(zhàn)略可能性有很多，而這些戰(zhàn)略可能性將是未來新式商戰(zhàn)的基礎(chǔ)。 這些益處并不是理論性的。許多公司正在實現(xiàn)這些目標(biāo)。其實，任何公司都可能達到這些目標(biāo)。與我們談話的高層管理者大多表示出對他們產(chǎn)品開發(fā)過17 / 19程的失望。正如我們的基準(zhǔn)調(diào)查研究所顯示的，他們都相信公司起碼應(yīng)該能把從開發(fā)到投入市場的時間縮短至少 1／3。 在產(chǎn)品開發(fā)方面已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，這將改變一些行業(yè)的競爭平衡，因為： 改進后的產(chǎn)品開發(fā)過程可以通過以下幾種方式增加公司收入：1）增加產(chǎn)品生命周期收入，2）提高市場滲透力，3）促進在時間敏感性市場上取得成功，4）創(chuàng)造出更多成功的產(chǎn)品。 改進后的產(chǎn)品開發(fā)過程可以從以下幾個方面提高生產(chǎn)率： l）縮短開發(fā)周期，2）減少開發(fā)浪費，3）提高資源的利用率，4）吸引技術(shù)人才。 改進后的產(chǎn)品開發(fā)過程也可以提高其它運作效率，提高的途徑如下：l）整合可制造性設(shè)計、可維護性設(shè)計，2）鼓勵推出高質(zhì)量產(chǎn)品，3）減少工程變更指令的數(shù)量，4）提高產(chǎn)品面市日期的可預(yù)見性。 如果能一并實現(xiàn)以上幾點，改進后的產(chǎn)品開發(fā)過程所帶來的益處時以使企業(yè)具有相當(dāng)大的競爭優(yōu)勢。 改進的幅度是巨大的。例如，大多數(shù)公司可以把產(chǎn)品從開發(fā)到投放市場的時間縮短一半。 產(chǎn)品開發(fā)仍是一個有待開發(fā)的機遇，原因主要在于它沒有被當(dāng)作一個過程進行有效的管理，同時，要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變也是非常困難的
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