【正文】 長期導向，要把基本目標定位于獲得長遠可持續(xù)發(fā)展。這樣才可能應對各種危機，積極做好制度及文化建設，也才可能真正做成一份了不起的事業(yè)。 　　與自身掌控的資源及能力配比原則 　　外部環(huán)境和內部優(yōu)劣勢分析決定著企業(yè)應該做什么，而自身掌控的資源和支配能力則決定著企業(yè)可以做什么，遵循這一原則是為了有效防止企業(yè)制定不切實際的、不可行的發(fā)展戰(zhàn)略。這里講的資源和能力是廣義的，既包括自身的資金、人員、產品、品牌，也包括協(xié)調關系能力、外部發(fā)展資源、配置資源能力等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖然要立足長遠，要獲得長遠發(fā)展，但首先是要有可行性，要能有效地防范風險，否則花費很長時間和精力制定的不可行的發(fā)展戰(zhàn)略，可能將企業(yè)帶入尷尬境地，甚至導致破產。 　　緊跟政策適時調整原則 　　緊跟政策適時調整也是中國企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略要遵循的一條原則。表面上看，政策調整的“適時性”似乎與發(fā)展戰(zhàn)略的“長期性”有所違背，其實不然。一方面，發(fā)展戰(zhàn)略注重長期導向不代表就要一成不變，現(xiàn)代公司面臨外部政策環(huán)境和經營環(huán)境的多變性，決定了其發(fā)展戰(zhàn)略不能是長期固定不變的，而必須體現(xiàn)一定的靈活性；另一方面，政策調整的適時性也不代表企業(yè)戰(zhàn)略要經常變化，而是要求企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時注重分析政策的長遠走勢，預計510年甚至更長時間的基本方向，然后針對一些特殊靈活政策，制定適時調整的備選方案或應急方案，從而保證宏觀政策臨時大調整時做到有所準備。此外，緊跟政策適時調整原則還要求企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時盡可能將戰(zhàn)略細化拆分成不同的子戰(zhàn)略，并分別制定2－3個應對策略，為戰(zhàn)略的“微調”奠定基礎。這是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略緊跟政策適時調整的一個重要技巧。 　　危機背景下“剩者為王”原則 　　在共通的原則之外，企業(yè)在全球金融危機和中國經濟放緩背景下制定發(fā)展戰(zhàn)略還要遵循特殊的原則——“剩者為王”。此時企業(yè)更要調整發(fā)展戰(zhàn)略，放下一度的擴張狂熱，認真分析自己面臨的嚴峻環(huán)境和可能的發(fā)展機遇，盡可能平穩(wěn)度過危機。危機過后，“剩者為王”是基本的規(guī)律，經歷了危機的磨練并在危機中調整了戰(zhàn)略及結構，順利生存下來的企業(yè)將獲得新的發(fā)展春天。 　　（四）企業(yè)備選戰(zhàn)略 　　進一步爭取主動 　　在金融危機和刺激經濟的條件下，部分企業(yè)可以選擇“進一步爭取主動”的戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)為三類企業(yè)：一是部分被納入國家產業(yè)振興規(guī)劃及相關產業(yè)的企業(yè)、4萬億投資計劃覆蓋的基礎設施建設和民生建設企業(yè)，可以采取適度擴張的市場戰(zhàn)略，進一步擴大市場份額，消化積壓庫存，主動掌握市場機會，在未來3－5年甚至更長的時間獲得可觀的經營業(yè)績。二是一些其他行業(yè)的明星企業(yè)如果有充足的現(xiàn)金流和人力資源等儲備，可以考慮往這些支持類產業(yè)投資，贏取政策機遇。當然，這一策略成功的前提是企業(yè)自身各方面的條件不錯，抗風險能力較強，適應政策調整的靈活性較高。如果做不到這些，在危機的背景下盲目轉型或擴張是不可取的。三是部分主營業(yè)務已經瀕臨破產，但還有一定資產基礎的企業(yè)不得不“置之死地而后生”，積極把握刺激經濟規(guī)劃中可能的每一個機會，做好了也有可能贏得危機后新的發(fā)展機遇。 　　退一步謀求長遠 　　在金融危機和經濟放緩的大背景下，對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，應該選擇的戰(zhàn)略是“退一步謀求長遠”。因為對于相當多的企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)而言，金融危機和經濟放緩的實際影響不像想象的那么大，至少很多企業(yè)的生存不會出現(xiàn)危機，只是某一部分業(yè)務受到影響，或者營業(yè)收入增長速度有所下降。這決定了這部分企業(yè)雖然也要應對危機，但當務之急不是如何保證生存，而是如何謀求長遠發(fā)展，化金融危機的壓力為長遠可持續(xù)發(fā)展的動力，借金融危機和經濟放緩之機適當喘息、調整、積累，進而謀求危機后的大發(fā)展。這是“以退為進”的更高明的策略。對于中國企業(yè)尤其是大型企業(yè)而言，經歷了近十年的快速擴張后，能有一個機會適度喘息無疑也是一大機遇，有利于他們靜下心來分析自己的問題，調整發(fā)展戰(zhàn)略，整理管理經驗，積淀企業(yè)文化和價值觀。只有經歷這樣一個過程，企業(yè)才可能站在一個新的、更高的平臺上實現(xiàn)新一輪的快速擴張，逐步完成企業(yè)的螺旋上升。一定意義上可以說，這更是打造百年企業(yè)的千載良機(來源：財政部財政科學研究所)。 以案明理五個企業(yè)經營決策案例給我們的啟示科學的企業(yè)經營決策能使企業(yè)充滿活力，興旺發(fā)達，而錯誤的經營決策會使企業(yè)陷入被動，瀕臨險境?？v觀世界各國，經營決策失敗的有之，當然，也不乏成功的案例。從以下的案例中我們會得到許多有益的啟示。 　　在棋界有句話：“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。它喻示一個道理，無論做什么事情，成功與失敗取決于決策的正確與否?？茖W的企業(yè)經營決策能使企業(yè)充滿活力，興旺發(fā)達，而錯誤的經營決策會使企業(yè)陷入被動，瀕臨險境。縱觀世界各國，經營決策失敗的有之，當然，也不乏成功的案例。從以下的案例中我們會得到許多有益的啟示。 　　——企業(yè)經營決策案例一：1985年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本“三菱” “沙格型”隆重推出。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產品”，產品在推出后，量很快跌至低潮。學家們經過研究，認為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運來，由于日元升值，使它的生產急漲，再加上馬來西亞本身的不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內的需要，因此，技術上未達到先進國家的標準，無法出口。由于在目標市場決策中出現(xiàn)失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢，只是曇花一現(xiàn)而已。 　　此企業(yè)經營決策案例說明，科學經營決策的前提是確定決策目標。它作為評價和監(jiān)測整個決策行動的準則，不斷地影響、調整和控制著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導致決策失敗。 　　——企業(yè)經營決策案例二：　　1962年，英法航空開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。經過10多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十幾年的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源、生態(tài)危機威脅著西方世界，乘客和許多航空都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產生極大的聲響，有時甚至會震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料價格增長快，運行費用也相應大大提高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。因此，不應大批量投入生產。但是，由于沒有決策運行控制，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機的研制生產決策不易中斷，后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產這種飛機發(fā)生了爭論，但由于缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續(xù)實施下去。結果，飛機生產出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。 　　此決策說明，企業(yè)決策運行控制與企業(yè)的命運息息相關。一項決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質的優(yōu)劣外，還要依靠對企業(yè)經營決策運行的控制與調整，包括在決策執(zhí)行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。 　　——企業(yè)經營決策案例三：　　美國國際商用機器公司為了從規(guī)模上占領，大膽決策購買股權。％的股權，從而足以對付國內外電腦界的挑戰(zhàn)；另一次是1983年，％的股權，從而維持了辦公室自動化設備方面的“霸王”地位。又如，早在1956年，美國的一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置。可是美國公司只用它來生產一種非常昂貴的廣播電臺專用設備。而日本索尼的者通過論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄相裝置。這樣一來，家用電子產品這個市場就會擴大，如果馬上開發(fā)研究家用電視錄相裝置，肯定會獲得很好的經濟效益和社會效益。由于這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場一度被日本占去了90％多，而美國則長期處于劣勢。 　　此企業(yè)經營決策案例說明，經營決策正確，可以使企業(yè)在風雨變幻的市場上獨居領先地位，并可保持企業(yè)立于不敗之地。 　　——企業(yè)經營決策案例四：　　1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副兼總，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經濟產生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設計新車型時，應該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經過多次改進，1962年底這種新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字－－“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。在頭一年的銷售活動中，“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄?！耙榜R”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡杰出的經營決策才能。從此，他便揚名美國企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。 　　此企業(yè)經營決策案例說明，決策成功，可以擴大銷售額，降低成本，提高利潤，進而占領市場。 　　——企業(yè)經營決策案例五：　　日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有30余名職工，生產雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經營不穩(wěn)，有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。 　　企業(yè)決策成功，還可以使避免倒閉的危險，轉敗為勝。如果企業(yè)長期只靠一種產品去打天下，勢必潛藏著停產倒閉的危險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業(yè)家經常為了適應市場的需要而決策新產品的。這種決策一旦成功，會使處于“山窮水盡”狀況的企業(yè)頓感“柳暗花明”（來源：領導力資訊）。注：本參閱材料電子版已上掛北京市國資委網(wǎng)站“黨建工作”網(wǎng)頁“資料下載”欄目，網(wǎng)址為。或從市國資委宣傳處郵箱，即，下載，密碼為“111111”。30 / 30