平衡計分卡的發(fā)展歷程與基本理論-資料下載頁
2025-06-22 14:32本頁面
【正文】 轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動。252?！ ?有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解。252?！ ?利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長及核心能力的培養(yǎng)。252?！ ?實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。252。 通過實施BSC，提高組織整體管理水平。252。 ?、?缺點 平衡計分卡并不能在以下兩個重要方面發(fā)揮推動企業(yè)進(jìn)步的作用：252?！ ?它不適用于戰(zhàn)略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。252。 它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。 [編輯本段]什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？ 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng) 對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 希望實現(xiàn)突破性業(yè)績 需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè) 希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌 規(guī)范化管理，提高整體管理水平 提高組織戰(zhàn)略管理能力 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè) 希望對市場有更快的反應(yīng)速度 [編輯本段]平衡計分卡應(yīng)用的成功案例 早期使用者獲得的成功 ● 美孚石油（Mobil Oil）美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個地位（1995～1998）。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。 ● 信諾保險集團(tuán)（CIGNA Insurance）財產(chǎn)及意外險事業(yè)部——于1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)。 ● Brown amp。 Root能源服務(wù)集團(tuán)（Brown amp。 Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊引進(jìn)了平衡計分卡，用以幫助兩個新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團(tuán)隊、鑒別客戶價值目標(biāo)的不同觀點以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。 ● 漢華銀行（Chemical Retail Bank）（現(xiàn)在的漢華大通）——平衡計分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。 ● 中石油華北油田——平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設(shè)。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。1年內(nèi)，其執(zhí)行力，利潤等分別增長了12%。是目前中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團(tuán)企業(yè)。 平衡計分卡在業(yè)績考核層面運用時,我們需要獲得以下突破:平衡計分卡是對傳統(tǒng)績效評價方法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點?！ ?。 平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略。高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計分卡。 ?！ ∑胶庥嫹挚▽鹘y(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進(jìn)了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。然而，這又帶來了另外的問題，即如何建立非財務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價非財務(wù)指標(biāo)。我們知道財務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌?！ 。笜?biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。 平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)，按照Kap－klan的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是2025個。其中，財務(wù)角度5個，客戶角度5個，內(nèi)部流程角度810個，學(xué)習(xí)與成長角度5個。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標(biāo)作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題?！ ∑胶庥嫹挚▽?zhàn)略的貫徹基于各個指標(biāo)間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標(biāo)可能會喪失有效性，從而需要重新修訂?！ ??！ ∫獙ζ髽I(yè)業(yè)績進(jìn)行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。更使問題復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同,將可能會導(dǎo)致不同的評價結(jié)果。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩?！ ！ ∮绕涫菍τ诓糠趾艹橄蟮姆秦攧?wù)指標(biāo)的量化工作非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客戶保持程度如何量化,再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對工作的滿意度如何量化等。這也使得在評價企業(yè)業(yè)績的時候，無可避免得帶有主觀的因素?！ ！ ∑胶庥嫹挚ㄒ笃髽I(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后,指標(biāo)可能會多達(dá)15～20個,在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。一份典型的平衡計分卡需要36個月去執(zhí)行，另外還需要幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或更長的時間。15 / 15
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