【正文】 的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。難就難在要繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖。完成這項工作，就可以找到真正的問題，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。這個邏輯圖就是CRT，它回答了改進(jìn)什么?！?.“消霧法”Goldratt博士用此法以雙贏（WinWin）的方式來解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。要回答問題二改成什么樣子，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的真正的問題。顯然，如果這些問題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問題的突破點（a breakthrough idea），我們稱之為一個注入（Injection）。這就要用到消霧法。不能僅僅找出一個突破點就了事，還要檢驗它是否能夠?qū)ο到y(tǒng)產(chǎn)生你所期望的影響。即：這些注入的實施能否將你現(xiàn)在面對的不良效果（UDE）轉(zhuǎn)變?yōu)闈M意效果（Desirabl eEffects,簡稱DE）？這便用到未來現(xiàn)實樹?！?.“未來現(xiàn)實樹”要回答問題二改成什么樣子，首先要用消霧法看清問題和沖突，找到突破點，也就是注入。然而，注入只是解決方案的一個必要組成部分，還不是一個充分完整的方案。為了確保此注入的確是個好主意，還要檢驗這個注入的實施效果將會怎樣。這就要回到最初反映不良效果因果關(guān)系的CRT圖，把注入插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。如果此注入果真能把UDE轉(zhuǎn)變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是FRT的樹葉。所以說，F(xiàn)RT很好地描繪了實施注入后的未來圖景。要注意的是，在此階段沒有必要考慮怎樣具體實施注入。有時你甚至?xí)龅綍w的豬似的注入（Flying Pig Injections）,就是說這種注入要實施成功幾乎不可能，就象讓豬會飛一樣令人不可思議。在這時，你千萬不要絕望，因為還有辦法讓這頭會飛的小豬停落下來?！?（一）當(dāng)你做完CRT，EC，F(xiàn)RT的一系列工作以后，就要找一些受改進(jìn)影響最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實施。TP是一項高度開放、廣泛參與的活動。當(dāng)這些與改進(jìn)直接相關(guān)的人看到改進(jìn)進(jìn)行的突破以及FRT所描繪的未來現(xiàn)實時，他們往往會有一種抵制改進(jìn)的情緒，畢竟企業(yè)中的問題已經(jīng)存在了一段時間，而且代表著不同利益者之間的沖突。所以，注入或多或少地會與當(dāng)前的企業(yè)文化或者各部門的亞文化發(fā)生抵觸。人們往往會對這個突破性的想法說：我認(rèn)為這個辦法可能管用，但是??，他們接下去就會羅列出若干種此法實施后可能會帶來的負(fù)面效應(yīng)，例如：如果產(chǎn)出改進(jìn)那么多的話，我們部門就不需要現(xiàn)在這么多人了等等。對于這種情況，TP給予了充分考慮，以避免實施的失敗。TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（Goldratt稱之為負(fù)效應(yīng)枝條）了解得最清楚。所以，TP要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些負(fù)效應(yīng)枝條長出的辦法，Goldratt稱此過程為剪去負(fù)效應(yīng)枝條（trimming the Negative Branches）。TOC總結(jié)了6大步驟，稱為針對抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法： o 對造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致o 對問題的解決方向達(dá)成一致o 對解決方案的有效性和實施結(jié)果的合意性達(dá)成一致o 吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善o 制定實施計劃，使解決方案落到實處o 克服人們口頭不說但確實存在的對重大改進(jìn)的畏懼。負(fù)效應(yīng)枝條圖1. 負(fù)效應(yīng)枝條（二）　負(fù)效應(yīng)枝條 圖2. 負(fù)效應(yīng)枝條（三）負(fù)效應(yīng)枝條 圖3一定要注意，問題三怎樣使改進(jìn)真正得以實現(xiàn)？不同于怎樣對事物進(jìn)行改變？（How to change things?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設(shè)計的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。這個工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個特色。我們常?？吹剑粋€企業(yè)一開始就是決定改進(jìn)目標(biāo)，接下去就是實施小組的幾個成員全面忙碌起來：制定實施日程安排、給實施方案定名、強(qiáng)制掃除實施障礙等等，而實施結(jié)果如何呢？很難說是否能實施成功。而TP不是這樣，有了上文的一系列工作，我們已經(jīng)摸清楚了問題所在（通過CRT），找到了突破點（通過EC），保證了注入的實施結(jié)果是令人滿意的（通過FRT），就剩下在UDE和DE之間搭一條路了。在找路的過程中，你可能會聽到人們這么說：這個辦法聽上去不錯，可它需要營銷部門和工程部門的溝通有效、緊密配合，而實際上我們的企業(yè)里這兩個部門根本就不打什么交道；這個方案實施以前，先要對公司上上下下進(jìn)行培訓(xùn)，而預(yù)算中根本沒有這筆錢；這時，解鈴還需系鈴人，要引導(dǎo)那些指出實施障礙的人來提出解決問題的辦法。用來顯示克服障礙的路徑的邏輯圖稱為必備樹。圖1圖2 要集思廣益，找到配合實施最初注入的其他注入。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣。這時我們用到轉(zhuǎn)變樹。. 小結(jié)：五大核心步驟與思維流程：五大核心步驟與思維流程過去，我們說：管理30項活動要比管3項活動麻煩得多。其實我們說這句話是暗含了一個意思，就是活動和活動之間的關(guān)聯(lián)得我們?nèi)ス堋?項活動來講，有3?。?個關(guān)聯(lián)。而對30項活動，有30！約1032個關(guān)聯(lián)！這個天文數(shù)字使得我們無法關(guān)注活動間的關(guān)聯(lián)，只能注意一個個孤立的活動是否做好，即只考慮局部的優(yōu)化。而TOC的五大核心步驟和思維流程就是關(guān)注活動間關(guān)聯(lián)的。如果某一處關(guān)聯(lián)已經(jīng)成為系統(tǒng)的約束，那么我們就對這處關(guān)聯(lián)提出我們的問題：改進(jìn)什么、改成什么樣子、怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)，并一一作答直到使之不再是企業(yè)的約束。不僅如此，TOC借助TP中的邏輯圖工具，還可以有效地對一組關(guān)聯(lián)進(jìn)行管理（你只要回顧一下那些樹中那么多的樹枝、樹葉就能明白這一點）。當(dāng)約束能夠很容易被識別出來的時候（比如，具體的設(shè)備、工序等是約束），五大核心步驟可以提供解決這些約束的必要步驟。當(dāng)約束不能容易地被識別出來的時候（比如，企業(yè)這個鏈條的某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系是個約束），TP可用來找出核心問題或核心沖突，以及解決問題的有效工具。 鏈條分析對于一個生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)來說，可以認(rèn)為它的整個經(jīng)營過程是由若干個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所組成的鏈條。一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面的環(huán)節(jié)的制約。圖中是按定單生產(chǎn)的類型。從市場營銷、接受定單、采購原料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品包裝直到產(chǎn)品發(fā)運(yùn)，一環(huán)扣一環(huán)。現(xiàn)實中的企業(yè)往往要比上圖復(fù)雜的多。因此，傳統(tǒng)的管理模式習(xí)慣于把鏈條斷開，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行局部優(yōu)化。這種做法認(rèn)為： o 對任何一個環(huán)節(jié)的改進(jìn)就是對整個鏈條的改進(jìn)；o 系統(tǒng)的整體改進(jìn)等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；o 對鏈條的管理水平以鏈條的重量來衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強(qiáng)了自己的環(huán)節(jié)，就增加了鏈條的重量，他的經(jīng)營業(yè)績也就越突出。 這樣做的結(jié)果是，每個部門的管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的資源。他們都想使自己環(huán)節(jié)的重量最大化，因為他們相信這樣做是使整個系統(tǒng)的有效性最大化的途徑。果真如此嗎？我們還是來看看一家出版公司曾發(fā)生的一件真事吧。出版的一個中間環(huán)節(jié)是印刷，這個印刷部門的改進(jìn)小組向總經(jīng)理提交了一份建議書，提議公司只要花20000美元，就能采用一個新方法，使印刷部門的生產(chǎn)率提高25％，而且很快就會見效。如果你是總經(jīng)理的話，你會批準(zhǔn)這份建議嗎？這家出版公司的總經(jīng)理覺得不錯，就在他要簽字的時候，有人問：印刷部門的產(chǎn)出會去向哪里？下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多？總經(jīng)理決定調(diào)查一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來了。也就是說，這家公司差一點花20000美元來延長下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)在制品的排隊等待時間達(dá)25％以上，這20000美元的花費(fèi)其實沒有給公司帶來任何利潤！TOC認(rèn)為，管理者需要找出鏈條的最薄弱一環(huán)。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。就是說，市場營銷可以吸引足夠多的顧客需求，公司的定單很充足，原材料可以準(zhǔn)時到貨，生產(chǎn)多少就可以包裝多少，發(fā)運(yùn)也能及時。但是，生產(chǎn)制造卻跟不上。這時，如果改進(jìn)包裝環(huán)節(jié)會怎樣呢？也許能節(jié)約一些成本，但長期來看，并不能使公司如期完成比現(xiàn)在更多的定單。對于采購、營銷等環(huán)節(jié)也是同樣。這就是：如果你對什么都關(guān)注，那就是對什么都不關(guān)注（If you focus on everything,you focus on nothing.）。只有對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進(jìn)行改造才能真正增加企業(yè)的利潤。TOC認(rèn)為： o 對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對整個鏈條無益的。o 系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；o 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的力量（而不是重量）來衡量，這就要通過加強(qiáng)那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！ 這樣，各部門就不再進(jìn)行資源大戰(zhàn)了。因為他們知道，一旦識別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的約束），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進(jìn)這個約束上。 TOC與企業(yè)決策　 首先來看企業(yè)的決策過程有哪些輸入（如圖32）：圖32企業(yè)決策過程的輸入因素你可以想象一下，企業(yè)決策者面對那些真正重要的戰(zhàn)略性問題，總會有意識或無意識地受到上圖中的各輸入要素的影響。所以，TOC如何有助于企業(yè)的決策？的問題，就可以變成TOC是如何對這些輸入起作用的？，因為這些輸入要素不改變的話，所得到的決策結(jié)果也不會有什么大的不同。o 環(huán)境：TOC往往把當(dāng)前的決策環(huán)境放在全局的背景下來考慮o 數(shù)據(jù)：TOC重新定義了那些重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)o 直覺：TOC使得你必須把直覺轉(zhuǎn)變成對他人來說是明白清楚的想法。o 經(jīng)驗：TOC仔細(xì)審查現(xiàn)存的各種因果聯(lián)系。o 政策：TOC審核現(xiàn)存政策的有效性并提出質(zhì)疑。o 理論：TOC把如果更好地實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的關(guān)鍵凸現(xiàn)出來。 雙贏（WinWin）的解決方案?。╓inWin）的解決方案唯一長久的是那些雙贏（WinWin）的解決方案。一個當(dāng)時臨時妥協(xié)將就的方案，最終往往發(fā)展為兩輸（LoseLose）方案?？蛻艨赡馨奄徺I新技術(shù)、新軟件當(dāng)作解決辦法，其實不然，真正的解決企業(yè)主要問題的途徑是通過對政策規(guī)定和流程安排的改進(jìn)（因為大多數(shù)的約束往往出自這里）。人們往往說：如果你知道答案，就告訴我吧。他們想要的是立竿見影、萬無一失的辦法來解決他們所認(rèn)為的問題，而不是尋求一個對很多情形（個人、組織、社團(tuán)、政府等等）都適用的找出問題、分析問題、解決問題的過程。他們不想自己去思考，他們沒有時間，因為他們的工作已經(jīng)是滿滿當(dāng)當(dāng)，整天忙于解決突發(fā)事件、缺件、計劃的拖延等等（這被稱為救火式的管理）。而他們所想得到的萬能方案其實是不存在的。要想讓方案奏效，必須量體裁衣，從企業(yè)內(nèi)生出這個解決方案。 TOC是求得持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)級方法許多廠家的質(zhì)量改進(jìn)工作，把注意力集中在成本的減少上。朱蘭強(qiáng)調(diào)說要把質(zhì)量成本進(jìn)行量化，以作為激勵持續(xù)改進(jìn)并使之理性化的手段。Crosby的Quality is free一書的中心主題就是質(zhì)量的成本消減的方方面面。美國式的面向短期經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的模式又對成本減少格外強(qiáng)調(diào)，以之為質(zhì)量改進(jìn)的基本原理。而基于成本的方法真的是正確的戰(zhàn)略嗎？有證據(jù)證明對成本消減的強(qiáng)調(diào)是過分的、近視的、錯置的。盡管成本的消減給利潤收益帶來了立竿見影的效果，但與成本消減相對應(yīng)的質(zhì)量并不是在日益激烈的競爭環(huán)境中取得最終勝利的唯一充分條件。有的MalcolmBaldrige國家質(zhì)量獎獲得廠家卻走向了破產(chǎn)。打贏一場戰(zhàn)役卻輸?shù)粽麄€戰(zhàn)爭有什么意義呢？破產(chǎn)的背后毫無疑問地還有非成本的因素。我們應(yīng)從中吸取的一個教訓(xùn)就是：把目標(biāo)和必要條件區(qū)分開來是十分重要的。前面已經(jīng)提到，質(zhì)量是企業(yè)成功的必備條件之一，但只有質(zhì)量以及隨之而來的成本的節(jié)省，并不能確保企業(yè)取得成功。既然質(zhì)量只是一個必要條件，那么什么是目標(biāo)呢？對企業(yè)而言，從持續(xù)改進(jìn)的角度來講，就是持續(xù)地獲取利潤。雖然成本消減無疑也是企業(yè)多創(chuàng)利的一個有機(jī)組成部分，但致力于成本消減有可能無益甚至妨礙生產(chǎn)率的提高，原因有二：首先，成本消減往往會走得太遠(yuǎn)，以致于有損于企業(yè)的生產(chǎn)能力。其次，成本消減總有個盡頭，當(dāng)達(dá)到生產(chǎn)無浪費(fèi)的極端情況時，難道就停止質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)程嗎？傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)首先消減運(yùn)行費(fèi)，接下去才是產(chǎn)銷率的增加，最后是庫存的減少。而TOC認(rèn)為，最大的獲利來自于首先增加產(chǎn)銷率，然后依次是庫存的減少和運(yùn)行費(fèi)的減少。 TOC的營銷觀念　 Goldratt有一個企業(yè)象鏈條的類比，我們已經(jīng)很熟悉了。下面是他的另一個精彩類比：營銷和打鴨子。如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃，而營銷就是首先得知道鴨子是愛吃谷子的。這就提出一個問題：怎么才能知道我們想打的那些鴨子喜歡吃什么？換句話說，我們要給那些潛在客戶提供什么樣的解決方案。這也就是TOC所說的營銷。前面已經(jīng)談到，我們把企業(yè)內(nèi)部的頭痛問題一一列出來，然后用當(dāng)前現(xiàn)實樹來分析核心問題所在。那么這種方法能否用來解決我們的顧客提出的種種抱怨和意見呢？當(dāng)然可以！把各種關(guān)于顧客的UDE列出來，生成CRT，找出導(dǎo)致顧客抱怨的核心所在，并提出相應(yīng)的能夠最大限度提高顧客滿意度的解決方案──這就是TOC的營銷戰(zhàn)略：首先找到鴨子喜歡吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲著不飛的鴨子射擊了。