有效地制定決策-資料下載頁(yè)
2025-06-19 03:49本頁(yè)面
【正文】 的50%或60%來采購(gòu)舊型號(hào)的備用零件。而且不幸的是，目前所有的制造工廠都是用這種方法采購(gòu)零件的，我們以為自己已經(jīng)考慮到了這個(gè)問題，我們開會(huì)解釋我們的決策時(shí)，也邀請(qǐng)了采購(gòu)人員來參加，管理層也簽發(fā)了大量文件來說明這個(gè)政策。但是，沒有一個(gè)人，也包括我自己曾經(jīng)想過要與采購(gòu)人員談話，但至少我和我們團(tuán)隊(duì)都從這次慘敗中吸取了教訓(xùn)，我在這個(gè)公司中的下一個(gè)任務(wù)是，為公司另一個(gè)分部做顧問，這個(gè)分部生產(chǎn)醫(yī)療分析儀器，當(dāng)時(shí)規(guī)模還比較小，公司需要為這些儀器提供大量的維護(hù)服務(wù)。我們的任務(wù)是重新設(shè)計(jì)服務(wù)系統(tǒng)以使維修服務(wù)更方便，同時(shí)找到提供維修服務(wù)的方法，另外，這個(gè)分部的維修服務(wù)人員都是工程師。但是，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)里有人提出：“那么我們的最終用戶又怎么樣呢？”他們才是真正的維護(hù)人員，只有當(dāng)最終用戶無法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行維護(hù)時(shí)，我們公司的服務(wù)人員才會(huì)插手。所以，我們又拜訪了最終用戶包括實(shí)驗(yàn)室助理、維護(hù)檢查員、醫(yī)院護(hù)士，這些人既不是工程師、也不是數(shù)學(xué)字，然后，我們和最終用戶一起組織成了一個(gè)小組，也不是現(xiàn)在所說的核心小組，由這個(gè)小組起草產(chǎn)品說明書在接下來的三個(gè)月內(nèi)，公司維修服務(wù)人員接到的電話突然減少了60%左右，原因是用戶現(xiàn)在自己可以處理大多數(shù)產(chǎn)品維護(hù)問題了。這個(gè)部門現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成了一家規(guī)模很大的企業(yè)，盡管競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且他們對(duì)手包括一家德國(guó)的大公司和另一家日本大公司，但是，它仍在其行業(yè)中保持著世界領(lǐng)先的地位，這些競(jìng)爭(zhēng)者有的產(chǎn)品比我工作過的這家公司的產(chǎn)品還要好，成本也不高，可是客戶還是愿意購(gòu)買我工作過的這家公司的產(chǎn)品，而這家公司每當(dāng)產(chǎn)品更新或有新的產(chǎn)品投入生產(chǎn)時(shí)仍然會(huì)組織用戶小組起草產(chǎn)品說明書。問題：想一想你就要做的一個(gè)決策，誰必須要了解這個(gè)決策和？必須采取哪些行動(dòng)？誰要執(zhí)行這些行動(dòng)？最重要的是，優(yōu)秀的決策者知道，決策有它自己的過程和明確界定的要素和步驟——彼得德魯克根據(jù)實(shí)際結(jié)果對(duì)決策進(jìn)行檢測(cè)一個(gè)重要決策的結(jié)果往往要在未來才能顯示出來，而且經(jīng)常是在多年以后，所以在決策過程中要注意跟蹤并及時(shí)匯報(bào)有關(guān)信息，從而不斷用真正發(fā)生的結(jié)果檢驗(yàn)?zāi)阍瓉淼钠谕?，為了做到這一點(diǎn)，有效的決策者會(huì)在決策過程中設(shè)計(jì)好征集詳盡反饋意見的措施，這些措施包括各種報(bào)告、圖表、數(shù)據(jù)和調(diào)查研究。但是，很多決策者盡管有這些反饋可還是以失敗告終，這是因?yàn)椋答佭^程設(shè)計(jì)得到得再細(xì)致，通過這個(gè)過程收集到的信息也只是片面抽象的，盡管它能夠提供一些有用的信息，但是它無法說明真實(shí)結(jié)果的全部情況。高效的決策者十分了解這一點(diǎn)，他們用了一種軍隊(duì)里用了很久的方法，在軍隊(duì)里，指揮官做了決策以后并不依靠下屬的匯報(bào)來了解決策的執(zhí)行情況，而是親自去查看結(jié)果如何，不親自檢驗(yàn)結(jié)果，正是堅(jiān)持某個(gè)不再恰當(dāng)、甚至不合理的行動(dòng)的主要原因。這是因?yàn)?，如果不掌握關(guān)于結(jié)果的一手資料，決策者會(huì)離事實(shí)真相越來越遠(yuǎn)?！?在以下選項(xiàng)中，選擇一個(gè)最合理的理由來解釋，為什么決策者不應(yīng)該只根據(jù)匯報(bào)來判斷某個(gè)決策是否需要修改（ ）A、 匯報(bào)只是片面的，不能說明結(jié)果的全部情況B、 人可以操縱匯報(bào)和數(shù)據(jù)來支持任何想要支持的觀點(diǎn)C、 管理者不能相信下屬會(huì)提供準(zhǔn)確的反饋決策者不應(yīng)該只依靠匯報(bào)，因?yàn)閰R報(bào)是片面的，盡管匯報(bào)能提供一些有用的信息，但是反饋不可能包括全部情況。高效的決策者應(yīng)遵循七個(gè)步驟，從而將每次決策中固有的風(fēng)險(xiǎn)降到最低限度，這些步驟是：1） 判斷決策是否必要2） 對(duì)問題進(jìn)行分類3） 界定問題4） 判斷什么是正確的決策5） 讓別人接受你的決策6） 落實(shí)執(zhí)行決策的具體行動(dòng)7） 根據(jù)實(shí)際結(jié)果對(duì)決策進(jìn)行檢驗(yàn)做決策的能力是最需要管理者在工作中不斷學(xué)習(xí)的，學(xué)習(xí)如何做決策的方法是將結(jié)果與做決策時(shí)的期望值進(jìn)行比較，當(dāng)管理者做重要決策時(shí)，無論這個(gè)決策是關(guān)于資金劃撥、戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新或重新設(shè)計(jì)還是關(guān)于開拓新市場(chǎng)，或者是人事決策，他都應(yīng)該把對(duì)結(jié)果的期望、以及希望實(shí)現(xiàn)的時(shí)間寫下來，在九個(gè)月或者一年之后，這位管理者應(yīng)該把真正發(fā)生的結(jié)果同原來期望的結(jié)果進(jìn)行比較，而且要持續(xù)地做這種比較，直到?jīng)Q策已經(jīng)實(shí)施完畢。 比如，在一個(gè)公司的收購(gòu)活動(dòng)中，如果收購(gòu)業(yè)務(wù)需要兩年到五年來完成，管理者就需要對(duì)這兩年到五年中持續(xù)地對(duì)實(shí)際發(fā)生的結(jié)果和他以前期望的結(jié)果進(jìn)行比較，直到收購(gòu)?fù)耆瓿?。通過這種方式我們能夠?qū)W到很多東西，而且學(xué)習(xí)的速度也很快，不過，最能讓管理者感到驚奇的是他們所能學(xué)到的本領(lǐng)，就拿我親身經(jīng)歷來說，我以前從沒有認(rèn)識(shí)到自己最大的缺點(diǎn)是，在做重大決策時(shí)不夠耐心，結(jié)果總是比我期望的要慢，于是，我就總認(rèn)為自己的決策失敗了，因此垂頭喪氣。而實(shí)際上，那個(gè)決策的執(zhí)行情況可能很不錯(cuò)，只是還需要一點(diǎn)時(shí)間罷了。現(xiàn)在，我強(qiáng)近自己給實(shí)施決策留出更多的時(shí)間，至少要比我認(rèn)為合理的時(shí)間多出50%，因此，我的決策的平均成功率也提高了很多。但是我的一位老朋友 ，一位很有才華、也很成功的管理者卻發(fā)現(xiàn)自己過于耐心、留出來的時(shí)間太長(zhǎng)，他的情況和我的完全相反。決策和醫(yī)生診斷病情十分相似，從2400之前的希臘名醫(yī)希波克拉底的時(shí)代開始醫(yī)生就已經(jīng)學(xué)會(huì)，記錄下病人病情可能的發(fā)展的變化并以此作為診斷治療的結(jié)果記錄，這其實(shí)也就是醫(yī)生所作的決策結(jié)果記錄。每一位經(jīng)驗(yàn)豐富的醫(yī)生都會(huì)告訴你只有這種方法，才能使一位普通的醫(yī)生在幾年之內(nèi)變成一句非常稱職的執(zhí)業(yè)醫(yī)生，而這種方法同樣也可以使一位普通的管理者成為一名卓有成效的決策者。13 / 13
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