【正文】 霍桑實(shí)驗(yàn)的啟示 職工是“社會人”而非“經(jīng)濟(jì)人”，必須從社會系統(tǒng)的角度來看待職工。 企業(yè)中存在著“非正式組織”。 企業(yè)管理者要樹立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，注重提高職工的滿足感。 X理論和 Y理論 道格拉斯 麥格雷格 X理論（假設(shè)） 人們不喜歡工作，希望逃避工作。 人們不喜歡工作，管理者必須對員工進(jìn)行控制、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和威脅才能推動(dòng)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。 為了逃避責(zé)任和獲得安全，人們希望被指導(dǎo)，人們幾乎沒有進(jìn)取心。 Y理論 人們并非天然地討厭工作，工作是生活的一部分。 人們通過內(nèi)在的激勵(lì)實(shí)現(xiàn)他們所投入的目標(biāo)。 人們對目標(biāo)的投入程度取決于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠獲得的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。 在合適的條件下，人們既尋求也愿意接受責(zé)任。 在解決組織問題時(shí)，人們有能力進(jìn)行創(chuàng)新。 人們都是聰明的，但在絕大多數(shù)組織條件下他們的潛力未能得到發(fā)揮。 信奉 X理論的管理者 接受 X理論的管理者一般會設(shè)計(jì)和調(diào)整工作環(huán)境，以實(shí)現(xiàn)對工人行為的最大化控制。 這些管理者認(rèn)為工人必須做那些為保證組織成功所必要的事情，因此他們致力于制定規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)操作程序以及賞罰分明的獎(jiǎng)懲機(jī)制，以達(dá)到控制工人行為的目的。 他們認(rèn)為工人絕對沒有合作的期望和念頭，因此沒有必要給與他們解決自我問題的自主權(quán)。 管理者自己的工作就是對工人進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督，以確保他們投入生產(chǎn)過程，并保證產(chǎn)品質(zhì)量。 對工人進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理的亨利 福特就是信奉X理論假設(shè)的管理者的典型。 信奉 Y理論的管理者 認(rèn)為員工能夠被激發(fā)起來幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理者會進(jìn)行分權(quán)，賦予員工對工作更多的控制權(quán)力，不論員工個(gè)人還是他們的群體。 在這種環(huán)境中，個(gè)人和群體仍然對他們的活動(dòng)負(fù)責(zé)，但管理者的任務(wù)不再是控制員工，而是提供支持和建議，保證員工完成其工作所需要的資源，并對他們幫助組織達(dá)成目標(biāo)的能力進(jìn)行評估。 惠普公司是一家忠實(shí)地實(shí)踐 Y理論管理哲學(xué)的公司。 培養(yǎng)管理技能 你將運(yùn)用哪一種方法（如 X理論或者 Y理論）來管理企業(yè)？描述你認(rèn)為能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行激勵(lì)和協(xié)調(diào)的管理方法，并說明你認(rèn)為這種方法最好的原因。 惠普之道 公司創(chuàng)始人威廉 休利特和戴維 帕卡德，二人創(chuàng)立了著名的管理哲學(xué)“惠普之道”，它以人為本，強(qiáng)調(diào)以寬容和尊重的態(tài)度對待每一個(gè)人，對任何成績都給與積極的肯定和認(rèn)可。 惠普之道建立在指導(dǎo)原則基礎(chǔ)之上，其中之一就是長期雇用政策。為了不解雇員工，惠普作出了極大的努力。當(dāng)需要減少員工數(shù)量時(shí)，公司不是解雇員工，而是降低工資，縮短工作日，直到市場對公司產(chǎn)品的需求上升。這一政策加強(qiáng)了員工對公司的忠誠度。 惠普之道建立在黃金法則之上，該法則的主旨強(qiáng)調(diào)要善待組織成員，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)新精神。惠普的管理者相信，公司的每一位員工都是惠普團(tuán)隊(duì)的一員。他們強(qiáng)調(diào)提高員工溝通水平的必要性，認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)造積極的創(chuàng)新環(huán)境，不僅需要上下級之間的縱向溝通，同事之間的橫向交流也是必不可少的。 惠普之道 惠普鼓勵(lì)不拘禮節(jié)，管理者和員工之間都直呼其名。 首創(chuàng)了著名的“走動(dòng)式管理”：鼓勵(lì)人們到處走走，了解其他人都在做些什么，以便抓住開發(fā)新產(chǎn)品或發(fā)現(xiàn)新的合作方法的機(jī)會。 根據(jù)管理者激發(fā)下屬創(chuàng)新興趣和熱情的能力對其進(jìn)行選拔和晉升。 惠普公司辦公司的隔板都很矮，并設(shè)有共用的實(shí)驗(yàn)室以方便管理者和員工之間的溝通與合作。 1981年，對管理的“軟”要素早有研究的理查得 Ｔ .帕斯卡爾和哈佛大學(xué)教授安東尼 阿索斯首先推出 《 日本企業(yè)的管理藝術(shù) 》 。 書中以 Strategy 、 Structure、 System、 Staff、 Skill、Style和 Superordinate goals 7個(gè)因素 (簡稱為 7‘S模型，見下圖 )為基礎(chǔ)，結(jié)合美日一流企業(yè)，對國際電話電報(bào)公司和松下電器公司作了對比分析，提出了管理中的硬要素 (戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度 )和軟要素 (人員、技能、作風(fēng)、崇高目標(biāo) )的區(qū)別，強(qiáng)調(diào)了軟要素的作用。 戰(zhàn)略 崇高 目標(biāo) 風(fēng)格 人員 技能 結(jié)構(gòu) 制度 同在 1981年，美籍日裔學(xué)者威廉 大內(nèi) 出版了引人矚目的《 Ｚ理論 —— 美國企業(yè)如何迎接來自日本的挑戰(zhàn) 》 ，該書梳理并比較了美國和日本的管理模式。 在此基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)管理與文化的關(guān)系，明確指出，一個(gè)企業(yè)的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，如進(jìn)取性、守勢、靈活性－－即確定活動(dòng)、意見和行動(dòng)模式的價(jià)值觀。經(jīng)理們從雇員們的事例中提煉出這種模式，并把它傳達(dá)給后代的工人。 日 本 美 國 終身雇傭制 短期雇用 緩慢的評價(jià)和晉升 迅速的評價(jià)和升級 非專業(yè)化的經(jīng)歷道路 專業(yè)化的經(jīng)歷道路 含蓄的控制 明確的控制 集體的決策過程 集體負(fù)責(zé) 個(gè)人的決策過程 個(gè)人負(fù)責(zé) 整體關(guān)系 局部關(guān)系 1982年， 《 追求卓越 》 一書出版，該書凝聚了小羅伯特 沃特曼 和托馬斯 彼得斯對43家最成功的美國企業(yè)的調(diào)查研究成果。在書中，作者把 739。S 模型中的崇高目標(biāo)改為共同價(jià)值觀 ( Shared Value)，闡明了企業(yè)文化的駕馭力和凝聚力是卓越企業(yè)成功的主要特征。這些主要特征是：貴在行動(dòng)、接近顧客、自主創(chuàng)業(yè)、以人促產(chǎn)、倡導(dǎo)價(jià)值觀、不離本行、精兵簡政、寬嚴(yán)并濟(jì)。 權(quán)變理論 是否存在通用理論 (universal)或最佳方法？？ 管理沒有絕對正確的方法，采用何種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況而定，即所謂“權(quán)宜應(yīng)變”。 核心內(nèi)容是環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系，即權(quán)變關(guān)系。環(huán)境是自變量，管理 （的觀念和技術(shù)）是因變量。 古典理論：“假如 X，那么 Y” 權(quán)變理論：“假如 X，那么 Y，但只有在 Z的情況下” （其中， Z為環(huán)境變量） 沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。要根據(jù)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變。每個(gè)組織都是獨(dú)特的。 權(quán)變理論學(xué)派試圖通過“權(quán)宜應(yīng)變”融各學(xué)派學(xué)說于一體，在美國等地風(fēng)行一世，有一定的實(shí)用價(jià)值。 權(quán)變理論的例子 泰勒假設(shè)所有工人都會為了經(jīng)濟(jì)利益最大化而生產(chǎn)最高水平的產(chǎn)出。這是否是一種通用型理論？？ 我們可以想象，有些人主要由金錢來激勵(lì)，但同樣可以想象有些人的激勵(lì)來自更多的閑暇時(shí)間、地位、社會認(rèn)可或上述因素的組合（梅奧在霍桑實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)的）。 很多公司在規(guī)模小和快速發(fā)展的時(shí)候采用科學(xué)管理風(fēng)格，當(dāng)公司成為大型、成熟的企業(yè)后，這一風(fēng)格不再適用了。