【正文】 目合同簽訂的注意事項1．當事人的法律資格當事人訂立合同，應當具有相應的民事權利能力和民事行為能力。2．質量驗收標準質量驗收標準是一個關鍵指標。如果雙方的驗收標準不一致，就會在系統(tǒng)驗收時產生糾紛。3．驗收時間當事人沒有約定設備的交付時間或者約定不明確的，可以協(xié)議補充，不能達成協(xié)議的，依照合同有關條款或交易習慣確定。若仍不能確定，則供貨方可以隨時履行，采購方也可以隨時要求履行，但應當給予對方必要的準備時間。4．技術支持服務5．損害賠償原則上，委托方與被委托方都具有損害賠償這項權利，但比較多的情況是因為承建方對于企業(yè)實施信息系統(tǒng)的困難估計不足，結果陷入到期后難以完成項目的尷尬局面。6．保密約定當事人在訂立合同過程中知悉的商業(yè)秘密，無論合同是否成立，不得泄露或者不正當?shù)厥褂?。泄露或者不正當?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應當承擔損害賠償責任。7．合同附件合同生效后，當事人就質量、價款或者報酬、履行地點等內容沒有約定或者約定不明確的，可以協(xié)議補充：不能達成補充協(xié)議的，按照合同有關條款或者交易習慣確定。8．法律公證為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當事人可以將簽訂的合同拿到公證機關進行公證。經(jīng)過公證的合同，具有法律強制執(zhí)行效力。關于合同不明確情況的處理(1)當事人對標的物的質量要求不明確的，按國家標準和行業(yè)標準。沒有這些標準的，按產品通常標準或符合合同目的的標準。28 / 38(2)履行地點不明確時，按標的性質不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產的在不動產所在地，其他標的在履行義務方所在地。履行地在法律上具有非常重要的意義，它可以確定由誰負擔，貨物的所有權何時何處轉移，貨物丟失風險由誰承擔等，在訴訟中，也是確定管轄權的重要依據(jù)，所以簽訂合同對履行地條款要特別注意。(3)履行期限不明的，債務人可隨時履行，債權人可隨時要求履行，但應給對方必要的準備時間。在這里特別提醒債權人要注意訴訟時效，關于隨時履行受不受訴訟時效的制約目前仍有爭議，不過最好在時效以內主張權利。(4)履行費用負擔不明確的，由履行義務一方負擔。履行費用是履行義務過程中各種附隨發(fā)生的費用。在合同中應該考慮各種費用的分擔，如果沒有約定，視為由履行義務～方承擔。以上關于處理各種條款不明情況的法定標準，是根據(jù)長期交易形成的規(guī)律確定下來的，不管對誰有利和不利，都得按這個規(guī)定去履行。當然，最好還是把合同條款定得明確而嚴密些。主要內容（階段）合同前期管理——合同談判、合同簽訂合同執(zhí)行期管理——合同履行、合同變更、合同終止合同收尾管理——合同收尾可能會出現(xiàn)的問題合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理缺乏變更的接收/拒絕準則項目干系人及其關系分析不到位，范圍定義不全面、不準確甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾缺乏項目全生命周期的范圍控制缺乏客戶/用戶參與甲方無法進行跨部門協(xié)調在合同各階段進行范圍管理（應對措施）合同談判階段：取得明確的工作說明書或更細化的合同條款在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是變更采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的計劃階段編制項目范圍說明書創(chuàng)建項目的工作分解結構29 / 38制定項目的范圍管理計劃執(zhí)行階段在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務的跟蹤記錄建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行加強對項目階段性成果的評審和確認項目全生命期范圍變更管理在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序規(guī)定對用戶的變更請求應正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，做出相應處理合同和詳細范圍說明書的作用合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務提供合同指定的產品和服務，而買方則有義務支付合同規(guī)定的價款項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須做的項目工作合同是制定項目范圍說明書的依據(jù)（10）采購管理 重點注意招投標編制采購計劃對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產品、服務或成果。編制采購計劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。用于采購計劃編制工作的技術和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書（ＳＯＷ）是項目對所要提供的產品、成果或服務的描述。ＳＯＷ與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書是對項目所要提供的產品或服務的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應完成的工作而確定了項目的范圍。工作說明書應相當詳細地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標。詢價詢價就是從潛在的供應商處獲得項目建議書（項目方案）或標書。招標按照《中華人民共和國招投標法》，可以分為招標、投標、開標、評標、中標、簽訂合同等過程，招標又可以分為邀請招標和公開招標。公開招標，是指招標人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡或其他媒體上發(fā)30 / 38布招標公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中優(yōu)先選擇中標單位的招標方式。邀請招標，也稱選擇性招標，由招標人根據(jù)潛在供應商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于３家），向其發(fā)出投標邀請書，邀請他們參加投標競爭。開標：應該在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行；開標地點應該為招標文件中預先確定的地點。開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。評標：應由業(yè)主組織的評標委員會在開標后獨立進行。評標委員會由招標人的代表和有關技術、經(jīng)濟等方面的專家組成，成員為５人以上單數(shù)，其中技術、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的２/ ３。決標：即最后決定中標人。通常由招標機構和業(yè)主共同商討決定中標人。授標：中標人確定后，招標人應當向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結果通知所有未中標的投標人。招標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起三十日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。幾個法律規(guī)定的日期：在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前，招標人可以以書面形式對發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改。招標人有權也應當對在招標文件要求提交的截止時間后送達的投標文件拒收。依法必須進行的招標項目，自招標文件開始發(fā)出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日。（11）文檔文和配置管理，比較重要，要搞懂，喜歡和變更一起考配置管理是為了系統(tǒng)的控制醌置變更，在系統(tǒng)的整個生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標識系統(tǒng)在不同時間點上配置的學科。配置管理包括 4 個主要活動：配置識別、變更控制、狀態(tài)報告和配置審計。配置庫可以分為動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作癢）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫 4 種類型。(l)動態(tài)庫。也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存開發(fā)人員當前正在開發(fā)的配置實體。動態(tài)庫通常包括新模塊、文檔、數(shù)據(jù)元素或進行修改的已有元素。動態(tài)庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制。(2)受控庫。也稱為主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當前基線和控制對基線的變更。受控庫包括配置單元和被提升并集成到配置項中的組件。軟件工程師和其他人員可以自由地復制受控庫中的單元或組件。然而，必須有適當?shù)臋嘞奘跈嘧兏Ｊ芸貛熘械膯卧蚪M件用于創(chuàng)建集成、系統(tǒng)和驗收測試或對用戶發(fā)布的構建(3)靜態(tài)庫。也稱為軟件倉庫或軟件產品庫，用于存檔各種廣泛使用的已發(fā)布的基線。靜態(tài)庫用于控制、保存和檢索主媒介。31 / 38(4)備份庫。包括制作軟件和相關構架、數(shù)據(jù)和文檔的不同版本的復制品。在各點的及時備價，可以每天、每周或每月執(zhí)行備份。制定配置管理計劃在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作的基礎?？傮w研發(fā)計劃完成之后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定配置管理計劃，那么配置管理的許多關鍵活動就無法及時有序地進行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。由此可見，在項目啟動階段制定配置管理計劃是項目成功的重要保證。配置管理計劃由 CMO 制定，主要內容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。2．配置識別與建立基線3．建立配置管理系統(tǒng)4．版本管理5．配置狀態(tài)報告6．配置審核（12）變更管理—項目管理過程中，一切可能會變更。要重點掌握變更的常見原因：(l)產品范圍（成果）定義的過失或者疏忽。(2)項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽。(3)增值變更。(4)應對風險的緊急計劃或回避計劃。(5)項目執(zhí)行過程與項目基準要求不_致帶來的被動調整。(6)外部事件。變更管理的基本原則：變更管理的原則是首先建立項目基準、變更流程和變更控制委員會（也叫變更管理委員會）。包括以下內容。(l)基準管理?；鶞适亲兏囊罁?jù)。在項目實施過程中，基準計劃確定并經(jīng)過評審后（通常用戶應參與部分評審工作），建立初始基準。此后每次變更通過評審后，都應重新確定基準。(2)建立變更控制流程。建立或選用符合項目需要的變更管理瀛程，所有變更都必須遵循這個控制流程進行控制。流程的作用在于將變更的原因、專業(yè)能力、資源運用方案、決策權、干系人的共識和信息流轉等元素有效地綜合起來，按科學的順序進行。(3)明確組織分工。至少應明確變更相關工作的評估、評審和執(zhí)行的職能。32 / 38(4)完整體現(xiàn)變更的影響。變更的來源是多樣的，既需要完成對客戶可視的成果、交付期等變更操作，還需要完成對客戶不可視的項目內部工作的變更，如實施方的人員分工、管理工作和資源配置等。(5)妥善保存變更產生的相關文檔，確保其完整、及時、準確、清晰，適當?shù)臅r候可以引入配置管理工具。國內使用較多的配置工具有 Rational ClearCase、Visual SourceSafe 和 Concurrent Versions System. 項目變更控制委員會或更完整的配置控制委員會 (Configuration Control Board，CCB)，或相關職能的類似組織，是項目的所有者權益代表，負責裁定接受哪些變更。CCB 由項目所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。變更的程序：(1)提出與接受變更申請。變更提出應當及時以正式方式進行，并留下書面記錄。變更的提出可以是各種形式，但在評估前應以書面形式提出。(2)對變更的初審變更初審的目的如下：①對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的。②格式校驗，完整性較驗，確保評估所需信息準備充分。③在干系人間就提出供評估的變更信息達成共識。④變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流轉。(3)變更方案論證變更方案的主要作用，首先是對變更請求是否可實現(xiàn)進行論證，如果可能實現(xiàn)，則將變更請求由技術要求轉化為資源需求，以供 CCB 決策。常見的方案內容包括技術評估和經(jīng)濟評估，前者評估需求如何轉化為成果，后者評估價值和風險。(4)項目變更控制委員會審查審查過程，是項目所有者據(jù)變更申請及評估方案，決定是否批準變更。評審過程常包括客戶、相關領域的專業(yè)人士等。審查通常是文檔會簽形式，重大的變更審查可以包括正式會議形式。審查過程應注意分工，項目投資人雖有最終的決策權，但通常在專業(yè)技術上并非強項。所以應當在評審過程中將專業(yè)評審、經(jīng)濟評審分開，對涉及項目目標和交付成果的變更，客戶的意見應放在核心位置。(5)發(fā)出變更通知并開始實施評審通過，意味著項目基準的調整，同時確保變更方案中的資源需求及時到位。項目基準的調整，包括項目目標的確認、最終成果、工作內容和資源、進度計劃的調整。需要強調的是，變更通知后，不只是包括實施項目基準的調整，更要明確項目的交付日期、成果對相關干系人的影響。如變更造成交付期的調整，應在變更確認時發(fā)布，而非在交付前公布。(6)變更實施的監(jiān)控要監(jiān)控的，除了調整過的項目基準中所涉及變更的內容外，還應當對項目的整體基準是否反映項目實施情況負責。通過監(jiān)控行動，確保項目的整體實施工作是受控的。變更實施的過程監(jiān)控，通常由項日經(jīng)理負責項目基準的監(jiān)控。管理委員會監(jiān)控變更明確的主要成果、進度里程碑等，可以委托監(jiān)理單位承擔監(jiān)控職責。33 / 38(7)變更效果的評估變更評估可以從以下幾個方面進行。①首要的評估依據(jù)，是項目基準。②還需結合變更的初衷來看，變更所要達到的目的是否已達成。③評估變更方案中的技術論證、經(jīng)濟論證內容與實施過程的差距并推進解決。(8)判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道項目基準調整后，需要確認的是相應的資源配置和人員是否及時到位，更需多加關注。之后對項目的整體監(jiān)控應按新的項目基準進行。涉及變更的項目范圍及進度，在變更后的緊鄰監(jiān)控中，應更多地關注，當確認新的項目基準已經(jīng)生效則按正常的項目實施流程進行。有可能的問題對用戶的要求未進行記錄對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準在修改的過程中沒有注意進行版本管理修改完成后未進行驗證修改的內容未和項目干系人進行溝通導致的后果缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變化情況失去把握缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作失誤在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的