【正文】 認(rèn)真琢磨完善我的隊伍。但我覺得中國企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間之所以不能產(chǎn)生很好的誠信建立大企業(yè)的主要的問題是在于職業(yè)經(jīng)理人隊伍尚不夠完善。這點(diǎn)我看得很清楚。比如我連續(xù)八年，每年分紅，我只拿10％，我老板所有的東西都讓出去了，他還要來多要，我還能讓什么呢？我總不能把我老婆讓給他吧！所以我覺得就我這個企業(yè)的情況來講，在我跟職業(yè)經(jīng)理人建立信任的過程中，是因為中國目前市場不規(guī)范，特別是法制環(huán)境不完善，從而造成我對職業(yè)經(jīng)理人的信任非常困難，但即便這么困難，我還施以充分的信任，因為他就是1％，對于我來說我可以承受。但是沒有這么大讓利的企業(yè)，董事會不同意把大量的股份和每年分紅的錢，那些職業(yè)經(jīng)理人隊伍的老板，他可能去信任那些職業(yè)經(jīng)理嗎？所以我覺得兩個方面，一是用知識經(jīng)濟(jì)的方法重塑老板和職業(yè)經(jīng)理之間的關(guān)系，讓職業(yè)經(jīng)理變成老板，我覺得這是一個發(fā)展的趨勢。老板必須讓度，讓知識成為大頭，資本成為小頭；但第二又必須建立一個法制環(huán)境，讓那些貪婪的無恥之徒，在拿到70％之后還要鼓搗企業(yè)的東西，讓他們失業(yè)、失去信任、失去社會對他們的評估。我講的是操作層面的東西。

張維迎：你這1％還不至于讓你這么激動。

郭凡生：但我覺得社會上的職業(yè)經(jīng)理，做這種事情在我這個企業(yè)是1％，因為我的制度感化了99％的人。但在有些企業(yè)，完全老板化的企業(yè)，這樣的人是比較多的。我覺得最重要的是契約，你承認(rèn)了你不兌現(xiàn)，這個契約就是一開始不對也是你不對。就是用一種違法的方式去反對一個有問題的契約，我不講契約的內(nèi)容，我只講你違法的行為是不對的。

馮侖：我從反面來說，你也許是給多的。因為利益的博弈有時候很有意思。你是一點(diǎn)一點(diǎn)給的他珍惜，你上來就給了70％，他覺得我還要。所以問題就出在這兒！并不一定好心你得到的就一定是按比例的好報，世界上的因果就是這樣造成的。

王文京：他們兩個的觀點(diǎn)我都蠻贊同的。所以我是覺得作為企業(yè)董事長這樣一個職位和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任，我的看法是這個問題從我聘第一個職業(yè)經(jīng)理人就開始了，直至我退休是我們一直要面對的，而且必須要處理好的。從職業(yè)經(jīng)理人來講，一個職業(yè)經(jīng)理首先要認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，即認(rèn)同我們所說的事業(yè)，我覺得這是一個蠻重要的前提。第二點(diǎn)，企業(yè)給這個職業(yè)經(jīng)理一個比較適合施展、發(fā)展的舞臺、環(huán)境，或者說他有這樣一個職位的條件，發(fā)揮他的專業(yè)才干。第三就是一個合理的報酬，我覺得這同樣很重要，這三點(diǎn)我覺得非常重要。

馮侖：張院長，我講一下我最近看到一個新的觀點(diǎn)，跟在座討論的內(nèi)容不太一樣。大家在解一個答案，華盛頓很多大企業(yè)做的業(yè)績是非常出色的，但在遇到這個問題的時候，在解決的時候有不同的方法。就這個問題有不同的說法，“”以后認(rèn)為最好的企業(yè)制度安排是集體組織。為什么呢？能夠成本最低，每一個成員執(zhí)著地按一個目標(biāo)潛伏下來，不停地最終實(shí)現(xiàn)一個總目標(biāo)，成本極低，不需要層層領(lǐng)導(dǎo)，也不需要建立庸俗的信任不信任，期權(quán)、制度、無限多的審計。在這種情況下，最近一本書很流行，《基業(yè)常青》、《公司精神》，這兩本書講的其實(shí)是公司宗教，就回到您剛才講到的85個組織，其實(shí)是宗教解決了這個問題。全世界有兩種人在全世界各地跑，一種是商人，窮鄉(xiāng)僻壤也去，最近伊拉克要打仗，溫州的小商品市場非常繁榮，伊拉克商人在這里做生意，準(zhǔn)備買棉花，煤油，商人是不辭辛苦，千方百計，千難萬險到處跑。第二種是教徒，教徒也是千方百計、千難萬險、千辛萬苦，但這兩個人做事的結(jié)果和成本不一樣。只有教徒是不計算成本的，但是他們的目標(biāo)執(zhí)著程度和對最后一個社會長期的影響力是超過商人的。也就是說回過頭大家研究企業(yè)組織的時候，現(xiàn)在我們把美國企業(yè)作為我們MBA研究的模本，所以我們越來越信企業(yè)的股權(quán)問題。但是一百個企業(yè)可能有一百種玩法，凡生可能是一種做法，大家都在干活，那么能否換一種角度來研究這個問題呢？不把這個問題當(dāng)問題，然后建立企業(yè)超過物質(zhì)利益的短期計較的一種類似宗教的企業(yè)精神。然后在這種情況下，你發(fā)現(xiàn)你的成本很低。可以舉一個例子，去年萬通做了一個萬通歷史陳列館，在中國企業(yè)中很少有企業(yè)這樣做。為什么做一個自己的歷史陳列館？照理說我們是一個小公司，發(fā)展時間也很短。我們每年都有反省日，去年已經(jīng)反省了11年了，我們每年都反省，反省的時候發(fā)現(xiàn)一件事。我們在海南起家的時候，當(dāng)時海南有2萬家公司，我們第一錢步入別人多，至少排在一萬八千名以后，第二我們沒有政府的特別背景，沒有壟斷資源。第三我們沒有特別偉大的爹和娘。就是說我們沒有任何地方比別人強(qiáng)，但我們活下來了。在海南2萬家公司里，今天至少我們排在前三名。我們靠什么活下來？我們談到我們公司的健康基因。靠爹爹不行，靠錢錢不多，靠特權(quán)沒有特權(quán)，機(jī)會大家都是一樣的，中國人都過了12年。最主要是我們的文化，“學(xué)好才能引”，不是臺灣講的“愛拼才會贏”，那是黑社會。第二是在變應(yīng)變，在今天這種說法改成與時俱進(jìn)。這兩條使我們在每個階段，選擇的方式不一樣。比如在海南泡沫經(jīng)濟(jì)的時候，別人賴帳我們不賴帳，就是學(xué)好，這使得你活下來了，因為很多債權(quán)人反過來支持你。第二不刻薄員工，包括對于一些走了的合伙人也不刻薄，這樣形成了一個很好的公司生存歡迎。

張維迎：你剛才講得極端了，但我覺得非常重要，任何一個人加入一個公司，認(rèn)同不認(rèn)同一個理念非常重要，如果他對這個理念沒有認(rèn)同，僅僅是里賺錢的話，那他一有機(jī)會很可能就會離開你、背叛你，如果他認(rèn)同你這個理念和目標(biāo)的話，他會把這個當(dāng)成自己的事業(yè)做，這樣他和你干到底的可能性就更大一些。當(dāng)然在我們企業(yè)中這兩者如何平衡？大家知道前期是非常重要的，如果一個人到你這個公司工作，你說要多少工資？他說我不在乎錢，你敢要他嗎？ 郭凡生：這人有毛病。 張維迎：一般的企業(yè)不敢雇傭這樣的人，如果一個人太好了，太不在乎錢，你沒有一個杠桿可以撬動他，因為他不在乎錢。所以你想讓他干事，你給他再多的錢，他不在乎也不愿意干。 馮侖：我們在穆奇忠那兒干活的時候，我們幾個合伙人不在乎錢，穆說這些人幾乎不能用，這些人沒有缺陷，不在乎錢，所以不能用，所以這些人有太大的野心，處處限制我們，這也是我們離開的原因。當(dāng)一個人不談錢的時候只有兩種可能，一種可能他不準(zhǔn)備拿，要準(zhǔn)備偷。第二種就是有別的動機(jī)，比如他不準(zhǔn)備在你這兒長待，比如想自己創(chuàng)業(yè)，或者在你這兒委屈一段，待遇他不計較，但他可能自己折騰。所以我覺得不一定是有毛病，但有企圖是真的。 張維迎：我們最容易得到別人信任的階層就是處于社會中層，你表現(xiàn)得太好別人不信任你，你表現(xiàn)得太差別人也不信任你，不能太極端。我記得看報紙有這樣一個報道，成都一個商人在西安錢包被小偷偷走了。結(jié)果他回到成都后，收到西安一個電話，說你這個包我們撿到了，這是兩個清潔工夫婦，說里面有一萬塊錢。他們在打掃衛(wèi)生的時候撿到這個包，結(jié)果成都這個人就非常不放心，尤其這個人說你能不能來西安取你這一萬元錢，這個人更害怕了，怎么敢去西安，說你們能不能把錢送過來。他們說可以送過來，這兩個人就坐車從成都到西安送錢去了。發(fā)現(xiàn)在交錢的時候，收錢的人已經(jīng)報警，把這一圈都包圍起來了。這個社會如果沒有信任，好人撿錢還給別人，不被信任，被別人認(rèn)為有更大的企圖。其實(shí)你撿到錢你可以通過郵局寄給他，你為了還一萬元，自己花了幾百塊的火車票去還人家，人家更害怕了。就是說好事做得超出別人的預(yù)期，別人也會害怕的。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該要求合理報酬，如果你不要的話，老板不敢用你，但是你要得太多，老板也不敢用你，要按照一個平均的預(yù)期，還有一點(diǎn)也非常重要，如果你在企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)權(quán)越難以保護(hù)，或者說你的員工經(jīng)理層越容易背叛你，你怎么分配產(chǎn)權(quán)就非常重要。所以我過去經(jīng)常舉一個例子，在這兒我再重復(fù)一下，我是受到郭凡生的影響。我小時候家里有一個蘋果樹離我們家比較遠(yuǎn)，但離另一家比較近，這就涉及到產(chǎn)權(quán)問題。我們怎么辦？用產(chǎn)權(quán)制度解決這個問題，我們家每年秋天摘下蘋果后，一定要給那家人送一筐，這樣他幫你看蘋果樹，有小偷來，他都告訴你。如果我們家說蘋果樹是我們家的，干嗎給你們家。這家人可能把你的蘋果樹都砍了，這時候你什么都沒有了。當(dāng)你自己的產(chǎn)權(quán)保護(hù)困難的時候，企業(yè)家要考慮如何把職業(yè)經(jīng)理人的利益和企業(yè)的利益，企業(yè)家的利益結(jié)合起來。 張明正：我想再談一下信任。你引進(jìn)的人如何和老板互相信任？我們說為什么要信任？我們談的信任是專業(yè)的信任，之所以要信任是因為企業(yè)要面臨競爭，而且外界的環(huán)境一直在變，因為外界環(huán)境在變，面臨競爭，公司可能倒掉。公司倒掉的主要原因大多是管理階層不知道真正問題的情況，也就是說各地來的職業(yè)經(jīng)理人，沒有辦法同心協(xié)力地去解決真正的競爭問題。所以像微軟講了一點(diǎn)，我要聽的是壞消息，比如你是老板，我往往不敢告訴你我們在廣東輸了5個案子，因為這是壞消息。所以信任是可以使員工敢把壞消息原本地告訴你。所以在外國企業(yè)，這就是對競爭問題解決的態(tài)度，這就是我們信任的目標(biāo)。但是中國人在討論問題的時候就涉及到面子問題，所以我們通常不在會議上把話講死，直接說你不對。雖然是就事論事，也很少直接批評我的言論，比如你剛才提出大家可以講不同的觀點(diǎn)，就是一種信任。 張維迎：我主要是想讓大家更活躍一點(diǎn)，不一定是信任。當(dāng)一個人信任對方的時候，對方才會跟你說真話，反之他不會對你說真話。反過頭我們再看一下，馮侖剛才批評郭凡生可能有道理，你給任何一個人做好事的時候，一次性做了就完蛋了。比如你要分70％的利潤給員工，你如果分次做，大家可能更珍惜，你也可能有更多的選擇。但是現(xiàn)在你一次把員工的預(yù)期提得那么高，這是否是你在管理上應(yīng)該記取的教訓(xùn)？ 郭凡生：我是這樣看，我能給他多少就一次給到了，這就是我的德行。我們現(xiàn)在有2600人，在公司工作五年以上的人大概有500。在我們這兒工作七、八年以上的員工大概有50，我就是用這樣的方法留住了很多人。從張院長講的博弈論來看，這樣出現(xiàn)了一、兩個壞人，證明我召喚來了一大批好人。好的制度是善良和美產(chǎn)生出來的，咱們的人民公社制度就把農(nóng)民變成了不干活的二賴子。君子喻以義，小人喻以利，你誠心待他，小人也會轉(zhuǎn)變。這方面我不準(zhǔn)備改進(jìn)，相反我還想，如果公司做大了，我手中30％的股權(quán)，10％作為養(yǎng)老基金，10％作為職工的教育基金，我覺得就是這樣。最后這個錢你帶得走嗎？帶不走。所以我覺得這是一種知識經(jīng)濟(jì)的態(tài)度，剛上市的時候一夜間出現(xiàn)了很多百萬富翁，這就是知識經(jīng)濟(jì)，我這種做法就是與時俱進(jìn)。 張維迎：我知道萬通原來是五、六個合伙人，六個合伙人最后分成四攤。你后來的人不是創(chuàng)業(yè)者了，而是后來進(jìn)入公司的。你感覺處理處理跟員工轉(zhuǎn)變來的職業(yè)經(jīng)理人，與過去的合伙人之間最大的不一樣是什么？ 馮侖：就是老婆和親戚的差別，老婆就是合伙人，不管怎樣每天都要面對，好事壞事都要在一起。親戚可以來，也可以走。你不喜歡他，這個親戚就不會來了，大概是這樣的感覺。從做事的感覺，我現(xiàn)在有一個明確的感覺，就是第一代，也就是我們所說的創(chuàng)始人，做事比較到位，比較狠。而且對于那種不規(guī)則的事情，或者變化無償?shù)氖虑?，?yīng)對能力都特別強(qiáng)，這也是他們離開萬通自己也能創(chuàng)業(yè)很重要的一點(diǎn)。但是職業(yè)經(jīng)理人，無論是培養(yǎng)的，還是從外來來的，他們對風(fēng)險的評估會很夸大。另外對于那些不確定的事情，而且挑戰(zhàn)性很強(qiáng)的事情，他們會手足無措，而且畏縮，這是我們非常大的感覺。95到97年間走的人都有這種感覺。這些親戚就像寄在你家一樣，對你的風(fēng)險也不完全處之泰然，他跟你一樣，天天在家里生活，和空降兵不一樣，他知道要替家里分擔(dān)，要跟公司分擔(dān)，而且他的利益在公司往往是百分之百得到的。這些職業(yè)經(jīng)理從員工做到現(xiàn)在，我相信從橫向比較，從公司得到的比他們在別的公司所能得到的只會多不會少。這樣他們就不談這件事。所以我很幸運(yùn)，我現(xiàn)在的經(jīng)理從進(jìn)入公司到今天從來不跟我談利益，他不談你還要給，是這樣一種博弈，好人碰到好人就是互相給，他是不講利益的奉獻(xiàn)，我是根據(jù)企業(yè)的情況，也不是太嚴(yán)格地按市場的方式給。這樣就變成很有意思的情況，他們都很有干勁。那么這是否是標(biāo)準(zhǔn)化的東西？我有一個想法，最近我們也在改進(jìn)。最近一、兩年我們準(zhǔn)備實(shí)施生人文化。我們發(fā)現(xiàn)中國有一個特點(diǎn)，中國是一個好面子的社會，熟人不安規(guī)則辦，我們做了一個內(nèi)部各項制度執(zhí)行的研究，公司執(zhí)行最不好的制度是報銷制度，別看錢少，一張出租汽車票，但有70％的人不執(zhí)行。執(zhí)行最好的是投資制度，因為董事會跟經(jīng)理層也時候不是很熟。所以我們發(fā)現(xiàn)在中國本土如果熟人特別多，特別強(qiáng)調(diào)忠誠，實(shí)際上意味著忠誠在不斷被破壞，所以我們開始推行生人文化，就說我們?nèi)康膯T工，把熟的人盡量都請走。然后通過生人來找，這樣公司的執(zhí)行情況有了很大的轉(zhuǎn)變。就像你開車的時候遇到警察，一種情況可能不罰你錢，請你吃飯，還有情況是你花一千元給警察送禮。第一種情況警察希望通過你謀利，因為知道你是老總，希望你替他辦事。第二種情況，是為下次犯規(guī)做準(zhǔn)備，下次可能罰一千五，而這次你請了吃飯，就不用罰了。所以我們要從董事長成為崇拜物變成制度崇拜物，大家崇拜制度，公司的效率會提高。我講跟職業(yè)經(jīng)理人博弈的時候，心里負(fù)擔(dān)就會比較輕。雖然好人間做事也是有壓力。 張維迎：如果關(guān)系太多層，可能就會破壞這種關(guān)系。這跟你剛才講的，你要趕走一些太忠誠的人是否也有類似的原因？ 張明正：因為有競爭，所以一切在改變，而且改變的速度越來越快。忠誠本身是創(chuàng)業(yè)重要的因素，但會形成一個小的圈子，阻礙好的優(yōu)秀人才進(jìn)來。各位都是MBA，付了那么多錢來上課，拿到學(xué)位，準(zhǔn)備進(jìn)入社會或希望在自己的職業(yè)上做得更精專。未來肯定是知識經(jīng)濟(jì)，知識經(jīng)濟(jì)的時候，你要為自己的發(fā)展想，就是什么樣的公司和老板讓你的價值增長，這點(diǎn)是非常重要的。是否有很好的機(jī)會讓你嘗試，讓你有施展的舞臺。就像我剛才所講，全部都由上面指派的話，會影響積極性。創(chuàng)業(yè)的老板如果感覺自己很聰明，事必躬親，那樣優(yōu)秀人才的能力就沒有辦法發(fā)揮出來，你學(xué)的MBA也都白費(fèi)了，所以表現(xiàn)出自己的能力，比你拿多少薪水更重要。你要使自己的價值不斷地增加，但在增加的過程中，既然你是一個職業(yè)經(jīng)理，公司的價值是最重要的，所以應(yīng)該把公司的利益擺在你的利益前面，我覺得這是很重要的。 王文京：我想就忠誠問題講一點(diǎn)。我覺得員工對企業(yè)忠誠這是很求之不得的事。我們希望每個員工對公司都很忠誠，盡管這點(diǎn)做不到。所以對忠誠企業(yè)的員工我們會很珍惜。剛才馮侖講到的一種情況是說這個員工因為在公司時間很