【正文】 牌。 目前我國市場上假冒名牌產(chǎn)品的情況非常嚴(yán)重。譬如，假冒鳳凰、永久、飛鴿的自行車幾乎與真正的名牌自行車平分秋色。全國假茅臺酒的市場擁有量已超過2萬噸，是茅臺酒廠當(dāng)年產(chǎn)量的20倍。周林頻譜治療儀己在中國、美國、日本、 澳大利亞和歐州獲得了專利，然而波譜、寬譜、廣譜 等治療儀紛紛出現(xiàn)在市場上，周林頻譜治療儀突然冒出了孿生兄弟，等等。 企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)自我保護(hù)意識，維護(hù)自己的名牌信譽(yù)。 可以采取以下措施:(1)經(jīng)常查詢商標(biāo)公告，若發(fā)現(xiàn)侵權(quán)、假冒行為，立即向工商行政管理局或法院投訴。(2)申請注冊聯(lián)合商標(biāo)和防御性商標(biāo)， 以防止他人仿制、假冒。如娃哈哈集團(tuán)已注冊了系列防御性商標(biāo) 娃哈哈、哈哈娃、哈娃娃等，而且陸續(xù)在相關(guān)商品類別上注冊 娃哈哈和它的兄弟姐妹商標(biāo)。(3) 積極配合執(zhí)法機(jī)關(guān)對商標(biāo)侵權(quán)人的不法行為的查處工作，堅決向侵權(quán)人提出索賠。(4) 對高價值名牌商品可考慮采用高技術(shù)防偽商標(biāo)。等等。 江蘇紅豆集團(tuán)公司的紅豆商標(biāo)，不僅注冊了漢字拚音，還注冊了與之筆形相似的漢字和拼音。不 僅注冊了整個服裝大類， 還在國內(nèi)34個大類商品和8大類服務(wù)商標(biāo)上注冊。不僅在國內(nèi)注冊， 還先后在日本、香港、美國、英國、俄羅斯等42個國家和地區(qū)注冊，有效維護(hù)了“紅豆”名牌的權(quán)益。 (六)延伸名牌。 要延伸名牌，擴(kuò)大名牌效益。要不斷創(chuàng)新， 發(fā)展名牌的系列產(chǎn)品。譬如，在兒童營養(yǎng)液之后，娃哈哈相繼開發(fā)了果奶、八寶、燕窩、綠豆沙、清涼露、平安感冒液等產(chǎn)品，每種產(chǎn)品均冠以“娃哈哈”商標(biāo)。從營養(yǎng)品延伸到一般飲品，從兒童食品延伸到成人食品。 上海英雄制筆有限公司，不但發(fā)展英雄金筆產(chǎn)品， 不斷提高它的質(zhì)量、款色，進(jìn)入了世界名牌之到，而且發(fā)展英雄禮品系列，如金筆與打火機(jī)，金筆與手表等等， 還在發(fā)展新型的英雄廚房煤氣烤箱等廚房用品，英雄塑料門窗等，發(fā)展一個大系列的英雄產(chǎn)品，其中英雄金筆占總產(chǎn)量的70%，其余產(chǎn)品占30%。 三、天下第一名牌可口可樂 (一)概述 可口可樂公司的總部設(shè)在美國亞特蘭大市，從1886年設(shè)廠至今已有110年的歷史，獨(dú)特的配方加上成功的營銷策略， 使它成為家喻戶曉的世界軟飲料大王，也已成為美國的文化代表。 在世界馳名商標(biāo)排行榜上，可口可樂雄踞榜首，1993年，美國金融世界 在對商標(biāo)價值的評估中，可口可樂的商標(biāo)已達(dá)334億美元。1995年 金融世界根據(jù)市場地位，國際化程度和行業(yè)發(fā)展趨勢等指標(biāo)估算可口可樂高標(biāo)具有360億美元的價值，成為天下一名牌。 該公司年收入超過80億美元。 (二)獨(dú)特的秘方，始終一致的品質(zhì)。 可口可樂飲料，至今一直沿用1886年的配方(并作為其商業(yè)秘密)，由于口味的百年不變贏得了眾多的用戶。這種以不變應(yīng)萬變的經(jīng)營策略，取得了令人滿意的效果。然而這種不變 是有特定的條件和含義的，那就是產(chǎn)品的絕對信譽(yù)。不變 是商品的商標(biāo)和配方(內(nèi)涵)不發(fā)生根本性變化。而質(zhì)量、工藝、包裝、銷售方式、 服務(wù)都在“不變”中提高，不斷追求商品的穩(wěn)定性，以求得名牌39。的長遠(yuǎn)效益?？煽诳蓸饭驹诠境闪?9年之際，將原6x配方改為 7x配方，曾造成產(chǎn)品銷售量下降，致使后來又恢復(fù)原配方生產(chǎn)。 (三)多種方式促銷，網(wǎng)絡(luò)遍布全球。 為了促進(jìn)銷售，提高市場占有率， 可口可樂公司總是要制定全面的廣告計劃和周詳?shù)拇黉N活動，包括:(1)電視及電臺廣告。(2) 商店標(biāo)牌及戶外廣告。(3)不干膠廣告畫大攻勢。(4)特別促銷活動及特別商品與宣傳品陳列。可口可樂公司用于廣告宣傳的費(fèi)用約占其銷售收入的67%，每年約3億美元。 可口可樂銷售網(wǎng)絡(luò)遍布世界160多個國家和地區(qū)。 可口可樂系列產(chǎn)品每天銷售量達(dá)3億瓶，每天近五億人飲用。 (四)為保護(hù)名牌而付出心血 可口可樂的創(chuàng)牌過程，也是依法保護(hù)Coke、Coca的商標(biāo)程。從1945年以來，可口可樂公司有關(guān)商標(biāo)侵權(quán)訴訟超過800次，依法解決假冒行為，保護(hù)其利益不受侵犯。 (五)極高的信譽(yù) 美國可口可樂公司總經(jīng)理曾經(jīng)斷言:如果可口可樂公司在全世界所有的工廠，一夜之間被大火燒光，那么肯定大銀行家們會爭先后地向公司貸款，因為可口可樂這牌子放到世界任何一家公司頭上，都會給它帶來滾滾財源。這說明可口可樂的極高信譽(yù)。第七節(jié)　經(jīng)營戰(zhàn)略制定　　一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理　　“戰(zhàn)略”一詞最早源于戰(zhàn)爭或軍事領(lǐng)域，意指對戰(zhàn)爭的謀劃。我國古代杰出的軍事家孫武所著“兵學(xué)圣典”的《孫子兵法》雖沒有用“戰(zhàn)略”二字來命名，但含有豐富的戰(zhàn)略思想。后來出現(xiàn)一系列用“戰(zhàn)略”命名的專著，使軍事戰(zhàn)略的內(nèi)涵不斷豐富和擴(kuò)大，形成了戰(zhàn)略是對戰(zhàn)爭全局性的謀劃的概念，明顯地區(qū)別于戰(zhàn)術(shù)的局部性特點(diǎn)。毛澤東同志1936年在“中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題”一文中精辟地闡述了戰(zhàn)略及其與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系，指出“凡帶有照顧各方面和各階段的性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局。研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。研究帶局部性戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)役學(xué)和戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)?！?《毛澤東選集》第一卷，1966年版,第159頁)　　在西方，“戰(zhàn)略”(Strategy)一詞來源于希臘語“Strategos”，該詞義為“統(tǒng)帥”、“指揮官”，也意味著“戰(zhàn)略”是首腦統(tǒng)帥的韜略，是全局性的策劃?！　】梢姡瑹o論是在我國還是西方，現(xiàn)代“戰(zhàn)略”的概念都包含全局性的特征?！　　皯?zhàn)略”被引入經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開始于本世紀(jì)60年代初，隨后應(yīng)用于企業(yè)管理。1962年，美國企業(yè)經(jīng)營史學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書中，給企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下這樣的定義：“決定企業(yè)的長期目標(biāo)，選擇達(dá)到目標(biāo)的途徑，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)與途徑而對資源進(jìn)行分配”。1965年，美國管理學(xué)者安索夫出版了《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書，系統(tǒng)地論述了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的思想。按照安索夫的話來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是“企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來從事的經(jīng)營活動所進(jìn)行的戰(zhàn)略決策?！边M(jìn)入70年代，隨著戰(zhàn)略理論的研究和管理實踐的發(fā)展，由美國的霍福爾與舒恩德爾兩人率先提出了戰(zhàn)略管理的概念，并建立了戰(zhàn)略管理模式，如圖5—4所示。這一戰(zhàn)略管理模式，將戰(zhàn)略管理看成由六大要素構(gòu)成，這六大要素是戰(zhàn)略制定、預(yù)選戰(zhàn)略、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制，因此，它是一個戰(zhàn)略管理的過程模式。這一模式奠定了戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)。 　　 　┌─────┐　　 　│ 目標(biāo)形成 │←────┐ 　　 　└─────┘ │ 　↑ │ ↓ ↓ 　　 ┌─────┐　　┌─────┐　　┌─────┐ 　┌──────────────┤ 目標(biāo)結(jié)構(gòu) │　　│ 戰(zhàn)略控制 │←→│ 績效評估 │ │　　 └─────┘ 　└─────┘ 　└─────┘ │ 　↑　　　　　　　　　　　　　　　　　↑ ↓ ↓ ↓┌─────┐　　┌─────┐　　┌─────┐　　┌─────┐　　┌─────┐│ 戰(zhàn)略制定 │←→│ 預(yù)選戰(zhàn)略 │←→│ 戰(zhàn)略評估 │←→│ 戰(zhàn)略選擇 │←→│ 戰(zhàn)略實施 │└─────┘ 　└─────┘ 　 └─────┘ 　└─────┘ 　 └─────┘ ↑ 　↑ ↑ │ ↓ │　　 │ 　┌─────┐ │ 　└─────────────→│ 環(huán)境分析 │←─────────────┘ 　　 　└─────┘圖5—4　霍福爾與舒恩德爾戰(zhàn)略管理模式　　上述戰(zhàn)略管理模式中，前四個要素組合在一起實際是一個戰(zhàn)略方案制定過程，這就是戰(zhàn)略策劃，或稱戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略策劃的目的是要制定出一個能實現(xiàn)企業(yè)未來經(jīng)營目標(biāo)的方案，它必須是對內(nèi)符合本企業(yè)的能力條件，對外能適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。因此，戰(zhàn)略策劃首先必須對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進(jìn)行分析和預(yù)測，使制定出來的戰(zhàn)備方案能充分發(fā)揮優(yōu)勢、避免威脅，抓住機(jī)會，贏得企業(yè)經(jīng)營上的勝利。于是，我們可以給戰(zhàn)略策劃下一個定義，戰(zhàn)略策劃是指企業(yè)通過自身條件和外部環(huán)境的分析預(yù)測，制定出發(fā)揮競爭優(yōu)勢、避免威脅、抓住時機(jī)能取得經(jīng)營成功的戰(zhàn)略方案。這一戰(zhàn)略方案也稱戰(zhàn)略計劃或戰(zhàn)略規(guī)劃?！　《?、戰(zhàn)略規(guī)劃的作用　　戰(zhàn)略策劃是制定戰(zhàn)略方案的過程。因此，戰(zhàn)略策劃的作用首先取決于戰(zhàn)略的地位和作用。　　戰(zhàn)略既然是企業(yè)全局性的行動方針，因此，戰(zhàn)略方案的正確與否，關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，它決定了企業(yè)在未來一段較長的時期內(nèi)的經(jīng)營方案和目標(biāo)。具體地講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案有如下幾方面的作用：　　。\par　　戰(zhàn)略本身屬于計劃的范疇，但它是帶方向性的、反映全局的、長遠(yuǎn)的計劃。它是通過許多具體的、短期的經(jīng)營計劃的實現(xiàn)來實現(xiàn)的，短期的經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略計劃的保證，因此經(jīng)營計劃必須以戰(zhàn)略計劃為依據(jù)進(jìn)行編制?！　?。戰(zhàn)略計劃確定了企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和目標(biāo)，這就能使經(jīng)營者把近期利益與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來，使企業(yè)做到持續(xù)發(fā)展。我國國有企業(yè)中的短期行為嚴(yán)重，雖然跟經(jīng)濟(jì)管理體制和人事制度有很大關(guān)系，但企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略計劃也是一個很重要的原因。沒有戰(zhàn)略計劃，經(jīng)營者自然不會從全局，從長遠(yuǎn)考慮來決定企業(yè)的經(jīng)營活動，急功近利，竭澤而漁，嚴(yán)重?fù)p害了社會生產(chǎn)力的發(fā)展，造成國有資產(chǎn)流失。流通企業(yè)生產(chǎn)力水平落后，流通設(shè)施設(shè)備投資嚴(yán)重不足，現(xiàn)代化流通手段的推廣應(yīng)用缺乏動力等等，不僅如此，虛報浮夸、報喜不報憂，也是短期行為的一種表現(xiàn)形式。　　，穩(wěn)步發(fā)展?！　?zhàn)略計劃，由于周期長，減少了企業(yè)發(fā)展過程中的波動。從理論上講，戰(zhàn)略周期愈長，企業(yè)發(fā)展的平衡性越好，但由周期太長時，對未來環(huán)境變化的預(yù)測的準(zhǔn)確性就愈低，以至按太長周期確定的目標(biāo)失去了實際的意義。所以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃不宜太長，一般在5年左右較好?！　　　〕松鲜鰩追矫娴淖饔猛?，前面經(jīng)營計劃中討論的作用，對戰(zhàn)略計劃也都具備。　　三、流通企業(yè)的幾種常規(guī)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略　　。　　所謂多種經(jīng)營，是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，同時從事多種產(chǎn)品、多種服務(wù)或跨行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。如果多樣化經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間，雖然產(chǎn)品、服務(wù)或待業(yè)領(lǐng)域不同，但它們之間有某些相適應(yīng)的地方，稱為相關(guān)多樣化經(jīng)營。如從事商品銷售業(yè)務(wù)的同時，還對所經(jīng)營的商品進(jìn)行流通加工，或?qū)︿N售某類商品還開展租賃業(yè)務(wù)等；如果多樣化經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間基本不存在相關(guān)性，則稱為非相關(guān)多種經(jīng)營，如從事商品銷售業(yè)務(wù)的同時，又經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)務(wù)?！　《喾N經(jīng)營戰(zhàn)略，就是在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域從事經(jīng)營一活動時，又向另一業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展。實行多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，可能是出自以下幾方面的考慮：　?、贁U(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；　　②綜合利用資源，降低經(jīng)營成本；　　③分散經(jīng)營風(fēng)險，避免風(fēng)險損失；　　④削弱競爭對手，維護(hù)競爭優(yōu)勢，等等。　　?！　?nèi)向發(fā)展戰(zhàn)略，是指依靠挖掘內(nèi)部潛力，利用已有資源來創(chuàng)造新產(chǎn)品或新需求來發(fā)展企業(yè)。如市場滲透戰(zhàn)略，擴(kuò)大老產(chǎn)品在老市場上的銷售量；市場開發(fā)戰(zhàn)略，為老產(chǎn)品尋求新的目標(biāo)市場，如由城市轉(zhuǎn)向農(nóng)村；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，對原用戶提供與原產(chǎn)品有關(guān)的產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品；創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，提供經(jīng)過根本改進(jìn)的新產(chǎn)品或高品位的服務(wù)?！　??！　⊥庀驍U(kuò)張戰(zhàn)略，即通過向外擴(kuò)大規(guī)模來發(fā)展經(jīng)營實力。采取的方式有：①兼并或收購，擴(kuò)大規(guī)?；蚪⑿碌臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而增大實力；②合資兩個或兩個以上的企業(yè)為實現(xiàn)共同目標(biāo)共同出資組建新的企業(yè)，以擴(kuò)大經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模；③組建集團(tuán)公司，通過參股控股組建大型集團(tuán)公司，增大經(jīng)營實力。連鎖經(jīng)營是流通企業(yè)典型的外向擴(kuò)張戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式?！　?。　　當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)不景氣時期，或企業(yè)的財力狀況欠佳，不能維持現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模時，不得不采取緊縮戰(zhàn)略，保存實力，以利將來發(fā)展。緊縮戰(zhàn)略的具體形式通常有：①放棄戰(zhàn)略。放棄那些不景氣的經(jīng)營業(yè)務(wù)或部分市場；②轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，對經(jīng)營不景氣的經(jīng)營業(yè)務(wù)，將其資金和其它資源抽出來，并轉(zhuǎn)移到其它經(jīng)營形勢看好的業(yè)務(wù)中去；③清算戰(zhàn)略。以拍賣方式將企業(yè)的一部分或全部轉(zhuǎn)讓給別人，全部轉(zhuǎn)讓就意味著結(jié)束企業(yè)生命，但這是為了避免破產(chǎn)的結(jié)局。清算戰(zhàn)略是在萬不得以的情況下采用的，顯然，它對經(jīng)營者來說是最令人不愉快和痛苦的戰(zhàn)略方案。但是，固執(zhí)地堅持已無法挽救的經(jīng)營業(yè)務(wù)，如果不采取這種戰(zhàn)略，必將導(dǎo)致破產(chǎn)。這種有計劃地進(jìn)行清算，爭取在彌補(bǔ)債務(wù)之外還有結(jié)余，保存一定的實力，比起最后破產(chǎn)，還是一種上策?！　??！　∫粋€企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從內(nèi)部來看受三個方面因素的影響，一是技術(shù)的先進(jìn)性，包括職工的技術(shù)素質(zhì)、技術(shù)裝備和技術(shù)方案；二是經(jīng)營管理水平，包括管理人員的經(jīng)營管理能力、組織結(jié)構(gòu)、管理制度和方法等；三是規(guī)模大小。一般講，先進(jìn)的技術(shù)必須是建立有效的管理和一定規(guī)?；A(chǔ)上的，沒有管理，沒有規(guī)模是談不上高效益的。企業(yè)管理中常用的盈虧分析方法實際是規(guī)模效益的基本原理。如圖5—5所示，只有當(dāng)經(jīng)營規(guī)模超過盈虧點(diǎn)時，企業(yè)才進(jìn)入盈利區(qū)。