軟件工程師成功失敗案例-資料下載頁
2025-04-17 12:13本頁面
【正文】 借鑒,而不是金科玉律,不應(yīng)該害怕和客戶發(fā)生沖突,而應(yīng)該分析沖突產(chǎn)生的原因,把 沖突看成問題的征兆,而不是單純來消除沖突本身. B．銷售人員和技術(shù)人員之間的關(guān)系 一個人擔(dān)任的角色不同,他考慮問題自然會更多考慮到自己的切身利益,至于這樣做可能 會給同事帶來的麻煩,銷售人員和技術(shù)人員之間的關(guān) ,為了提高銷售人員的工作積極性,對銷售人員采用提成的方 式進行獎勵,而將底薪定得很低,這樣一來,銷售人員為了拿到項目的訂單,往往會屈從于 客戶的壓力,許下許多難以兌現(xiàn)的諾言,或者由于對于技術(shù)的不了解而隨意答應(yīng)客戶的要 ,進入項目開發(fā)階段時,客戶會拿這些諾言來要求開發(fā)人員進行兌 現(xiàn),結(jié)果是開發(fā)人員非常被動,對銷售人員怨氣沖天,于是告訴客戶這些要求無法滿足,而 客戶也勃然大怒,你們這些人怎么一拿到錢就變了臉了呢?問題就是,由于銷售人員不考 慮技術(shù)人員將來的實現(xiàn),從而許下了過高的諾言,這樣做的結(jié)果也許可以拿到訂單,可是 由于銷售人員和技術(shù)人員的口徑不一樣,最后客戶無所適從,感到自己受到了欺騙,接著 將一腔怒火發(fā)到了技術(shù)人員頭上,兩者之間的合作和信任關(guān)系逐漸變成了對抗和欺騙的 關(guān)系. 銷售人員和技術(shù)人員應(yīng)該是一個自行車的兩個輪子,他們的關(guān)系必須是相互合作,相互支 持的,而不應(yīng)該是互相拆臺,相互對抗的,一旦他們之間相互對抗,那么就會給整個公司的 聲譽帶來災(zāi)難性的后果. C．項目管理者和開發(fā)人員之間的關(guān)系 項目管理者和開發(fā)人員之間的關(guān)系,本來應(yīng)該是相互團結(jié),相互幫助,共同面對問題的關(guān) 系,可是許多項目管理者把這種關(guān)系扭曲成了管理與被管理的強制性關(guān)系,用種種規(guī)章制 度,種種管理方法來強迫開發(fā)人員接受,把自己放到了開發(fā)人員的對立面,和開發(fā)人員離 心離德,甚至還美其名曰量化管理,科學(xué)管理.在這種糟糕的管理下,開發(fā)人員沒有任何 辦法,要么被動接受糟糕的管理,它想成 功就非常難了. 這種問題原來并不明顯,現(xiàn)在隨著各種 MBA,印度經(jīng)驗,軟件工廠等似是而非的理論的泛 濫,許多人,尤其是許多根本不懂軟件開發(fā)的管理者,更加變本加歷,用近乎苛刻的手段來 加強對開發(fā)人員的管理,提出種種令人發(fā)笑的量化指標(biāo)來對開發(fā)人員進行度量,還加上理 論的依據(jù),對于敢于反抗他們這種做法的開發(fā)人員,一律以開除來解決問題,造成的一個 非?；恼Q的現(xiàn)實就是,許多公司里寧愿使用剛剛畢業(yè)沒有任何經(jīng)驗的學(xué)生,不要有工作經(jīng) 驗的工程師,美其名曰:易于管理,哈,在這種管理者和開發(fā)人員之 間的關(guān)系作用下,軟件項目有可能獲得成功嗎? 項目管理者和開發(fā)人員并沒有本質(zhì)的區(qū)別,他們只是所處的崗位不同,擔(dān)任的責(zé)任不同而 已,在軟件開發(fā)的問題上,尤其在具體的技術(shù)細節(jié)上,往往管理者不甚精通,如果他不能吸 納開發(fā)人員的智慧,而是自己一個人拍腦袋來做決策,那么失敗就在眼前了.10 / 1
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