【正文】 銀行正按照畢博方案全面推進(jìn)新資本協(xié)議項目開發(fā)。新資本協(xié)議項目群共11個項目，涵蓋信用、操作、市場三大風(fēng)險和相關(guān)IT平臺建設(shè)。今年已啟動涵蓋公司、同業(yè)、零售的內(nèi)部評級法項目、操作風(fēng)險管理系統(tǒng)和風(fēng)險數(shù)據(jù)集市項目。信用風(fēng)險領(lǐng)域主要工作為：組織架構(gòu)重建、政策體系完善、授信流程再造和風(fēng)險計量工具開發(fā)等工作。目標(biāo)是實現(xiàn)內(nèi)部評級法。操作風(fēng)險領(lǐng)域主要工作為：建立由業(yè)務(wù)部門、操作風(fēng)險管理部和審計部構(gòu)成的三道操作風(fēng)險防線。搭建矩陣式操作風(fēng)險管理體系。正著手開發(fā)初級法計量操作風(fēng)險資本。市場風(fēng)險領(lǐng)域主要工作為：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善政策流程、進(jìn)而實現(xiàn)內(nèi)部模型法。附件4：建設(shè)銀行風(fēng)險管理情況6月2日上午，我行吳北英常務(wù)副行長帶隊，史原、孫建林、張春子、馮燮剛、徐海秀、劉鐵彬、隋立波對建設(shè)銀行風(fēng)險管理體系進(jìn)行了調(diào)研。建設(shè)銀行首席風(fēng)險官朱小黃、風(fēng)險線各部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)熱情接待了我行調(diào)研團(tuán)隊。一、 建設(shè)銀行風(fēng)險管理主要特點216。 全行集中垂直的風(fēng)險管理體制已基本建立；216。 配備貸前平行作業(yè)風(fēng)險經(jīng)理，全面實施大中型公司類客戶風(fēng)險線業(yè)務(wù)線平行作業(yè)，風(fēng)險管理價值創(chuàng)造作用逐步顯現(xiàn)；216。 專職審批人制度，有效提高了風(fēng)險管理的專業(yè)化、精細(xì)化水平，建行風(fēng)險管理能力日益增強；216。 建設(shè)銀行審批體制堅持：審貸分離、后臺審批、個人負(fù)責(zé)、獨立審批原則。216。 建設(shè)銀行風(fēng)險管理部下設(shè)操作風(fēng)險與市場風(fēng)險管理部，探索操作風(fēng)險與市場風(fēng)險的集中化、專業(yè)化管理。216。 對部分行業(yè)實施名單制管理，陸續(xù)制定出臺了電力、煤炭、煤化工、房地產(chǎn)等多個行業(yè)的信貸準(zhǔn)入退出標(biāo)準(zhǔn)及客戶名單。二、 建設(shè)銀行風(fēng)險管理架構(gòu)按照集中管理的要求，目前建設(shè)銀行全行集中垂直的風(fēng)險管理體制已基本建立。形成了董事會（風(fēng)險管理委員會）、行長、風(fēng)險管理與內(nèi)控委員會、首席風(fēng)險官（風(fēng)險總監(jiān)、風(fēng)險主管）以及其他相關(guān)部門各負(fù)其責(zé)、分工合作的信貸風(fēng)險管理組織架構(gòu)。建設(shè)銀行風(fēng)險管理體系的獨立性較為突出。總行設(shè)首席風(fēng)險官，一級分行設(shè)風(fēng)險總監(jiān)，二級分行設(shè)風(fēng)險主管，向縣級支行派駐風(fēng)險經(jīng)理。首席風(fēng)險官——風(fēng)險總監(jiān)——風(fēng)險主管——縣級支行風(fēng)險經(jīng)理組成的垂直風(fēng)險管理體制已具雛形。首席風(fēng)險官負(fù)責(zé)一級分行風(fēng)險總監(jiān)的績效考核；風(fēng)險總監(jiān)負(fù)責(zé)一級分行本部風(fēng)險條線人員、風(fēng)險主管的績效考核；風(fēng)險主管負(fù)責(zé)二級分行風(fēng)險條線人員、縣級支行專職風(fēng)險經(jīng)理的績效考核。(一) 信用風(fēng)險管理1. 公司信用風(fēng)險管理1) 管理體制建設(shè)銀行總行設(shè)首席風(fēng)險官，協(xié)助行長組織全行全面風(fēng)險管理工作。一級分行設(shè)風(fēng)險總監(jiān)，由總行任命，對首席風(fēng)險官負(fù)責(zé)，向首席風(fēng)險官和所在分行行長雙線報告工作。一級分行設(shè)風(fēng)險管理部和信貸審批部，業(yè)務(wù)量較大的一級分行設(shè)置專門的項目評估部門。二級分行設(shè)風(fēng)險主管，對一級分行風(fēng)險總監(jiān)負(fù)責(zé)，向風(fēng)險總監(jiān)和所在機構(gòu)負(fù)責(zé)人雙線報告工作。二級分支行設(shè)風(fēng)險管理部。向縣級支行派駐風(fēng)險經(jīng)理。為了使風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)線流程緊密相接，建設(shè)銀行06年開始推進(jìn)風(fēng)險經(jīng)理貸前與客戶經(jīng)理平行作業(yè)機制?？蛻艚?jīng)理承擔(dān)的調(diào)查評價、風(fēng)險評估轉(zhuǎn)由風(fēng)險經(jīng)理承擔(dān)。首先從大中型公司類客戶起步，目前已向中小型客戶過渡。分行設(shè)置專職從事貸前平行作業(yè)的風(fēng)險評估部，或在風(fēng)險管理部內(nèi)部成立專職從事貸前平行作業(yè)的科室、小組或團(tuán)隊，配備貸前平行作業(yè)風(fēng)險經(jīng)理，受風(fēng)險線直接領(lǐng)導(dǎo)。初期平行作業(yè)只強調(diào)貸前管理，目前已逐步向貸中、貸后過渡。風(fēng)險經(jīng)理可以實地調(diào)查授信客戶，專職審批人不可以實地調(diào)查客戶。2) 審批體制建設(shè)銀行信貸審批實行專職審批人制度。各級貸審會一般由6人組成，其中1人為貸審會簽頭人，其他5 人為專職審批人。貸審會簽頭人為風(fēng)險條線負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)審批結(jié)果的裁判，無投票權(quán)。5名專職審批人有投票權(quán)，一般2/3通過方為有效。專職審批人制度，有效提高了風(fēng)險管理的專業(yè)化、精細(xì)化水平，建行風(fēng)險管理能力日益增強。建設(shè)銀行審批體制堅持如下原則：審貸分離： 經(jīng)營部門不參與貸款審批，只負(fù)責(zé)信貸投放——即“貸”。 信貸審批部門組織貸款審批人審批決策——即“審”。后臺審批：貸款審批人在審批決策過程中“不見客”。個人負(fù)責(zé)：建立了信貸經(jīng)營和審批責(zé)任制度，每一筆新發(fā)放貸款都有明確的經(jīng)營主責(zé)任人和審批主責(zé)任人（即貸款審批牽頭人）。獨立審批：貸款審批人獨立判斷、獨立作出貸款決策。專家審批：貸款審批人由專職貸款審批人和貸款審批牽頭人組成。專職貸款審批人是審批專家，優(yōu)先從公司、機構(gòu)、國際業(yè)務(wù)等信貸經(jīng)營部門中熟悉市場環(huán)境、行業(yè)狀況、區(qū)域特征，具有豐富工作經(jīng)驗的人員中選拔，不從事其他工作，專職信貸審批。大中型客戶對公信貸業(yè)務(wù)遵循“先評級、后授信、再單筆支用”的原則。3) 客戶授信額度核定授信額度是在測算客戶信用風(fēng)險限額的基礎(chǔ)上，為客戶核定的建設(shè)銀行能夠和愿意承擔(dān)的信用風(fēng)險敞口控制總量。經(jīng)營部門以客戶信用評級和授信限額為基礎(chǔ)，在和客戶談判的基礎(chǔ)上確定授信額度，審批部門根據(jù)客戶具體情況決定是否同意該授信額度。4) 小企業(yè)客戶信貸業(yè)務(wù)部分分行建立了小企業(yè)經(jīng)營中心，針對小企業(yè)客戶提供“速貸通”和“成長之路”等專門的信貸服務(wù)。信用審查部向小企業(yè)經(jīng)營中心派駐審批人。在授權(quán)范圍內(nèi)采取小企業(yè)經(jīng)營中心主管和有權(quán)貸款審批人“雙簽”審批的方式（即單個貸款審批人審批模式）。5) 大中型客戶授信審批五項基本原則穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債比例要求：資產(chǎn)負(fù)債比例按客戶及固定資產(chǎn)項目，分行業(yè)設(shè)定差別化控制標(biāo)準(zhǔn) 。堅持環(huán)保達(dá)標(biāo)要求：客戶污染排放應(yīng)獲有權(quán)環(huán)保部門檢驗通過。建設(shè)項目必須符合國家有關(guān)環(huán)境保護(hù)政策的要求；滿足節(jié)能減排政策規(guī)定要求；拒絕高耗能、高污染的客戶或項目；對于環(huán)保限批區(qū)域內(nèi)，或列入環(huán)保督辦企業(yè)名單內(nèi)的客戶或項目，須環(huán)保整頓驗收合格。拒絕有不良信用記錄的客戶：客戶或其關(guān)聯(lián)企業(yè)在我行有不良貸款，不遵守授信承諾。 客戶有不良商業(yè)信用、欺詐行為?？蛻粼谄渌y行有交叉違約的歷史記錄。 無正當(dāng)理由不提供或延遲提供與財務(wù)、業(yè)務(wù)、稅收或抵押擔(dān)保有關(guān)的信息或要求提供的其他文件的，無誠實、平等交易基礎(chǔ)的。拒絕連續(xù)兩年虧損的客戶：拒絕經(jīng)營連續(xù)兩年虧損的客戶新增授信申請，獲得政策性虧損補貼的客戶除外。拒絕戰(zhàn)略不清、規(guī)模擴張過快、治理結(jié)構(gòu)明顯不合理的客戶：主業(yè)不明，擴張過度，“小、雜、亂”的企業(yè)集團(tuán)，家族式企業(yè)集團(tuán)。6) 授權(quán)體系建設(shè)銀行的授權(quán)體系包括股東大會、董事會、經(jīng)營管理層3個層級。在經(jīng)營管理層授權(quán)（即總行行長對下授權(quán)）中，按照“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)”及“先評價、后授權(quán)”的原則，形成總行、分支機構(gòu)逐級負(fù)責(zé)、自上而下的授權(quán)體系。授權(quán)事項范圍包括信貸審批、財務(wù)管理、資金業(yè)務(wù)等，基本覆蓋了建設(shè)銀行經(jīng)營管理決策活動的各個領(lǐng)域。7) 審批流程建設(shè)銀行的信貸業(yè)務(wù)基本操作流程包括受理、調(diào)查評價、審批、發(fā)放及貸后管理五大階段。各個部門在授信業(yè)務(wù)流程中相互協(xié)作，主動配合，信息共享，充分溝通。2006年5月，大中型客戶實行客戶經(jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理對授信業(yè)務(wù)貸前、貸中、貸后的平行作業(yè)機制。調(diào)查受理階段：前臺經(jīng)營部門，負(fù)責(zé)營銷客戶；負(fù)責(zé)組織客戶經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理及其他相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同開展客戶（項目）調(diào)查評價，并根據(jù)有關(guān)規(guī)定組建客戶授信業(yè)務(wù)談判團(tuán)隊；負(fù)責(zé)收集客戶資料，組織客戶調(diào)查，撰寫授信申報材料并審查、申報。風(fēng)險經(jīng)理，參與額度授信業(yè)務(wù)的客戶調(diào)查；負(fù)責(zé)項目評估、參與客戶信用評級；負(fù)責(zé)出具額度授信業(yè)務(wù)的風(fēng)險評價意見，揭示關(guān)鍵風(fēng)險點，提出風(fēng)險控制措施，參與擔(dān)保評價報告的撰寫。授信審批階段：由信貸審批部門組織審批客戶授信方案，實行嚴(yán)格的審貸分離制度。有權(quán)審批人根據(jù)完整的方案，獨立提出審批意見，做出同意與否的判斷。風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)信貸審批環(huán)節(jié)的風(fēng)險監(jiān)管，各級信貸審批部門對風(fēng)險管理部門的監(jiān)督檢查工作予以配合。 貸款發(fā)放階段：前臺經(jīng)營部門負(fù)責(zé)落實貸前和用款條件，簽訂借款合同、擔(dān)保合同等法律文書。風(fēng)險經(jīng)理負(fù)責(zé)貸前條件落實情況的審核。對理解有歧義或規(guī)定不明確的審批條件，風(fēng)險經(jīng)理應(yīng)與客戶經(jīng)理、相關(guān)審批人（部門）進(jìn)行充分溝通。前臺經(jīng)營部門在貸款發(fā)放以后要及時進(jìn)行信貸登記。風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)貸款發(fā)放環(huán)節(jié)的風(fēng)險監(jiān)控。貸后管理階段：前臺經(jīng)營部門實施信貸資產(chǎn)檢查、到期回收、展期與借新還舊等?？蛻艚?jīng)理和風(fēng)險經(jīng)理進(jìn)行持續(xù)動態(tài)監(jiān)控，加強貸后管理。風(fēng)險經(jīng)理及時進(jìn)行信貸風(fēng)險預(yù)警。對風(fēng)險經(jīng)理的風(fēng)險預(yù)警，客戶經(jīng)理應(yīng)按協(xié)商意見，積極落實風(fēng)險預(yù)控措施，并將有關(guān)情況及時反饋。前臺經(jīng)營部門及時進(jìn)行日常信息錄入和登記管理，跟蹤監(jiān)測客戶信貸資金使用和還本付息情況，定期查詢客戶帳戶狀況，按規(guī)定及時與會計部門和結(jié)算部門對帳。前臺經(jīng)營部門和風(fēng)險管理部門開展信貸資產(chǎn)風(fēng)險分類工作，分類過程由經(jīng)營部門提出初分意見，風(fēng)險經(jīng)理對初分結(jié)果進(jìn)行認(rèn)定，有權(quán)審批行風(fēng)險分類審批人或風(fēng)險管理與內(nèi)控委員會負(fù)責(zé)對信貸資產(chǎn)分類進(jìn)行審批。資產(chǎn)保全階段：設(shè)立專門的資產(chǎn)保全部門，負(fù)責(zé)對不良資產(chǎn)進(jìn)行集中、專業(yè)化管理。經(jīng)營部門及時識別不良資產(chǎn)并移交至資產(chǎn)保全部門進(jìn)行經(jīng)營管理。資產(chǎn)保全部根據(jù)審批結(jié)論迅速有效地處置不良資產(chǎn)。對問題客戶和不良資產(chǎn)定期重新審查，及時調(diào)整處置方案。就不良資產(chǎn)經(jīng)營過程中積累的經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)的問題，及時向管理層匯報調(diào)整改善信貸管理政策或策略的意見。風(fēng)險條線與前臺經(jīng)營條線的關(guān)系：風(fēng)險條線同經(jīng)營條線執(zhí)行統(tǒng)一的風(fēng)險偏好和政策標(biāo)準(zhǔn)。前臺經(jīng)營人員和風(fēng)險條線人員，在同一授信業(yè)務(wù)流程中，以客戶為對象，以產(chǎn)品和服務(wù)為載體，通過授信業(yè)務(wù)崗位制約與團(tuán)隊合作平衡風(fēng)險與回報?？蛻艚?jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理及專職貸款審批人按照各自的崗位職責(zé)，遵循既定的操作流程和報告線路，對各自的作業(yè)結(jié)果獨立承擔(dān)責(zé)任。前臺部門從業(yè)務(wù)營銷渠道保證業(yè)務(wù)的發(fā)展，并把客戶和市場信息傳遞給風(fēng)險條線部門，使其及時了解市場的動向。風(fēng)險條線部門從政策、決策、風(fēng)險防范角度，避免或降低銀行資產(chǎn)損失，并主動地將政策擬定、審批決策中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險點及時反饋給前臺部門。2. 零售信用風(fēng)險管理建設(shè)銀行零售風(fēng)險管理與公司風(fēng)險管理共同構(gòu)成銀行全面風(fēng)險管理體系。總行風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)制度制定。分行組建個人貸款中心，實現(xiàn)個貸中后臺業(yè)務(wù)集中處理。專職貸款審批人審批個貸業(yè)務(wù)，采取派駐審批團(tuán)隊或者組建個人信貸業(yè)務(wù)審批中心的模式。在授權(quán)范圍內(nèi)采取貸款審批人單人審批、雙人審批、會議審批的方式。(二) 操作風(fēng)險管理建設(shè)銀行風(fēng)險管理部下設(shè)操作風(fēng)險與市場風(fēng)險管理部，探索操作風(fēng)險與市場風(fēng)險的集中化、專業(yè)化管理。其中，風(fēng)險管理部在操作風(fēng)險控制的主要作用是把握政策風(fēng)險，操作風(fēng)險控制的第一責(zé)任人仍為業(yè)務(wù)部門，具體業(yè)務(wù)政策的制定也仍由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。1. 操作風(fēng)險管理組織架構(gòu)建設(shè)銀行通過三道防線的組織架構(gòu)控制操作風(fēng)險。第一道防線：各業(yè)務(wù)部門，操作風(fēng)險的直接承擔(dān)者和管理者，負(fù)有對操作風(fēng)險進(jìn)行管理的重要職責(zé) 。第二道防線：風(fēng)險管理部門、法律合規(guī)部門，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、評估、監(jiān)督各業(yè)務(wù)部門及后臺保障部門的操作風(fēng)險管理活動。第三道防線：審計部門、基建監(jiān)察部門，負(fù)責(zé)對操作風(fēng)險管理、控制、監(jiān)督體系進(jìn)行再監(jiān)督和責(zé)任追究。 2. 操作風(fēng)險的職責(zé)分工董事會：審定和修訂操作風(fēng)險管理戰(zhàn)略和政策，監(jiān)督和評價實施情況及效果；監(jiān)督和評價操作風(fēng)險管理部門的設(shè)置、組織方式、工作程序和效果；提出完善本行操作風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的意見；定期評估本行操作風(fēng)險狀況。高級管理層：組織實施操作風(fēng)險管理政策；負(fù)責(zé)本行操作風(fēng)險管理工作。風(fēng)險控制委員會：審議操作風(fēng)險管理政策；審議操作風(fēng)險管理的重要規(guī)章制度審議重大操作風(fēng)險控制/緩釋方案；審定操作風(fēng)險計量模型和相關(guān)風(fēng)險參數(shù)；審議操作風(fēng)險資本測算與分配方案。3. 操作風(fēng)險管理的主要內(nèi)容業(yè)務(wù)持續(xù)性管理(Business Continuity Management, BCM)，是機構(gòu)根據(jù)對自身潛在風(fēng)險的評估分析，確定其可能造成的威脅，為防止或減少災(zāi)難事件給單位帶來損失而建立的一套完善的管理機制。BCM的目標(biāo)是提高單位的風(fēng)險防范能力，有效地減少業(yè)務(wù)破壞，并降低不良影響，保障單位的業(yè)務(wù)得以持續(xù)運行。BCM包括業(yè)務(wù)持續(xù)性規(guī)劃、應(yīng)急管理和危機管理等三大核心內(nèi)容。 業(yè)務(wù)持續(xù)性計劃(Business Continuity Planning，BCP)，是災(zāi)難事件的預(yù)防和反應(yīng)機制，是一系列事先制定的策略和規(guī)劃，確保單位在面臨突發(fā)的災(zāi)難事件時，關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能可以持續(xù)運作，有效地發(fā)揮作用，以保證業(yè)務(wù)的正常和連續(xù)。業(yè)務(wù)持續(xù)性規(guī)劃包括對信息系統(tǒng)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)運作、人員及其他重要資源等的恢復(fù)和持續(xù)。BCP是實現(xiàn)BCM的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和重要保障。應(yīng)急管理：為了保護(hù)機構(gòu)內(nèi)部人員和機構(gòu)資產(chǎn)損失所采取的一系列行動。主要是針對機構(gòu)內(nèi)部的應(yīng)急響應(yīng)程序。危機管理：機構(gòu)為了應(yīng)對危機，采取有效、及時的方式，達(dá)到避免或最小化機構(gòu)所遭受的營利、聲譽或者運營能力方面的損失。主要是面向外部監(jiān)管機構(gòu)、客戶、利益相關(guān)者、外包商、其它機構(gòu)、社會公眾、媒體等的響應(yīng)程序。4. 操作風(fēng)險管理的主要流程操作風(fēng)險管理的主要流程為：報告風(fēng)險；識別風(fēng)險；評估風(fēng)險；監(jiān)測風(fēng)險；控制／緩釋風(fēng)險。5. 操作風(fēng)險管理的報告路線為便于操作風(fēng)險事件的迅速解決處理，操作風(fēng)險報告的第一部門為業(yè)務(wù)部門，然后通過操作風(fēng)險報告路線逐級上報。(三) 市場風(fēng)險管理建設(shè)銀行的市場風(fēng)險管理一直是一個較為薄弱的環(huán)節(jié)，07年進(jìn)行了市場風(fēng)險涉及部門的職責(zé)劃分，目前效果還不理想，08年正進(jìn)一步調(diào)整。建設(shè)銀行市場風(fēng)險管理探索的整體思路是：統(tǒng)一管理，明確風(fēng)險管理部為牽頭部門；體現(xiàn)制衡原則，金融市場部不能既做業(yè)務(wù)又管風(fēng)險，風(fēng)險部介入交易流程、限額和授權(quán)控制；金融市場部設(shè)風(fēng)險總監(jiān)，向首席風(fēng)險官匯報；4 、分工負(fù)責(zé)原則，各部門各負(fù)其責(zé)。中國建設(shè)銀行市場風(fēng)險施行“集中統(tǒng)一管理，分級授權(quán)實施”的管理模式?？傂薪y(tǒng)一制定全行市場風(fēng)險管理政策、授權(quán)方案和市場風(fēng)險限額方案，市場風(fēng)險承擔(dān)部門（機構(gòu)）在統(tǒng)一的政策、授權(quán)和限額內(nèi)實施市場風(fēng)險管理。各部門職責(zé)如下：　　風(fēng)險管理部：負(fù)責(zé)擬訂全行統(tǒng)一的市場風(fēng)險管理政策；負(fù)責(zé)擬訂全行分金融工具、資產(chǎn)組合、經(jīng)營部門、地區(qū)等緯度的市場風(fēng)險限額；負(fù)責(zé)審核全行統(tǒng)一的風(fēng)險模型和風(fēng)險計量參數(shù)；負(fù)責(zé)建立交易性市場風(fēng)險管理制度；負(fù)責(zé)建立交易性市場風(fēng)險計量方法論；負(fù)責(zé)市場風(fēng)險資本計量和市場風(fēng)險經(jīng)濟資本分配；牽頭全行總體市場風(fēng)險情況的報告。 資產(chǎn)負(fù)債管理部：負(fù)責(zé)資產(chǎn)負(fù)債總量和結(jié)構(gòu)的安排和調(diào)整并開展非交易性市場風(fēng)險的管理。包括建立非交易性市場