【正文】 織存在的問題和相對優(yōu)勢所在，從而判斷自己有無核心專長。表面上組織目標(biāo)的設(shè)定與組織發(fā)展方向有關(guān)，實際上組織目標(biāo)沒定過程中更重要的是與組織核心專長的發(fā)展有關(guān)，因為，組織的核心專長是組織生存與發(fā)展的要素，正是它支撐了組織目標(biāo)的最終實現(xiàn)。從這個意義上，組織總目標(biāo)的設(shè)定要有助于而不是削弱組織核心專長的發(fā)展。(2)透徹地分析組織外部環(huán)境以及構(gòu)成這些環(huán)境的因素的未來變化。例如組織面臨的政治環(huán)境、文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境，以及這些環(huán)境的變化，會對組織目標(biāo)的實現(xiàn)有重大的影響，而這些影響直接關(guān)系到組織目標(biāo)是否能實現(xiàn)。(3)組織目標(biāo)一旦設(shè)定就成了組織計劃工作的前提或依據(jù)，也成了組織未來成果的標(biāo)志，為此，組織目標(biāo)設(shè)定的另一個重要方面就是組織目標(biāo)是可量化的，即可以用一系列相應(yīng)指標(biāo)來反映和計量。這樣也就有了圖中的所謂“關(guān)鍵成果領(lǐng)域”。(二)目標(biāo)的具體化將已沒定的組織目標(biāo)按照組織架構(gòu)進行縱向與橫向的分解是目標(biāo)管理過程中最為關(guān)鍵的一步。具體來說：(1)將組織目標(biāo)按組織體系層次和部門逐步展開。直至每一個組織成員。這個展開的過程是所謂的自上而下的過程，但這一過程只是上級給下級的一個初步的推薦目標(biāo)，不是最后決定了的目標(biāo)。這一自上而下的工作非常重要，如果不這樣做，組織目標(biāo)就可能實現(xiàn)不了，或者組織目標(biāo)本身就需要改正。(2)組織體系中的每個層次、每個部門、每個成員均可以根據(jù)自己的部門、層次、崗位分工和職責(zé)要求，結(jié)合初步下達的目標(biāo)進行思考分析，最終提出自己的目標(biāo)。顯然，這一目標(biāo)是對上級下達初步目標(biāo)的一種修訂。自己的目標(biāo)提出后，必須按層級上報，這就是所謂的自下而上的過程。(3)組織將自下而上的目標(biāo)與下達目標(biāo)比較，分析差異，征詢下級意見，再進行修訂；然后再下達，下級各方仍可以修正，再次上報。經(jīng)過這么一個上下多次反復(fù)，最終將組織目標(biāo)分解成一個目標(biāo)體系，下達給組織相應(yīng)的層次、部門和組織成員。組織目標(biāo)下達給每個部門、每個層次、每個組織成員時，要求有下達目標(biāo)的具體說明、具體要求、自主權(quán)限、完成后的激勵等，使接受目標(biāo)的每個層次、每個部門和每個組織成員可以有明確的工作努力方向，有明確的責(zé)任和行為激勵。(三)目標(biāo)完成檢查和業(yè)績考評目標(biāo)管理的核心思想就是把目標(biāo)分解下達后成為組織內(nèi)每個層次、每個部門和每個單位的工作業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，目標(biāo)管理全過程中最后一個重要工作就是根據(jù)初期下達的目標(biāo)對各方工作和業(yè)績進行檢查和考評。必須指出的是，目標(biāo)完成檢查與業(yè)績考評不是同一項工作。因為目標(biāo)完成檢查在整個目標(biāo)工作期間可以進行多次，也就是說當(dāng)目標(biāo)下達后，上級還要經(jīng)常檢查指導(dǎo)，采取幫助的態(tài)度，甚至給予必要的資源支持，使下級部門、組織成員達成他們的目標(biāo)。業(yè)績考評是目標(biāo)管理全過程中的最后一環(huán)。一個組織如果能夠正確公正地判斷每個組織成員的業(yè)績和工作努力程度，這個組織一定是有生命力的，因為公正評價本身已經(jīng)構(gòu)成對組織成員的激勵。事實上大多數(shù)組織很難做到這—點，組織很容易偏聽那些說得多做得少的人，導(dǎo)致那些真正埋頭苦干人被忽視，最終影響組織的士氣。當(dāng)然，上述情況更多地出現(xiàn)在沒有目標(biāo)分解或目標(biāo)分解不全的組織之中，在實行嚴(yán)格目標(biāo)管理的環(huán)境下，真實的業(yè)績在考評中更有說服力。目標(biāo)管理過程中的業(yè)績考評可以有兩種方式：一種是組織各層次、各部門、各個成員的自我考評；另一種是組織的上級部門對下級部門及組織成員進行考評。在實際運用中，這兩種方法各有利弊。一般而言，在組織成員自覺性高、自我管理能力強時，適宜于采取第一種方式，否則可采取第二種方式，當(dāng)然也可以兩種方式同時采用，即先由組織成員們自我評價，然后由上級復(fù)評，以做到公正客觀，實事求是。三、目標(biāo)管理的實施(一)實施目標(biāo)管理的前提目標(biāo)管理的成功實施，取決于以下三方面的重要前提條件，目標(biāo)管理就難以發(fā)揮優(yōu)勢而流于形式。1．組織成員自我管理能力較強只有在組織成員具有較強的自我管理意識和能力的條件下，才能自覺按照目標(biāo)的要求選擇合適的工作方法和手段，為實現(xiàn)目標(biāo)而努力；自我管理能力較強除了表現(xiàn)在能夠根據(jù)目標(biāo)要求自覺努力完成之外，還應(yīng)表現(xiàn)為能夠自覺主動地了解合作者，主動配合合作者或其他各方共同完成各自份內(nèi)的、本部門、本層次的目標(biāo)。2．組織具有統(tǒng)一的價值理念組織的價值理念是一個組織的處事準(zhǔn)則、行為準(zhǔn)則，是組織生命的核心。不同組織有其各自的價值理念，企業(yè)組織以盈利為價值取向，公共部門則不是。組織的價值理念會滲透到組織目標(biāo)和具體分解的目標(biāo)之中，從而決定了這些目標(biāo)的特性，決定了這些目標(biāo)對成員的行為的影響。因此，在實施目標(biāo)管理之前應(yīng)反思組織是否具有為成員所認(rèn)同的、統(tǒng)一的價值理念。3．組織高層領(lǐng)導(dǎo)重視所謂組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，不僅是指組織高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到目標(biāo)管理的重要性，而且指他們對目標(biāo)管理有深刻的認(rèn)識．能夠向下屬非常清楚地闡述目標(biāo)管理是什么，它怎樣起作用，目標(biāo)管理與組織共同愿景有什么關(guān)系，尤其要說明參與目標(biāo)管理實施的所有組織成員將隨著組織的發(fā)展也得到共同的發(fā)展。(二)有效地設(shè)定管理目標(biāo)在實施目標(biāo)管理前，應(yīng)預(yù)先設(shè)定管理目標(biāo)意以下幾點：1．定性目標(biāo)向定量方面轉(zhuǎn)化組織有些目標(biāo)是不可以直接量化的，如管理效率、服務(wù)態(tài)度等，但它們又是非常重要的目標(biāo)，應(yīng)該設(shè)定，不能因為難以量化就放棄。此時，應(yīng)發(fā)展出一種對定性目標(biāo)間接測量的辦法，如對定性目標(biāo)具體表述的執(zhí)行效果進行主觀打分，就是一種可行的辦法。2．長期目標(biāo)的短期化所謂長期目標(biāo)短期化是指由于目標(biāo)管理中的短期目標(biāo)通常比較明確，因此，極易使組織各部門、各層次及組織成員陷入一種短視、短期行為的狀態(tài)，這就不利于組織的生存與發(fā)展。實際上，組織通常都有自己的長期目標(biāo)。因此，目標(biāo)管理過程中目標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)以組織宗旨約束下組織長期目標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)定分階段目標(biāo)，這種分階段目標(biāo)就是一種相對短期的目標(biāo)。將分階段的目標(biāo)作為組織每一時期目標(biāo)管理中要分解下達的目標(biāo)，這樣就可防范迷失組織長遠目標(biāo)現(xiàn)象的發(fā)生。3．目標(biāo)實施的資源配合組織目標(biāo)的實施是以消耗特定的資源為基礎(chǔ)的。因此，目標(biāo)設(shè)定時必須考慮這一目標(biāo)需要多少資源、需要什么資源、資源從哪里來等一系列問題，否則目標(biāo)雖然設(shè)定得很有吸引力，但因缺乏資源支撐而成為空頭目標(biāo)，無實際意義。故在目標(biāo)設(shè)定中必須對自己的能力、自己的資源擁有、可借用資源的多寡作一個準(zhǔn)確的判斷，這樣設(shè)計出來的目標(biāo)才切實可行。(三)目標(biāo)管理的具體實施目標(biāo)管理一般分為四個階段：計劃、執(zhí)行、檢查、改進。為了發(fā)揮目標(biāo)管理的潛在優(yōu)勢，防止出現(xiàn)理論與實際的脫節(jié)，管理學(xué)家韋里奇于1985年歸納出15項指導(dǎo)綱領(lǐng)，作為實施目標(biāo)管理的指引。(1)目標(biāo)管理與生產(chǎn)力改善方案必須仔細規(guī)劃，尤其是運用于大型、復(fù)雜的組織，更應(yīng)特別予以注意。事實上，任何目標(biāo)管理方案在實施之前，都應(yīng)在局部范圍內(nèi)先行試用。(2)方案的參與者必須事先準(zhǔn)備。為保證目標(biāo)管理能夠發(fā)揮功效，參與人員必須對目標(biāo)管理的哲學(xué)基礎(chǔ)(強調(diào)自我控制)及其主要內(nèi)涵事先有所了解。(3)目標(biāo)設(shè)定者需要指導(dǎo)綱領(lǐng)的協(xié)助。目標(biāo)沒定是目標(biāo)管理的核心，亦是目標(biāo)管理的困難所在。目標(biāo)設(shè)定得太高，容易造成參與者的挫折感，而目標(biāo)設(shè)定得過低則缺乏挑戰(zhàn)性，因此需要有一個指導(dǎo)綱領(lǐng)以協(xié)助設(shè)計有意義、合理、向時具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。(4)目標(biāo)體系必須能夠被了解。個別目標(biāo)應(yīng)配合整體目標(biāo)體系，只有把握全局，組織的整體目標(biāo)才能實現(xiàn)o(5)目標(biāo)的達成可能無法正確反映績效。目標(biāo)的達成并不一定表示續(xù)效卓著，因此在衡量績效時，管理者無法控制的外在因素往往不列入考核之中。(6)目標(biāo)的時間周期是重要的。目標(biāo)設(shè)定通常以一年為期(或更短)，為避免目光短淺與副作用的產(chǎn)生。目標(biāo)管理應(yīng)配合長期計劃來實施。(7)目標(biāo)管理的主管人員在設(shè)定目標(biāo)與執(zhí)行方案等任務(wù)中起著重要作用。目標(biāo)管理的主管人員若能由職位高、有名望的人出任，將有助于目標(biāo)管理方案的施行。(8)將目標(biāo)管理直接運用于報酬系統(tǒng)會引起負(fù)面的邊際效果。由于管理者可能會試圖操縱以增加其報酬，所以容易忽略與其目標(biāo)直接相關(guān)的重要活動。(9)目標(biāo)管理亦有缺乏彈性的可能性。目標(biāo)管理的適度運用應(yīng)可促進工作彈性，然而目標(biāo)規(guī)劃是一個持續(xù)的過程，在變動的環(huán)境中需要一再地評估。目標(biāo)既不能輕易改變亦不能一成不變，需要根據(jù)計劃的變動而加以調(diào)整。(10)管理系統(tǒng)應(yīng)加以監(jiān)測并且至少在開始時要保持單一。目標(biāo)管理方案的成功需要持續(xù)的監(jiān)控與評估其效能，為避免管理事務(wù)復(fù)雜化，管理系統(tǒng)應(yīng)該盡量保持單一，至少在一開始時應(yīng)做到這一點。(11)高層主管人員積極投入設(shè)定的所有目標(biāo)并傳達到組織中的較低層級。(12)管理的生產(chǎn)力需要加以衡量。目標(biāo)管理不僅是一項管理工具，也是一個管理過程，可用以衡量管理的生產(chǎn)力。(13)組織氛圍必須支持生產(chǎn)力的追求。目標(biāo)管理的達成有賴于良好的組織氛圍的支持與配合。(14)高層管理人員必須對目標(biāo)管理與生產(chǎn)力改善作出承諾。管理界的一個普通共識就是：成功的目標(biāo)管理方案需要高層主管人員的承諾。(15)目標(biāo)管理必須被視為—個管理系統(tǒng)。目標(biāo)管理不是管理者工作的額外負(fù)擔(dān)，而是一 種管理方式，其目的在于使管理者更有效能并提升其專業(yè)潛力。四、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點和在公共部門應(yīng)用的局限(一)目標(biāo)管理的優(yōu)缺點作為一種管理方式，目標(biāo)管理與其他管理方式一樣，存在著優(yōu)點與不足，這是運用目標(biāo)管理方法時應(yīng)該注意的。 1．目標(biāo)管理的優(yōu)點目標(biāo)管理的優(yōu)點至少有五個方面。(1)激勵明顯。當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員將來應(yīng)達成的一種結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就成為組織成組織成員的內(nèi)在激勵，當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn)后獲得相應(yīng)報酬后，目標(biāo)的激勵效用就更大。最好是每個層次、每個部門及組織每一個成員都有自己參與制定的目標(biāo)，這有利于形成全面激勵的局面。(2)管理有效。目標(biāo)管理方式比計劃管理方式更優(yōu)越，這是因為目標(biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種過程式管理。目標(biāo)管理使組織的每一層次、每個部門及每個成員盡力去完成目標(biāo)，由于這些目標(biāo)是組織總目標(biāo)分解出來的，織織的每個層次、每個部門及每個成員完成目標(biāo)，也就是組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。在目標(biāo)管理中，只確定分解目標(biāo)，面不確定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標(biāo)的方式、手段，便為完成目標(biāo)留出一個創(chuàng)新空間，有利于提高組織管理的效率。(3)任務(wù)明確。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點就是使組織各級主管及成員都明確了組織目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。同時，在目標(biāo)實施的過程中會發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而對組織體系進行改進。(4)控制有力。目標(biāo)管理方式本身也是一種控制的方式，目標(biāo)分解后的部門活動，通常還需要受到檢查和督促。由于目標(biāo)管理提供了一套明確的可考核的體系，便為組織高層進行監(jiān)督控制提供了直接的依據(jù)。(5)自行管理。目標(biāo)管理也是一種引導(dǎo)組織成員進行自我管理的方式。在實施目標(biāo)管理的過程中，組織成員不再只是執(zhí)行指示、依賴上級的指導(dǎo)和決策，組織成員此時已成為有明確規(guī)定目標(biāo)的學(xué)位或個人，他們實現(xiàn)目標(biāo)的過程也是自我管理的過程。2．目標(biāo)管理的局限目標(biāo)管理盡管有許多優(yōu)點，但也存在著一些局限，主要表現(xiàn)在：(1)容易注重短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)，年度的、季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)則比較抽象，難以分解；另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以在目標(biāo)管理方式的實施中，組織往往強調(diào)短期目標(biāo)的實現(xiàn)而忽略了長期目標(biāo)。(2)設(shè)置目標(biāo)存在困難。真正可用于考核的目標(biāo)是比較難以設(shè)定的。因為組織作為一個聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是組織全體成員共同努力的結(jié)果，在具體操作中，很難確定你做了多少，他做了多少，這使得確定可度量的目標(biāo)顯得十分困難。例如，思想教育部門承擔(dān)著對組織成員進行思想政治、形成組織凝聚力。雖然這—工作可以采取一些量化指標(biāo)來度量，譬如與組織成員談了多少次話，但把組織凝聚力與個別談話的數(shù)量指標(biāo)劃等號的做法顯然是缺乏說服力的。(3)難以權(quán)變。在執(zhí)行目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)是不能改變的，因為這樣做會導(dǎo)致組織的混亂。因目標(biāo)確定后不能輕易改變，就使得組織運作缺乏彈性，無法通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。盡管人們有“以不變應(yīng)萬變”的說法，但實際上這里不變的往往已不是組織目標(biāo)，而是上升至哲學(xué)層面的組織價值理念。（二）目標(biāo)管理在公共部門應(yīng)用的限制自杜拉克提倡以來，目標(biāo)管理在1950年以后被廣泛運用于企業(yè)和政府部門，并繼1960年的計劃預(yù)算制度實施以后成為公共部門管理的—個重要工具。統(tǒng)計資料表明，目標(biāo)管理在公共部門應(yīng)用十分廣泛，而且在提高政府生產(chǎn)力方面起到了重要作用。另一方面，由于公共部門與私部門存在本質(zhì)的差異，公共部門實行目標(biāo)管理，除面臨私部門相同的問題外，還遇到一些特有的限制，具體表現(xiàn)在如下四個方面：(1)目標(biāo)管理在封閉體系的組織中較易實施，但在變動而且難以預(yù)測的環(huán)境中則不易使用，因為此時目標(biāo)往往難以設(shè)定。由于公共部門所處的環(huán)境比私部門所處環(huán)境要更為復(fù)雜多變，因而目標(biāo)管理運用范圍和程度會受到一定的影響。(2)目標(biāo)管理存在信任問題。在官僚制行政組織中，目標(biāo)往往是高層主導(dǎo)制定的，一般人員很少有參與機會，在執(zhí)行目標(biāo)過程中，也會進行嚴(yán)密的監(jiān)控，普通成員也只能按目標(biāo)的要求行事，對目標(biāo)的合理與否難以置喙。但目標(biāo)管理運行的有效性在很大程度上是建立在信任的基礎(chǔ)上，即高層主管要信任下屬的能力，以及下屬愿為實現(xiàn)組織目標(biāo)盡心盡力；下屬也要相信目標(biāo)管理是真心鼓勵大家參與，面不是走走過場、借下屬參與來增加合法性。但研究表明，在官僚體制中建立信任是一件很不容易的事。（3）公共部門的目標(biāo)往住比較模糊，不易量化，其結(jié)果也不容易衡量。同時，公共目標(biāo)的制定過程并非是一個理性選擇的過程，而是一個政治過得，往往充滿了多元目標(biāo)的沖突。(4)目標(biāo)管理的實施通常以一年或少于一年的管理，這種強調(diào)短期目標(biāo)的管理，容易忽視組織長期目標(biāo)發(fā)展的規(guī)劃。小結(jié)：所謂績效，是效率和效能的總和，其個效率是對產(chǎn)出與投入的比率進行測量，效能則是將實際成果與原定的預(yù)期成果進行比較；前者適用于一切能將投入和產(chǎn)出理化或貨幣化的場合，后者則可用于那些收益無法用貨幣來計量的場合。績效概念包括三個內(nèi)容。公共部門的績效管理是在設(shè)定公共服務(wù)績效目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公共部門提供公共服務(wù)的全過程進行追蹤監(jiān)督，并作出系統(tǒng)的績效評估的過程?？冃Ч芾硎枪补芾碚叩闹饕氊?zé)。績效管理過程—般包括三個最基本的功能活動：績效指標(biāo)化、績效監(jiān)控和績效評估。在公共管理中，績效管理建立