【正文】 前都要親自搭巢，她會(huì)先銜來(lái)一些荊棘放在底層，再叼來(lái)尖銳的小石子鋪放在荊棘上面。然后弄來(lái)一些枯草、羽毛或獸皮蓋在小石子上，做成一個(gè)孵蛋的窩。小鷹孵化后，母鷹按時(shí)叼回小蟲(chóng)、肉食喂入小雛鷹嘴中。母鷹天天供應(yīng)食物，也精心保護(hù)窩巢，以防敵人入侵。隨著雛鷹慢慢長(zhǎng)大，羽毛漸漸豐滿(mǎn)，這時(shí)母鷹開(kāi)始翻動(dòng)窩巢，讓巢上的枯草、羽毛掉落，露出尖銳的小石子和荊棘。在石子和荊棘上面，小鷹日夜被扎得嗷嗷直叫，可是母鷹卻很無(wú)情地加以驅(qū)逐，小鷹只好忍著痛振起雙翅，離巢高飛?！　∵@個(gè)故事中的母鷹看似很無(wú)情，但正是因?yàn)槟跟棢o(wú)情地逼著小鷹飛離舒適的家，學(xué)會(huì)獨(dú)立，才讓小鷹成為能展翅翱翔的空中猛禽——這是一種更深層次的愛(ài)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要想將“克服困難、解決問(wèn)題”變成下屬的本能，就要學(xué)會(huì)用“石子和荊棘”來(lái)磨礪他們，教育他們?cè)跔顩r不明時(shí)，將困難與問(wèn)題視為“展翅高飛”的機(jī)會(huì)。這樣，當(dāng)他們遇到困難和問(wèn)題時(shí)，就可以把注意力放在如何解決問(wèn)題上，而不是回過(guò)頭來(lái)找領(lǐng)導(dǎo)幫忙?！　∫话銇?lái)說(shuō)，大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)者都是工作流程的設(shè)計(jì)者和監(jiān)督考核者，而被領(lǐng)導(dǎo)者則需要嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)好的操作手冊(cè)，恪守工序和流程所要求的職責(zé)。作為世界十大汽車(chē)工業(yè)公司之一的豐田汽車(chē)公司卻顛覆了這樣的情形。他們遵循的原則是把思考和追求最佳答案的權(quán)利交給同仁。第23節(jié)：是船主，而非船長(zhǎng)(11)　　在豐田，每一個(gè)同仁不是照章或照命令操作，而是要反復(fù)問(wèn)自己、問(wèn)工友為什么。他們所依賴(lài)的原動(dòng)力就是“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”、“一切為了團(tuán)隊(duì)”、“新技巧和經(jīng)驗(yàn)橫向推廣”等集體主義的心智模式。它的管理不要求現(xiàn)場(chǎng)同仁刻板地去執(zhí)行既定的任務(wù)，而是在程序化的工作中加入了許多蘇格拉底式的問(wèn)題。比如，這項(xiàng)工作如何推行？如何判斷哪種辦法是正確的？怎樣判定工作結(jié)果中的缺陷？如果出現(xiàn)問(wèn)題將如何應(yīng)對(duì)？每一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)，現(xiàn)場(chǎng)同仁都要保持至少5次發(fā)問(wèn)，一次比一次深入，直至找到所有的問(wèn)題點(diǎn)。經(jīng)由這種蘇格拉底式的提問(wèn)，引導(dǎo)同仁自己去解決問(wèn)題?！　∵@種重復(fù)假說(shuō)——實(shí)驗(yàn)——驗(yàn)證的循環(huán)，就是豐田成功的DNA。在豐田，現(xiàn)場(chǎng)同仁都成了聰明的人，成了科學(xué)家。這些聰明的同仁聚在一起，就成了科學(xué)家的協(xié)作組，而豐田就成了全員科學(xué)家集體。其他公司之所以不能輕易追上豐田，正是因?yàn)槿狈λ茉煲粋€(gè)龐大的科學(xué)家集體的機(jī)制?！　∝S田的領(lǐng)導(dǎo)模式把一線(xiàn)同仁都變成了公司的主人，他們懷有創(chuàng)造新文明的高遠(yuǎn)“志向”，用鷹的眼睛去“俯瞰”生產(chǎn)線(xiàn)和產(chǎn)品線(xiàn)，用蟲(chóng)的眼睛去創(chuàng)造性地“深耕”。當(dāng)同仁的現(xiàn)場(chǎng)能力得到極大的釋放以后，就使得豐田有了如今可以不去管理而現(xiàn)場(chǎng)同仁也可以自動(dòng)自發(fā)地工作和解決問(wèn)題的局面?！　「魑蛔x者朋友，如果你想把部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)得更好，想把企業(yè)做得更大，那是不是也應(yīng)該學(xué)學(xué)豐田的模式，把思考和追求最佳答案的權(quán)利交給你的下屬？驅(qū)動(dòng)公司這艘大船，需要很多人力、物力，為了保證這艘船能夠正常前進(jìn)，作為船主的你，需要安排無(wú)數(shù)的人來(lái)充當(dāng)你的助手，而你必須讓這些人抱著一個(gè)共同的目的——把自己分內(nèi)的工作做到最好、最正確，并且盡力幫助同伴，努力保證這艘船安全、平穩(wěn)地駛向成功的目的地。而你唯一要做的工作就是把握企業(yè)的大目標(biāo)與大方向?！　∵@個(gè)世界沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)?！　≌?qǐng)寫(xiě)下您的感悟和您即將付諸實(shí)踐的計(jì)劃第24節(jié)：時(shí)間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃(1)　　第三章　　時(shí)間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃　　想一想，你是如何分配一天的時(shí)間的？怎樣才能在有限的時(shí)間里獲得最大的成果？　　不知從何時(shí)起，“領(lǐng)導(dǎo)”與“忙”有了一種不解之緣，甚至成了同義詞。下屬給領(lǐng)導(dǎo)打電話(huà)，往往開(kāi)場(chǎng)白都是“某某領(lǐng)導(dǎo)，您好！請(qǐng)問(wèn)您在哪兒忙著呢？”領(lǐng)導(dǎo)到基層調(diào)研、指導(dǎo)工作，蒞臨會(huì)議之時(shí)，主持人或者介紹人總喜歡習(xí)慣性地說(shuō)：“某某領(lǐng)導(dǎo)在百忙之中，抽出寶貴時(shí)間，深入基層調(diào)研（指導(dǎo)工作、作重要講話(huà)等）?！薄　☆I(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間，太寶貴?！懊Α?？為什么忙？　　想要真正從煩瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，懂得如何利用時(shí)間是必不可少的?？墒?，作為一個(gè)想要獲得成功的人，你是否考慮過(guò)如何利用時(shí)間的問(wèn)題。只有那些懂得珍惜時(shí)間的人，時(shí)間才會(huì)珍愛(ài)他們。美國(guó)前總統(tǒng)林肯先生曾說(shuō)過(guò)：“每個(gè)人都要樹(shù)立時(shí)間觀念，都應(yīng)珍惜時(shí)間，要學(xué)會(huì)利用有限的時(shí)間，在限定的時(shí)間內(nèi)辦完事，把握零碎的時(shí)間，做好時(shí)間管理的計(jì)劃。”可是，為什么大部分人卻總是在抱怨他們的時(shí)間不夠多、事情做不完……如何改變這種情況呢？我相信每一位領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)對(duì)這個(gè)話(huà)題感興趣?！　∈鼓愕臅r(shí)間價(jià)值最大化　　俗話(huà)說(shuō)：“一寸光陰一寸金，寸金難買(mǎi)寸光陰。”時(shí)間對(duì)于我們每一個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是一天24小時(shí)，1440分鐘，86400秒。上到國(guó)家主席，下到平民百姓，不會(huì)多一秒，也不會(huì)少一秒。從這個(gè)意義上說(shuō)，時(shí)間是最寶貴的，又是最有限的，也是最公平的資源。但不同的是，有些人在有限的時(shí)間里，忙忙碌碌，卻一無(wú)所得；有些人卻能在有限的時(shí)間里，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)得順風(fēng)順?biāo)?。判斷一位領(lǐng)導(dǎo)者是否優(yōu)秀并不是看他能解決多少別人解決不了的問(wèn)題，而是要看他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)運(yùn)作得是否順暢、是否高效。一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：一位糟糕的經(jīng)理與一位高效的經(jīng)理的工作效率相差在10倍以上?！　∧敲?，親愛(ài)的讀者朋友，你覺(jué)得自己的時(shí)間分配合理嗎？我的學(xué)員經(jīng)常跟我說(shuō)，他們每天都忙于處理很多“急事”，天天在到處救火，可一邊忙得焦頭爛額，一邊又因?yàn)槊ΧX(jué)得很有成就感！這只能說(shuō)是一種怪現(xiàn)象，難道這種單純的、不分輕重的忙越多越好？這種忙越多就表示收獲的結(jié)果越多？答案是否定的?！　∥覀冎?，緊急的事情有很多種，有重要的和不重要的，有能創(chuàng)造價(jià)值的和不能創(chuàng)造價(jià)值的，還有可做的和可不做的，如果你都在忙一些不重要的、不能帶來(lái)價(jià)值的事情，那你就算一天忙24個(gè)小時(shí)，也不會(huì)有任何結(jié)果。因此，好鋼要用在刀刃上，力應(yīng)該用在關(guān)鍵點(diǎn)上?！　≡谒械目鐕?guó)企業(yè)中，時(shí)間管理是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注“要事”而非急事，要把65%～80%的時(shí)間花費(fèi)在重要而不一定緊急的事情上；對(duì)于那些緊急而不重要的事情，只需要用15%的時(shí)間去完成就可以了。CEO們典型的時(shí)間分配是：用40%的時(shí)間考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，40%的時(shí)間用于同外界各方面打交道，20%的時(shí)間用于處理日常事務(wù)。而且越到高層，用于思考的時(shí)間就越多?！　槭裁?？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，周恩來(lái)總理日理萬(wàn)機(jī)，處理的都是重要并且緊急的事情；毛澤東主席定戰(zhàn)略，寫(xiě)文章，研究哲學(xué)，寫(xiě)詩(shī)詞，游長(zhǎng)江，處理的是重要不緊急的事情。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要且緊急的事情；劉備則要清閑很多。那么，怎樣做才能有針對(duì)性地區(qū)分出工作中的輕重緩急、合理安排好時(shí)間呢？我們可以利用“四象限”圖來(lái)進(jìn)行時(shí)間管理（見(jiàn)圖31）。第25節(jié)：時(shí)間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃(2)　　圖31時(shí)間管理的“四象限”圖　　“四象限”圖法是美國(guó)管理學(xué)家科維提出的一個(gè)時(shí)間管理的理論，就是把工作按照重要和緊急的不同程度進(jìn)行劃分，分為四個(gè)“象限”：既緊急又重要（如客戶(hù)投訴、即將到期的任務(wù)、財(cái)務(wù)危機(jī)等），重要但不緊急（如建立人際關(guān)系、人員培訓(xùn)、制訂防范措施、企業(yè)文化的傳承等），緊急但不重要（如電話(huà)鈴聲、不速之客、部門(mén)會(huì)議等），既不重要也不緊急（如上網(wǎng)、閑談、郵件、寫(xiě)博客等）。 　　按時(shí)間管理“四象限”圖劃分，處理事情的順序應(yīng)為：先是既緊急又重要的，接著是重要但不緊急的，再到緊急但不重要的，最后才是既不重要也不緊急的?！　　八南笙蕖眻D法的關(guān)鍵在于第一類(lèi)和第四類(lèi)事情的順序問(wèn)題，必須非常小心地加以區(qū)分。另外，也要注意劃分好第一類(lèi)和第二類(lèi)事情，都是緊急的，不同之處在于前者能帶來(lái)更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)某種重要目標(biāo)，而后者不能?！　o(wú)論你是一個(gè)部門(mén)的管理者，還是一家大型公司的總經(jīng)理，你都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。那么，卓越領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別是什么呢？　　最重要的區(qū)別就是，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將時(shí)間放在重要但不緊急的區(qū)域，普通的領(lǐng)導(dǎo)者將時(shí)間放在既緊急又重要的區(qū)域。而作為領(lǐng)導(dǎo)者，真正要做的就是那些重要但不緊急的事情，也就是把工作重點(diǎn)放在時(shí)間管理的第四象限內(nèi)。這一類(lèi)的事情往往對(duì)我們的工作影響深遠(yuǎn)，如輔導(dǎo)（指導(dǎo)）下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬參加技能培訓(xùn)、了解行業(yè)和市場(chǎng)趨勢(shì)、睡覺(jué)、吃飯、健身、改善激勵(lì)機(jī)制和招聘新的優(yōu)秀人才都在重要但不緊急的區(qū)域內(nèi)。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺(jué)、緊急地健身、緊急地制訂工作計(jì)劃、緊急地推廣企業(yè)文化，可能應(yīng)付當(dāng)前，但一定隱藏著巨大的隱患?！　?duì)于重要的事情，我們應(yīng)該有條不紊地將它們做好，而不應(yīng)匆忙應(yīng)付?！　〔凰僦偷膩?lái)訪(fǎng)、不重要的電話(huà)等瑣事，雖然它們并不重要，但是你又不得不去處理這些屬于緊急但不重要區(qū)域內(nèi)的事情。如果不妥善安排，會(huì)大大影響工作的效率，正確的方法是采用授權(quán)的方法，讓自己的下屬來(lái)處理?！　?duì)于那些既緊急又重要的事，要盡量以最短、最快的時(shí)間將它們處理完。而那些既不重要也不緊急的事，你就盡量不要去做。如果確實(shí)需要做，也要嚴(yán)格限定時(shí)間，如寫(xiě)博客、同客戶(hù)和朋友談心、打打牌或做一些自己感興趣的事，這可能使自己的精神放松、生活充實(shí)，以便更好地投入新一輪的工作。但一定要限定一個(gè)時(shí)間，時(shí)間一到就立刻停止，千萬(wàn)不要被無(wú)聊的人和無(wú)關(guān)緊要的事纏住。第26節(jié)：時(shí)間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃(3)　　現(xiàn)在，你不妨回顧一下上周的生活與工作，看看自己在哪個(gè)象限花的時(shí)間最多？記住，找出最重要的事情，將時(shí)間花在最重要的20%的事情上，而不要花在瑣碎的80%的事情上，這樣，你的工作效率就會(huì)顯著提高?！　∫淮沃惶幚硪患隆　‘?dāng)領(lǐng)導(dǎo)總會(huì)面臨這樣那樣的問(wèn)題，這些問(wèn)題是不是都要由你來(lái)處理？如果是，你該先解決哪個(gè)問(wèn)題？這里有一個(gè)原則——一次只處理一件事！為什么？　　緊急問(wèn)題不等于重要問(wèn)題，要把問(wèn)題處理得今后不再發(fā)生。　　很多人都有這樣的經(jīng)歷：我們正在全神貫注地做一件事情，突然電話(huà)鈴響了、有人請(qǐng)求協(xié)助、下屬需要我們幫助解決問(wèn)題、公司突然又有新的安排……于是，我們不得不被迫中斷進(jìn)行中的工作。這樣折騰幾個(gè)回合，很可能連一件事情都做不完，甚至還會(huì)因?yàn)椴粩嗟乇淮驍_而忘了剛才手頭正在做的事，或者剛剛理清的思路也因此被打亂了，不能再繼續(xù)深入思考下去?！　∷伎甲畲蟮臄橙司褪腔靵y。因此，我們不能將精力分散在太多的事情上，那樣只會(huì)降低我們工作的效率并徒增煩惱。因?yàn)轭^腦里有太多的信息反而會(huì)導(dǎo)致思考受阻，就像電腦塞滿(mǎn)了處理命令會(huì)導(dǎo)致運(yùn)行緩慢甚至死機(jī)一樣?！　∫虼?，要想從千頭萬(wàn)緒的瑣事中解脫出來(lái)，你需要清除一切分散注意力、產(chǎn)生壓力的想法，把你的注意力集中在你主要專(zhuān)注的事情上，讓你的思維完全地進(jìn)入當(dāng)前的工作狀態(tài)。也許下面這個(gè)故事對(duì)我們會(huì)有一定的啟發(fā)。　　伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯舒瓦普曾經(jīng)為了提高公司業(yè)績(jī)而求助于效率專(zhuān)家艾維利，艾維利表示他能夠幫助舒瓦普把鋼鐵公司管理得更好。舒瓦普則說(shuō)他自己懂得如何管理，但事實(shí)上公司業(yè)績(jī)卻不盡如人意，他需要的不是更多的知識(shí)，而是更多的行動(dòng)。他告訴艾維利：“應(yīng)該做什么，我自己是非常清楚的。如果你能告訴我們?nèi)绾胃玫貓?zhí)行這些計(jì)劃，我可以聽(tīng)你的，在合理范圍之內(nèi)的價(jià)錢(qián)由你來(lái)決定?！?　　艾維利說(shuō)可以在10分鐘內(nèi)給舒瓦普一樣?xùn)|西，這東西能把他公司的業(yè)績(jī)提高至少50%。然后他遞給舒瓦普一張空白紙說(shuō)：“在這張紙上寫(xiě)下你明天要做的6件最重要的事?！苯又终f(shuō)：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序?！边@花費(fèi)了大約5分鐘。艾維利接著說(shuō)：“現(xiàn)在把這張紙放進(jìn)口袋。明天早上的第一件事就是把這個(gè)紙條拿出來(lái)，處理第一項(xiàng)。不要看其他的，只看第一項(xiàng)。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣的方法對(duì)待第二項(xiàng)、第三項(xiàng)……直到你下班為止。如果你只做完五件事，那不要緊。因?yàn)槟憧偸亲鲋钪匾氖虑??！钡?7節(jié)：時(shí)間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃(4)　　艾維利又說(shuō)：“每天都要這樣做。當(dāng)你對(duì)這種方法的價(jià)值深信不疑之后，叫你公司的其他人也這樣做。這個(gè)試驗(yàn)?zāi)銗?ài)做多久就做多久，然后給我寄支票來(lái)，你認(rèn)為值多少就給我多少。” 　　整個(gè)會(huì)見(jiàn)歷時(shí)不到半小時(shí)。幾個(gè)月之后，還有一封信。信上說(shuō)，從錢(qián)的觀點(diǎn)看，那半小時(shí)是他一生中最有價(jià)值的一課。后來(lái)有人說(shuō)，5年之后，這個(gè)當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠(chǎng)一躍成為世界上最大的獨(dú)立鋼鐵廠(chǎng)，艾維利提出的方法功不可沒(méi)。這個(gè)方法為舒瓦普賺了一億美元?！　「魑蛔x者，？現(xiàn)在你已經(jīng)知道了這張紙為什么值那么多錢(qián)，那你是不是也應(yīng)該參考這種方法呢？管理大師德魯克曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表文章，說(shuō)：“我還沒(méi)有碰到過(guò)哪位經(jīng)理人可以同時(shí)處理兩個(gè)以上的工作，并且仍然保持高效的。”因此，在現(xiàn)實(shí)工作中，我們真的有必要學(xué)會(huì)每次只專(zhuān)注于一項(xiàng)工作，一次只處理一件事情。這將幫助我們把時(shí)間首先運(yùn)用在最重要、最能產(chǎn)生效益的工作上。　　日清日高的整體慣性　　一個(gè)有著高執(zhí)行力的人，知道只有做到“日清”，才能“日高”。所以他每天都會(huì)努力把當(dāng)天的工作做完，在下班之前，清點(diǎn)一下自己當(dāng)天的工作，看看自己的工作進(jìn)展后再與昨天作比較，看看有沒(méi)有進(jìn)步、有沒(méi)有提高，并且制定出第二天要做的、更高一點(diǎn)的目標(biāo)，讓自己每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。一個(gè)滿(mǎn)足現(xiàn)狀的人永遠(yuǎn)都不會(huì)有大的進(jìn)步，也永遠(yuǎn)都不會(huì)取得更大的成功。　　海爾集團(tuán)就有日清日高的優(yōu)良傳統(tǒng)。公司要求每一個(gè)人都要做到當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，當(dāng)天的工作要清理，并要有所提高，即“日事日畢、日清日高”。每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫(xiě)記賬，檢查確認(rèn)后交給班長(zhǎng)。不管幾點(diǎn)鐘下班，不管多晚，班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來(lái)，再簽上自己的名字交給車(chē)間主任?！　‘?dāng)天發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題必須當(dāng)天處理，就是所謂的“日日清”，他們所簽的卡也叫“日清卡”。因?yàn)橛辛诉@樣的管理方法，在海爾，上到領(lǐng)導(dǎo)，下到基層員工，沒(méi)有誰(shuí)會(huì)滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，滿(mǎn)足于已經(jīng)取得的成績(jī)，他們的眼睛永遠(yuǎn)看向明天，看到更大的進(jìn)步。因此，海爾的辦事效率非常高，整個(gè)企業(yè)才得以飛速發(fā)展?！　　叭涨迦崭摺痹瓌t，可以讓你及你的下屬學(xué)無(wú)止境，永遠(yuǎn)都追求“沒(méi)有最好，只有更好”的境界，一天天朝著更高、更遠(yuǎn)的目標(biāo)努力。當(dāng)你擁有這么一群有志向的下屬時(shí)，你再也不用擔(dān)心自己被那些瑣事所纏擾，因?yàn)槟愕南聦俣级迷趺慈ソ鉀Q工作中的問(wèn)題，這樣你還擔(dān)心企業(yè)的目標(biāo)達(dá)不到嗎？第28節(jié)：時(shí)間管理也是領(lǐng)導(dǎo)的利刃(5)　　檢查刷新紀(jì)錄　　舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬小張說(shuō)：“小張，你的辦公室太臟了，我希望你趕緊打掃?！绷硪粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)小張說(shuō)：