淺談萬科人才經(jīng)營管理之道-資料下載頁
2025-04-09 03:07本頁面
【正文】 ，了解我們同行的薪酬水準，評估一下萬科的薪酬。您怎么看待現(xiàn)在萬科的薪酬，和我們同行企業(yè)比，萬科的薪酬在整個房地產(chǎn)行業(yè)里面是一個什么狀況？在整個中國，尤其在優(yōu)秀企業(yè)里是什么狀況？楊彥：應(yīng)該說我們給自己定位的目標，在房地產(chǎn)行業(yè)是75分位，我們要比75％這樣的公司薪酬水平要高，所以叫做75分位限級以上，這是我們公司的定位。每年做調(diào)查我們會發(fā)現(xiàn)，不同的崗位薪酬的水平差異性不太一樣，整體上來說萬科薪酬水平在同行業(yè)還是有競爭力的。我們今年又做了一個調(diào)整，我們不僅僅跟國內(nèi)同行業(yè)比較，我們選舉了26家500強企業(yè)在中國的分公司，以及國內(nèi)像海爾、聯(lián)想、中興通訊等一些國內(nèi)非房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，我們也跟他們進行比較，發(fā)現(xiàn)萬科的薪酬水平，尤其是在中高層，專業(yè)人員以上中高層人員還不是具有非常強的競爭力，所以在今年，我們06年薪酬改革中，我們把自己的目標定位會拔的更高一點，我們要提高薪酬的競爭力。人力資源——公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴搜房網(wǎng)：我看到解總提到的一句話，解總說人力資源部門是集團公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴。如果我們把它放在一個普通的公司考慮的話，如果我是總經(jīng)理，人力資源經(jīng)理一定是我的下屬，應(yīng)該說人力資源是整個公司管理中的一個部門，或者更下一個級別的部門，談不到戰(zhàn)略合作這樣一個關(guān)系。怎么去理解這個合作，它的內(nèi)涵是什么？楊彥：其實個角色轉(zhuǎn)變也不是萬科人力資源部與生俱來的，大部分企業(yè)傳統(tǒng)叫人事部門，并沒有真正能夠扮演起這個角色，我們其實也是一直朝著這個方向努力。應(yīng)該說在2000年以前萬科人力資源部和其他的部門沒有太大的差異，我們以支持、服務(wù)、后勤、給我們專業(yè)部門和業(yè)務(wù)部門和管理層提供很好的后勤服務(wù)作為我們主要的工作目標。但是2000年以后我們來思索，2000年萬科面臨大規(guī)模業(yè)務(wù)擴張，經(jīng)常公司高管和管理層把人力資源部叫到一起，我們開一家新的公司的時候，人力資源部是否做好了準備，開一家新公司，我們是否準備好所有專業(yè)的人才和我們專業(yè)團隊。搜房網(wǎng)：這個時間上提前多久？比如說萬科決定進蘇州了，提前多久做準備？楊彥：作為一個有準備的企業(yè)一定要打提前量，我們一定要有這樣一個人才梯隊擺在那里，突然有蘇州公司開的時候，我們能從這樣的梯隊找出管理層，一定要也適度的人力儲備，或者適度的培養(yǎng)。所以當這樣的課題擺在我們面前的時候我們也在思考，如果沿襲以前的做法我們都是被動的。所以我們當時明確，我們到底是為誰服務(wù)的？我們思考我們客戶到底是誰？我們曾經(jīng)頭腦風暴過我們有18類客戶，都是我們?nèi)肆Y源部的客戶，但是我們資源有限、精力有限，最后我們聚焦了三類客戶。一類是組織，就我們的管理層。第二，我們所有的員工都是我們服務(wù)的對象。第三個客戶其實是我們是為業(yè)務(wù)服務(wù)，我們的業(yè)務(wù)部門，或者是我們業(yè)務(wù)伙伴，或者是外部的這樣一些客戶等等，都可能是我們的聚焦的客戶。其實這三類客戶明確了以后，我們明確，我們?nèi)肆Y源部應(yīng)該扮演什么樣的角色，最后我們來提出我們自己要扮演的角色，第一，我們是要成為企業(yè)一個戰(zhàn)略合作伙伴。要成為戰(zhàn)略合作伙伴我們要做哪些事情？首先，我們覺得我們應(yīng)該是變革的推動者，當一個企業(yè)預(yù)備變革，或者真正變革，或者正在進行變革的時候，人力資源部一定要扮演先導者、推動者這樣一個色。第二，我們談到我們是方法論和工具的總結(jié)者，或者是推廣者。在萬科也有很多管理工具和管理思想、管理方法，都是人力資源部率先引進和發(fā)現(xiàn)、學習的，感覺適合萬科并在萬科推進的，包括我剛才提到BMC、員工滿意度調(diào)查、客戶滿意度調(diào)查。第三，我們覺得應(yīng)該成為企業(yè)的文化傳承者。我們給自己部門也定義了部門的宗旨——“改善組織和員工的效能，加速公司和個人得發(fā)展”。我們把組織、員工、公司和個人等等作為我們的客戶，其實明確了客戶，明確了我們要扮演的角色，明確了我們的宗旨，當然我們有自己部門的愿景，我們希望成為行業(yè)內(nèi)比較有聲譽的專家，我們希望能夠得到更多的發(fā)展機會等等，這是我們?nèi)肆Y源系統(tǒng)的愿景。明確這樣的愿景以后，擺脫了原來傳統(tǒng)服務(wù)的職能，后勤的職能或者被動的角色，可能我們很多思考更加戰(zhàn)略一些，更加前瞻一些，更加主動一些。莫軍們的離開讓萬科反省搜房網(wǎng)：有時候我們業(yè)內(nèi)對萬科有一些說法，比如“黃埔軍?！保热缯f莫軍，他的流出，萬科怎么看待這個問題。過兩年他又回來了，萬科又怎么看待這個問題？楊彥：我覺得“黃埔軍校”也許是一個美稱。其實我覺得只要在業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，可能都會面臨這樣一個被業(yè)內(nèi)其他的同行挖角這樣的局面，包括我知道像華為、聯(lián)想，他們都是在他們的行業(yè)中被重點關(guān)注的對象。一方面我覺得值得高興的事情，就是說我們?nèi)f科培養(yǎng)出來的人才，是業(yè)內(nèi)所歡迎的，這是一種說法。但作為萬科人來說，每當有一個員工離開，或者一個優(yōu)秀人才離開萬科的時候我們都覺得遺憾，我們在反思和檢討在人力競爭方面我們是不是有更多的余地做的更好一些。包括萬科有很多高管人員離開，其實每次離開我們都會給自己提個醒，我們怎么能做的更好，我們?nèi)绾纬掷m(xù)給我們員工提供更加有競爭力的薪酬？另外我們現(xiàn)在萬科在做高管人員中長期激勵計劃，像很多企業(yè)有類似像“金手銬”，我們希望彌補這樣的空白。但是我覺得，作為一個企業(yè)來說，最關(guān)鍵的還是文化留人，情感留人，制度留人。15 / 15
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