【正文】 整和正確。最后再對(duì)最高分和第二高分兩個(gè)方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對(duì)比，最終選擇最佳方案。表32 H公司方案的分值確定 第九講 方案決策（下）評(píng)估決策風(fēng)險(xiǎn)打出備選方案的分值并不等于決定最終方案，研究可選方案風(fēng)險(xiǎn)是決策的基本程序，這就要求預(yù)測(cè)方案在實(shí)施過程中可能出現(xiàn)什么差錯(cuò)，選擇方案與目標(biāo)對(duì)比并積累信息，為未來可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)提供資料。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程中，必須評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于決策成功的潛在影響，要根據(jù)必須要求目標(biāo)篩選方案評(píng)估具體風(fēng)險(xiǎn)，還要注意評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生的可能性，以及發(fā)生后后果的嚴(yán)重程度，可能性與嚴(yán)重程度可以用高、中、低來評(píng)定。通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，能更好地評(píng)判方案的威脅程度。表33 H公司備選方案的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估選擇方案：廣告選擇方案：新包裝找出不利后果：評(píng)估威脅可能嚴(yán)重找出不利后果：評(píng)估威脅可能嚴(yán)重若廣告公司未按時(shí)準(zhǔn)備好，會(huì)錯(cuò)過銷售旺季。如不能實(shí)現(xiàn)銷售預(yù)測(cè)，則2%的增長(zhǎng)率就不會(huì)實(shí)現(xiàn)。如市場(chǎng)不像預(yù)期一樣接受廣告宣傳，則反饋就會(huì)缺乏評(píng)判。如新包裝盒不能按時(shí)準(zhǔn)備好，就會(huì)錯(cuò)過銷售旺季。如廣告公司評(píng)判不準(zhǔn)確，增長(zhǎng)2%的目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)。如包裝盒達(dá)不到質(zhì)量要求，就會(huì)丟掉時(shí)間。如競(jìng)爭(zhēng)者的改進(jìn)更優(yōu)越，便不會(huì)增加市場(chǎng)份額。如成本預(yù)測(cè)過低，便會(huì)超預(yù)算。如需要持續(xù)廣告宣傳以支持銷售，利潤(rùn)就會(huì)變得很小。做出最終決策決策程序的最后一步是權(quán)衡利弊做出抉擇。一般而言，可以有兩種抉擇：198。 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)高的方案；198。 實(shí)施回報(bào)不那么高但比較保守穩(wěn)當(dāng)?shù)姆桨?。怎樣抉擇關(guān)鍵在于對(duì)現(xiàn)有資料的分析，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)處理的理解。第十講 防范措施孫子曰：“夫兵形象水，水之形,避高而趨下；兵之形,避實(shí)而擊虛。水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢(shì)，水無常形；能應(yīng)敵變化而取勝者，謂之神?！睕Q策后人們往往認(rèn)為工作會(huì)順利完成，但復(fù)雜多變的世界任何事情都可能發(fā)生，計(jì)劃實(shí)施中必定會(huì)遇到許多潛在問題，識(shí)別潛在問題，對(duì)之進(jìn)行分析，為最終解決問題做好準(zhǔn)備，可以確保實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的減少，必定會(huì)使人們更加成功。潛在問題是指對(duì)成功可能產(chǎn)生危害的因素，在識(shí)別和分析潛在問題時(shí)，應(yīng)把重點(diǎn)放在促成潛在問題發(fā)生的可能上，并采取防范措施使?jié)撛趩栴}發(fā)生機(jī)會(huì)減到最低，制定相應(yīng)的應(yīng)急措施以降低潛在問題的破壞作用?！景咐勘本┠彻窘M織拳王霍利菲爾德來中國打一場(chǎng)比賽，然而在簽訂合同時(shí)，其經(jīng)紀(jì)人唐京在合同里加入了不可抗力條款，載明因運(yùn)動(dòng)員生病且有醫(yī)生證明時(shí)，他可以取消比賽。這里有一個(gè)漏洞，沒有規(guī)定病的大小。但是，中國公司方面并沒有意識(shí)到這一條款的潛在問題。當(dāng)唐京向中國公司提出加錢的要求遭到拒絕時(shí)，他利用了這一條款，出示了霍利菲爾德患牛皮癬的醫(yī)生證明，合法地取消了比賽，而中國公司則蒙受了巨大的損失。識(shí)別潛在問題潛在問題的分析從陳述行動(dòng)開始，包括陳述基本目標(biāo)、行動(dòng)目的和實(shí)施計(jì)劃目的。詳細(xì)的陳述為分析提供了參考和重點(diǎn)。198。 陳述基本目標(biāo)陳述目標(biāo)是什么，弄清楚達(dá)到這個(gè)目標(biāo)要采用什么行動(dòng)，行動(dòng)基于什么樣的計(jì)劃?！景咐壳懊嫣岬降模琀公司決定通過廣告增加手機(jī)的銷售，是它的基本目標(biāo)。H公司將廣告刊登在專業(yè)雜志上，并由專業(yè)的權(quán)威人士對(duì)它進(jìn)行評(píng)論，就是它采取的行動(dòng)。198。 陳述行動(dòng)目的詳細(xì)地陳述行動(dòng)目的為分析潛在問題提供了參考和重點(diǎn)，此外還需要弄清楚行動(dòng)或計(jì)劃的最終目的。為了確保行動(dòng)和目標(biāo)的一致性，需要制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃要詳細(xì)，要按時(shí)間順序列出一系列達(dá)到目的需要采取的行動(dòng)?！景咐縃公司的行動(dòng)目標(biāo)就是實(shí)施廣告戰(zhàn)，廣告必須在三個(gè)月內(nèi)刊登在雜志上。H公司的計(jì)劃是，首先邀請(qǐng)手機(jī)專家寫出對(duì)C型手機(jī)的評(píng)價(jià)，得到專家的首肯；其次要取得在雜志上做廣告的專家評(píng)論；然后要求代理商做廣告設(shè)計(jì)方案；最后征求專家和市場(chǎng)總監(jiān)的意見。制定詳細(xì)計(jì)劃后，還要將每一項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到人頭。198。 實(shí)施計(jì)劃目的在計(jì)劃的實(shí)施過程中有很多的細(xì)節(jié)，其中可能存在大量潛在的風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，需要詳細(xì)地陳述實(shí)施的計(jì)劃及其目的，以理清問題。【案例】H公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步弄清下面的問題：具體由哪位專家對(duì)C型手機(jī)作評(píng)論，誰來做計(jì)劃；計(jì)劃什么時(shí)候出臺(tái)，誰負(fù)責(zé)；廣告專家認(rèn)可廣告的簽字什么時(shí)候完成；代理商的廣告設(shè)計(jì)什么時(shí)候完成；同意最后的廣告形式誰負(fù)責(zé)，什么時(shí)候完成等。在制定詳細(xì)計(jì)劃時(shí)，要辨別每個(gè)主要步驟的最后結(jié)果，根據(jù)具體目標(biāo)評(píng)估成績(jī)；每個(gè)步驟都應(yīng)有專人負(fù)責(zé)，尤其在多人參與或職責(zé)交叉的環(huán)節(jié)更要注意；要規(guī)定每個(gè)步驟完成的時(shí)間，與整體計(jì)劃的實(shí)施保持一致；還要設(shè)立信息收集系統(tǒng)，幫助回顧和檢查計(jì)劃實(shí)施的過程。但是，計(jì)劃完成后還可能有問題出現(xiàn)，這時(shí)就應(yīng)當(dāng)適時(shí)地改進(jìn)計(jì)劃。可以通過給每個(gè)步驟加上姓名日期以明確責(zé)任，并逐項(xiàng)檢查評(píng)估成績(jī)，來發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的問題，改進(jìn)計(jì)劃，最終確保計(jì)劃按期完成。在這一過程中，要注意做到職責(zé)明確，各人工作以績(jī)效為導(dǎo)向，做到令行禁止，公司上下協(xié)同作戰(zhàn)。計(jì)劃制定后，需要尋找哪些方面會(huì)發(fā)生問題，列出潛在問題，并判斷對(duì)最后結(jié)果產(chǎn)生危害的因素。一般而言，潛在問題可能出現(xiàn)在由幾個(gè)部門或多人負(fù)責(zé)的地方；發(fā)生在最后時(shí)間緊迫的階段；還可能由于員工們?nèi)狈f(xié)調(diào)與經(jīng)驗(yàn)，以及人與設(shè)備之間缺乏磨合而出現(xiàn)問題。找到問題后，要分清楚哪些問題是導(dǎo)致錯(cuò)誤的關(guān)鍵，并找出計(jì)劃關(guān)鍵步驟中將會(huì)遇到的問題。充分利用資源，努力做到將潛在問題設(shè)定為零；用可能性與嚴(yán)重性來評(píng)估潛在問題的威脅程度，并以高、中、低為指標(biāo)對(duì)每個(gè)潛在問題作判斷，同時(shí)必須要把注意力集中在威脅性較大的問題上。【案例】通過分析發(fā)現(xiàn)，Ｈ公司的計(jì)劃也存在潛在問題。例如，如果專家不在最后期限前簽字，Ｈ公司的產(chǎn)品就沒有市場(chǎng)聲譽(yù)；再如，如果總公司市場(chǎng)總監(jiān)在最后一刻改變戰(zhàn)略布局，那么就會(huì)前功盡棄。表41 Ｈ公司潛在問題一覽表列出潛在問題可能性威脅性專家不能在最后期限內(nèi)交評(píng)論稿低中評(píng)論不具體，不對(duì)題高高超過計(jì)劃5天才能得到專家同意中高集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)最后改變廣告布局高高得不到集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)的同意低高在作決策的時(shí)候，一定還要考慮可能出現(xiàn)的其他問題，如果出現(xiàn)這些問題，其可能性、威脅性有多大，從而權(quán)衡問題的輕重，要著重考慮風(fēng)險(xiǎn)高的問題，放棄風(fēng)險(xiǎn)低的問題。找出可能原因明智的決策要在問題發(fā)生前做好計(jì)劃，減少問題發(fā)生的可能，并根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)發(fā)掘有可能發(fā)生的問題。而每一個(gè)潛在問題都有多種可能的原因，這就要分清可能的原因，原因的數(shù)量，以及原因之間是否有固定關(guān)系。同時(shí)要求陳述原因時(shí)有的放矢，因?yàn)槿绻愂隹赡艿脑虿痪唧w，實(shí)施計(jì)劃就會(huì)漫無目的，只有盡量將可能的原因陳述清楚，才能保證針對(duì)性和有效性。如果原因太多，就應(yīng)當(dāng)按照性質(zhì)分出輕重緩急，集中精力找到最能夠引起潛在問題發(fā)生的那個(gè)原因。對(duì)較復(fù)雜和技術(shù)性較高的問題，則要依靠其它力量推測(cè)導(dǎo)致錯(cuò)誤發(fā)生的原因。正確判斷發(fā)生的原因并為之付出努力是解決問題的關(guān)鍵。表42 H公司潛在問題的可能原因找出可能原因找出可能原因潛在問題評(píng)論不具體潛在問題市場(chǎng)總監(jiān)最后改變布局可能的原因：專家不清楚他們具體做什么專家沒有將重點(diǎn)放在H公司手機(jī)項(xiàng)目上可能的原因：總監(jiān)沒被邀請(qǐng)參與廣告設(shè)計(jì)總監(jiān)有一個(gè)高明的想法最后布局有錯(cuò)誤采取預(yù)防措施找到可能的原因后，就要采取預(yù)防措施。預(yù)防措施應(yīng)當(dāng)針對(duì)可能的原因制定，這樣就可以避免或者減輕潛在問題對(duì)計(jì)劃的影響，同時(shí)，一種預(yù)防措施往往可以針對(duì)多種可能的原因。預(yù)防措施的主要作用是將沒有辦法控制的變化控制住，削弱問題對(duì)計(jì)劃的影響，因此預(yù)防措施是一個(gè)有效計(jì)劃的重要組成部分。表43 H公司部分預(yù)防措施找出可能原因采取預(yù)防措施潛在問題市場(chǎng)總監(jiān)在最后一分鐘改變布局可能的原因預(yù)防措施總監(jiān)沒被邀請(qǐng)參與廣告設(shè)計(jì)讓總監(jiān)參與討論并得到他對(duì)第一次廣告設(shè)計(jì)的同意總監(jiān)有一個(gè)高明的想法承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)最后布局有錯(cuò)誤和代理一起監(jiān)控廣告布局增加在得到最后同意之間的時(shí)間計(jì)劃應(yīng)變措施任何預(yù)防措施都不可能把所有潛在問題發(fā)生的可能性降為零，因此還需要有應(yīng)變措施。應(yīng)變措施的制定基于以下三個(gè)原因：198。 預(yù)防措施有可能失效，不能起到過濾作用；198。 不可能預(yù)測(cè)到所有的潛在問題，在計(jì)劃的實(shí)施過程中潛在問題還會(huì)發(fā)生；198。 在預(yù)防措施成本昂貴時(shí)，不能對(duì)所有的問題都設(shè)預(yù)防措施，這時(shí)就需要應(yīng)變措施。應(yīng)變措施的作用在于減少問題對(duì)計(jì)劃的影響，是非常明智的預(yù)防方法，在問題一旦發(fā)生后果就非常嚴(yán)重時(shí)尤其如此。但在預(yù)防措施就可以解決問題，以及采用應(yīng)變措施的成本過高，甚至?xí)l(fā)新的問題時(shí)，也可以不用應(yīng)變措施。表44 H公司的部分應(yīng)變措施找出可能原因采取應(yīng)變措施潛在問題市場(chǎng)總監(jiān)在最后一分鐘改變布局計(jì)劃應(yīng)變措施可能的原因應(yīng)變措施總監(jiān)沒被邀請(qǐng)參與廣告設(shè)計(jì)根據(jù)總監(jiān)的時(shí)間，調(diào)整安排廣告設(shè)計(jì)討論會(huì)應(yīng)變措施的多少取決于要處理的問題及其影響，使用資源的多少取決于潛在問題的嚴(yán)重程度，而且應(yīng)變措施會(huì)增加成本，如果制定應(yīng)變措施就要承受這一現(xiàn)實(shí)。那么制定多少應(yīng)變措施才是適宜的呢？這就需要為應(yīng)變措施設(shè)定預(yù)警信號(hào)。制定應(yīng)變措施時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)明確，只有當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，應(yīng)變措施才需要，因此需要應(yīng)變機(jī)構(gòu)，這樣問題一旦發(fā)生，應(yīng)變機(jī)構(gòu)就能夠立即采取行動(dòng)，發(fā)出預(yù)警信號(hào)?？焖俜磻?yīng)能力不但對(duì)國家重要，對(duì)企業(yè)而言也非常重要，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)警信號(hào)，用于自動(dòng)反應(yīng)并能立即行動(dòng)?！咀詸z41】F公司經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)一年的艱苦談判，終于如愿以償?shù)睾湍硣H大公司達(dá)成了合作協(xié)議。第二天就要正式簽署協(xié)議了，公司里的所有相關(guān)人員，包括未參與談判的技術(shù)人員都坐在一起，逐條審核合同條款。這時(shí)，一個(gè)工程師發(fā)現(xiàn)了一點(diǎn)小問題，他說道：“這個(gè)條款對(duì)方的理解和我們的理解可能不一樣，如果是這樣，以后會(huì)造成很大的損失，要不要再和對(duì)方溝通確認(rèn)一下？”負(fù)責(zé)談判的經(jīng)理說道：“雖然我們沒有專門就這一條款和對(duì)方交流，但是長(zhǎng)達(dá)一年的談判過程中，他們應(yīng)該對(duì)我們的意圖了解得相當(dāng)清楚，出現(xiàn)問題的可能性極小。我們好不容易才爭(zhēng)取到這個(gè)大項(xiàng)目，就趕緊簽了合同，不要節(jié)外生枝了?！迸c會(huì)的其他人員也參與到爭(zhēng)論中，一時(shí)會(huì)場(chǎng)上出現(xiàn)了兩種聲音，僵持不下。這時(shí)，作為總負(fù)責(zé)人的你應(yīng)該怎么做呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41參考答案41返回作為總負(fù)責(zé)人，首先要明確，決策中往往包含潛在的問題；其次，從工程師與經(jīng)理的對(duì)話中可以看到，對(duì)合同條款理解的不一致是一個(gè)可能性低，但風(fēng)險(xiǎn)性很高的潛在問題，對(duì)這樣的問題萬不可掉以輕心，寄希望于僥幸。因此，從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來看，應(yīng)該說服以經(jīng)理為首的支持立刻簽署合同的人，再次與對(duì)方進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，防患于未然。47 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