【正文】 廣州三個(gè)基地，打造出一個(gè)集系統(tǒng)、終端和傳輸?shù)耐暾?3G產(chǎn)業(yè)鏈。按計(jì)劃，西門子會(huì)逐步收回原有合資公司的控股權(quán)，確保合資公司能徹底實(shí)現(xiàn)總公 司的意圖。其中，對(duì)位于北京的 BISC 所進(jìn)行的重組則是西門子中國(guó) 3G 攻略的核心。 但阿爾卡特重金購(gòu)得上海貝爾后的慘淡經(jīng)營(yíng)，讓 BISC 的員工普遍感到不安。2022年 10月，經(jīng)過(guò) 18個(gè)月的談判，阿爾卡特向中方股東和比利時(shí)政府支付 億美元購(gòu)得上海貝爾 50%股份 +1 股的股份，同時(shí)，其在華的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并入新公司。此后，由于新公司管理層對(duì)市場(chǎng)判斷出現(xiàn)失誤，加上合資雙方的磨合出現(xiàn)問(wèn)題，上海貝爾的業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下滑，公司被迫進(jìn)行大規(guī)模裁員。 “中方控股時(shí)，容易導(dǎo)致內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不靈活，在產(chǎn)品定價(jià)，新品研發(fā)，市場(chǎng)推廣 方面可能都不盡如人意 。而改由外方控股后，則容易出現(xiàn)產(chǎn)品、銷售方式不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。 ”一位 BISC中層回憶道，前兩年， BISC從西門子引入ISDN 設(shè)備的生產(chǎn)技術(shù)以滿足運(yùn)營(yíng)商的需要，但由于市場(chǎng)變化很快， ADSL 幾乎在一夜之間取代 ISDN成為了主流。就在其它廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)的同時(shí)，西門子方面卻堅(jiān)持要挖掘 ISDN 設(shè)備的市場(chǎng)，結(jié)果導(dǎo)致 ISDN 設(shè)備存貨積壓約 2022 萬(wàn)線左右。 一位在西門子工作了八年的資深員工也說(shuō)，西門子屬于那種典型德國(guó)傳統(tǒng)的公司，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定發(fā)展，避免劇烈動(dòng)蕩，但缺乏創(chuàng)新。他認(rèn)為，面對(duì)像中國(guó)這樣跳躍式發(fā) 展的電信市場(chǎng)時(shí)，西門子總是要求保持慎重的風(fēng)格，因此缺乏靈活性。 10 似乎是為了配合西門子此次戰(zhàn)略的調(diào)整，西門子 (中國(guó) )信息通訊集團(tuán)總裁韋思德幾天前在北京露面，為西門子的 WCDMA設(shè)備吶喊助威。 根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部剛剛公布的信息，今年 1—4 月國(guó)內(nèi)通信固定資產(chǎn)投資完成 億元，同比增長(zhǎng) %，前 4 個(gè)月通信業(yè)投資已完成全年計(jì)劃的 %，是近兩年來(lái)投資完成最好的時(shí)期。最遲到明年年中，四張 3G牌照就將發(fā)出，到那時(shí)候，剛剛完成重組的 BISC又該如何面對(duì)早已在 3G設(shè)備上屯兵多年的華為、中興等老 對(duì)手 ? 問(wèn)題 1：如何評(píng)價(jià)西門子應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)的態(tài)度？ 1)歐美在華企業(yè)應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)存在的問(wèn)題。近年來(lái)歐美在華企業(yè)出現(xiàn)了一味地考慮獨(dú)資或控股合資模式在華興辦投資項(xiàng)目的趨勢(shì)。西門子在華最早的合資公司一 BISC 目前面臨的困境是一個(gè)典型案例。在西門子方面看來(lái)，德方在 BISC中只占 40%的股份，只有管理權(quán)而沒(méi)有戰(zhàn)略決策權(quán)，因而導(dǎo)致其新品研發(fā)及市場(chǎng)推廣的投入和力度不夠，全球資源不能很好地在本地共享，從而最終喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。因此西門子計(jì)劃對(duì)北京的 BISC所進(jìn)行重組，以到達(dá)控股的目的。該計(jì)劃被視為西門子中國(guó) 3G攻 略的核心。但阿爾卡特重金購(gòu)得上海貝爾后的慘淡經(jīng)營(yíng)的先例讓 BISC的員工普遍感到不安。 2022年 10月，經(jīng)過(guò) 18個(gè)月的談判，阿爾卡特向中方股東和比利時(shí)政府支付 億美元購(gòu)得上海貝爾 50%股份 +1 股的股份，同時(shí)，其在華的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并入新公司。此后，由于新公司管理層對(duì)市場(chǎng)判斷出現(xiàn)失誤，加上合資雙方的磨合出現(xiàn)問(wèn)題，上海貝爾的業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下滑，公司被迫進(jìn)行大規(guī)模裁員。正如一位 BISC 中層人士指出 :“中方控股時(shí)，容易導(dǎo)致內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不靈活，在產(chǎn)品定價(jià)，新品研發(fā)，市場(chǎng)推廣方面可能都不盡如人意 。而改由外方控股后，則 容易出現(xiàn)產(chǎn)品、銷售方式不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。 ”比如，前兩年 BISC 從西門子引入 ISDN設(shè)備的生產(chǎn)技術(shù)以滿足運(yùn)營(yíng)商的需要，但由于市場(chǎng)變化很快， ADSL幾乎在一夜之間取代 ISDN成為了主流。就在其它廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)的同時(shí)，西門子方面卻堅(jiān)持要挖掘 ISDN 設(shè)備的市場(chǎng)，結(jié)果導(dǎo)致ISDN 設(shè)備存貨積壓約 2022 萬(wàn)線左右。一位在西門子工作了八年的資深員工也說(shuō)，西門子屬于那種典型德國(guó)傳統(tǒng)的公司，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定發(fā)展，避免劇烈動(dòng)蕩，但缺乏創(chuàng)新。他認(rèn)為，面對(duì)像中國(guó)這樣跳躍式發(fā)展的電信市場(chǎng)時(shí)，西門子總是要求保持慎重的風(fēng)格，因此缺乏靈活性。由此 可見，在 BISC的經(jīng)營(yíng)管理上，西門子看來(lái)采用的是一種消極應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略。從所發(fā)生的情況來(lái)分析，這種消極應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)戰(zhàn)略并不能使西門子走出困境。 問(wèn)題 2：這種態(tài)度能夠幫助西門子解決問(wèn)題嗎？為什么？ 2)歐美企業(yè)采取消極應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)戰(zhàn)略所面臨的局限性?？梢詮娜齻€(gè)方面來(lái)分析這個(gè)問(wèn)題 :1)中國(guó)政府對(duì)行業(yè)準(zhǔn)入的法規(guī)限制 。2)跨國(guó)公司自身的市場(chǎng)能力 。3)中國(guó)本土雇員行為文化的有效管理問(wèn)題。 BISC 的業(yè)務(wù)領(lǐng)域己經(jīng)完全對(duì)外資開放，不存在中國(guó)政府對(duì)行業(yè)準(zhǔn)入的法規(guī)限制。我們應(yīng)從西門子公司的自身的市場(chǎng)能力 11 來(lái)考察這個(gè)問(wèn)題。從披露的情況來(lái)看，西門子在 BISC 所處的市場(chǎng)領(lǐng)域自身市場(chǎng)能力并不樂(lè)觀。事實(shí)上， BISC 的產(chǎn)品線一直有過(guò)于單一的問(wèn)題，讓 BISC 在市場(chǎng)上飽受制約。 BISC 的員工說(shuō)，在同華為的多次較量中，對(duì)方的報(bào)價(jià)都要比BISC 低很多，并不是因?yàn)槿A為的交換機(jī)成本低，而是華為的產(chǎn)品線要比 BISC豐富得多，一種產(chǎn)品上失去的利潤(rùn)，可以從別的產(chǎn)品上彌補(bǔ)起來(lái)。 BISC 方面也曾要求從西門子引進(jìn)新的數(shù)據(jù)產(chǎn)品和技術(shù)來(lái)保持增長(zhǎng)，但是情況并未得到改善，BISC一直存在新品推出過(guò)慢的問(wèn)題。例如 DSL產(chǎn)品， BISC直 到 2022年初才拿到入網(wǎng)證，此時(shí)市場(chǎng)已被中興等公司控制，很難打開市場(chǎng)。可見，西門子在 BISC所處的市場(chǎng)上，并沒(méi)有很強(qiáng)的市場(chǎng)能力，因此西門子要實(shí)現(xiàn)在 BISC中改組控股的計(jì)劃不是一件輕易能夠辦妥的事情。 問(wèn)題 3：在你看來(lái)，西門子應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略？ 3)關(guān)于歐美在華企業(yè)跨文化挑戰(zhàn)的積極應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略?？缥幕魬?zhàn)的積極應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略由三個(gè)部分組成 :1)選擇最佳的市場(chǎng)進(jìn)入模式 。2)明確跨文化挑戰(zhàn)積極應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的根本目的 。3)確立跨文化挑戰(zhàn)積極應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。歐美在華企業(yè)應(yīng)運(yùn)用市場(chǎng)路徑模型選擇最佳的市場(chǎng)進(jìn)入模式，而不能 簡(jiǎn)單基于跨文化挑戰(zhàn)強(qiáng)度考慮 ?？缥幕魬?zhàn)積極應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的根本目的是培育和鞏固企業(yè)的核心力 。建立 “和諧文化 ”的跨文化管理模式是歐美在華企業(yè)采用積極應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。正如報(bào)道所說(shuō)， BISC 是否掌握絕對(duì)的控股權(quán)對(duì)于西門子來(lái)說(shuō)并不重要，因?yàn)橹饕漠a(chǎn)品技術(shù)仍將來(lái)自西門子，重要的是西門子加大技術(shù)投資后， BISC 將會(huì)成為西門子在亞洲最大的 3G設(shè)備生產(chǎn)基地。因此西門子沒(méi)有必要一味地追求在 BISC中的控股權(quán)。西門子應(yīng)該放棄消極應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略，而采取積極應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略石通過(guò)提高自身應(yīng)對(duì)跨文化挑戰(zhàn)的能力來(lái)提升 企業(yè)的核心力。