【正文】 要有如下四個(gè)障礙： 其一是過(guò)早地對(duì)談判下結(jié)論。談判者往往在缺乏想象力的同時(shí)，看到對(duì)方堅(jiān)持立場(chǎng)，也盲目不愿意放棄自己既有的立場(chǎng)，甚至擔(dān)心尋求更多的解決方案會(huì)泄露自己的信息，減低討價(jià)還價(jià)的力量。 無(wú)憂商務(wù) 網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 其二是只追求單一的結(jié)果。談判者往往錯(cuò)誤地認(rèn)為， 創(chuàng)造并不是談判中的一部分；談判只是在雙方的立場(chǎng)之間達(dá)成一個(gè)雙方都能接受的點(diǎn)。 其三是誤認(rèn)為一方所得，即另一方所失。許多談判者錯(cuò)誤認(rèn)為，談判具有零和效應(yīng)，給對(duì)方所作出的讓步就是我方的損失，所以沒(méi)有必要再去尋求更多的解決方案。 其四是談判對(duì)手的問(wèn)題始終該由他們自己解決。許多談判者認(rèn)為，談判就是要滿足自己的利益需要，替對(duì)方想解決方案似乎是違反常規(guī)的。 針對(duì)上述談判的誤區(qū)，我們認(rèn)為，成功的談判應(yīng)該使得雙方都有贏的感覺(jué)。雙方都是贏家的談判才能使以后的合作持續(xù)下去。雙方也會(huì)在合作中各自取得自己的利益。 因此，如何創(chuàng)造性地尋求雙方都接受的解決方案就是談判的關(guān)鍵所在，特別是在雙方談判處于僵局的時(shí)候更是如此。 為了使談判者走出誤區(qū)，我們主張談判者遵循如下的談判思路和方法： 1. 將方案的創(chuàng)造與對(duì)方案的判斷行為分開(kāi)。 談判者應(yīng)該先創(chuàng)造方案，然后再?zèng)Q策，不要過(guò)早地對(duì)解決方案下結(jié)論。比較有效的方法是采用所謂的“頭腦風(fēng)暴”式的小組討論，即談判小組成員彼此之間激發(fā)理想，創(chuàng)造出各種想法和主意，而不是考慮這些主意是好還是壞，是否能夠?qū)崿F(xiàn)。然后再逐步對(duì)創(chuàng)造的想法和主意進(jìn)行評(píng)估，最終決定談判的具體方案。在談判雙方是長(zhǎng)期合作伙伴 的情況下，雙方也可以共同進(jìn)行這種小組討論。 2. 充分發(fā)揮想象力，擴(kuò)大方案的選擇范圍。 無(wú)憂商務(wù) 網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 在上述小組討論中，參加者最容易犯的毛病就是，覺(jué)得大家在尋找最佳的方案。而實(shí)際上，我們?cè)诩ぐl(fā)想象階段并不是尋找最佳方案的時(shí)候，我們要做的就是盡量擴(kuò)大談判的可選擇余地。此階段，談判者應(yīng)從不同的角度來(lái)分析同一個(gè)問(wèn)題。甚至于可以就某些問(wèn)題和合同條款達(dá)成不同的約束程度，如不能達(dá)成永久的協(xié)議，可以達(dá)成臨時(shí)的協(xié)議；不能達(dá)成無(wú)條件的，可以達(dá)成有條件的協(xié)議等。 3. 找出雙贏的解決方案。 雙贏在絕大多數(shù)的談判中都是應(yīng)該存在的。創(chuàng)造性的解決方案可以 滿足雙方利益的需要。這就要求談判雙方應(yīng)該能夠識(shí)別共同的利益所在。每個(gè)談判者都應(yīng)該牢記：每個(gè)談判都有潛在的共同利益；共同利益就意味著商業(yè)機(jī)會(huì)；強(qiáng)調(diào)共同利益可以使談判更順利。另外，談判者還應(yīng)注意談判雙方兼容利益的存在，即不同的利益，但彼此的存在并不矛盾或沖突。 4. 替對(duì)方著想，讓對(duì)方容易作出決策。 讓對(duì)方容易作出決策的方法是：讓對(duì)方覺(jué)得解決方案即合法又正當(dāng)；讓對(duì)方覺(jué)得解決方案對(duì)雙方都公平；另外，對(duì)方的先例也是一個(gè)讓對(duì)方作出決策的原因之一。 使用客觀標(biāo)準(zhǔn)，破解利益沖突 在談判的過(guò)程中，你已經(jīng)充分理解了對(duì)方的 利益所在，并且絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案，也非常重視與對(duì)方發(fā)展關(guān)系，然而，你還是遇到了一個(gè)令人非常棘手的利益沖突問(wèn)題。雙方就某一個(gè)利益問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)不下，互不讓步，即使無(wú)憂商務(wù) 網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 強(qiáng)調(diào)“雙贏”也無(wú)濟(jì)于事。例如，房東與承租人之間的房租問(wèn)題；在國(guó)際貿(mào)易中的交貨期長(zhǎng)短問(wèn)題；最終的價(jià)格條款的談判問(wèn)題等。 通常在上述情況下，一般談判者多數(shù)會(huì)采取立場(chǎng)式的談判方法。這時(shí)，解決的方法有可能是，一方如果極力堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，那么另一方就不得不作出一定的讓步來(lái)達(dá)成協(xié)議。為什么出現(xiàn)這種情況呢？這種談判，雙方的假設(shè)前提是，（ 1）我所 失即你所得；（ 2）談判協(xié)議的達(dá)成取決于愿意達(dá)成協(xié)議的意愿；（ 3）不考慮其他的因素，而只考慮單一價(jià)格因素。 那么結(jié)果如何呢？這樣，談判就是演變成為是一場(chǎng)意愿的較量，看誰(shuí)最固執(zhí)或誰(shuí)最慷慨。談判的內(nèi)容就集中在，要看誰(shuí)更加愿意達(dá)成協(xié)議。這樣，談判就是變成是雙方意愿的一種較量。許多情況下，談判會(huì)陷入另一場(chǎng)持久的僵局中，其結(jié)果可能不利于雙方以后的進(jìn)一步合作。 談判專家建議，在利益沖突不能采取其他的方式協(xié)調(diào)時(shí)，客觀標(biāo)準(zhǔn)的使用在招商談判中就起到了非常重要的作用。 例如，請(qǐng)看談判一個(gè)固定價(jià)格的土建項(xiàng)目 的例子：就地基問(wèn)題，業(yè)主與承包商各執(zhí)己見(jiàn)；承包商認(rèn)為地基 4 米就足夠了，而業(yè)主認(rèn)為至少 6 米。承包商講，“我用鋼筋結(jié)構(gòu)來(lái)做房頂，地基沒(méi)有必要做那么深”。業(yè)主這時(shí)不肯讓步。如何才能保證房屋堅(jiān)固呢？業(yè)主可以用一些客觀的安全標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。業(yè)主可以這樣講：“看，也許我是錯(cuò)的， 4 米的地基就可以了；我所堅(jiān)持的是地基要堅(jiān)實(shí)牢固，深度要足以使房子能安全。政府對(duì)此類土地的地基有沒(méi)有安全標(biāo)準(zhǔn)？這一地區(qū)的其他建筑無(wú)憂商務(wù) 網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 物的地基深度如何？這一地區(qū)的地震風(fēng)險(xiǎn)有多大？遵循一些客觀的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)解決這一地基深度問(wèn)題，很可能就是談判的出路。 如果上述的例子有一定的代表性，那么任何談判，包括商業(yè)談判，是否也要運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)？例如，價(jià)格問(wèn)題，談判能否基于一些客觀標(biāo)準(zhǔn)，如市場(chǎng)價(jià)值，替代成本，折舊的帳面價(jià)值等等？實(shí)踐證明，此種方式的談判將會(huì)非常有效，可以不傷和氣地快速取得談判成果。但是，在談判中有一點(diǎn)，談判人員一定要把握，就是談判遵循客觀標(biāo)準(zhǔn)的基本原則應(yīng)該是：公平有效的原則、科學(xué)性原則和先例原則。 在談判中，我們建議，談判者運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題： 建立公平的標(biāo)準(zhǔn) 通常招商談判中，一般遵循的客觀標(biāo)準(zhǔn)有：市場(chǎng)價(jià)值、科 學(xué)的計(jì)算、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、成本、有效性、對(duì)等的原則，相互的原則等?？陀^標(biāo)準(zhǔn)的選取要要獨(dú)立于雙方的意愿；公平和合法，并且在理論和實(shí)踐中均是可行的。 建立公平的分割利益的步驟 例如，前面所述的兩個(gè)小孩分橘子的傳統(tǒng)例子中“一個(gè)切，一個(gè)選”；大宗商品貿(mào)易由期貨市場(chǎng)定價(jià)進(jìn)行基差交易；在兩位股東持股相等的投資企業(yè)中，委派總經(jīng)理采取任期輪換法等，都是一些通過(guò)步驟來(lái)分割利益的例子。 3．將談判利益的分割問(wèn)題局限于尋找客觀依據(jù) 無(wú)憂商務(wù) 網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 無(wú)憂商務(wù)網(wǎng) 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實(shí)現(xiàn)卓越管理 在談判中，多問(wèn)對(duì)方：您提出這個(gè)方案的理論依據(jù)是什么？為什么是這個(gè)價(jià)格？您是如何算出來(lái)這個(gè)價(jià)格的？ 善于闡述自己的理由，也接受對(duì)方合理正當(dāng)?shù)目陀^依據(jù) 一定要用嚴(yán)密的邏輯推理來(lái)說(shuō)服對(duì)手。對(duì)方認(rèn)為公平的標(biāo)準(zhǔn)必須對(duì)你也公平。運(yùn)用你所同意的對(duì)方標(biāo)準(zhǔn)來(lái)限制對(duì)方漫天要價(jià)，甚至于兩個(gè)不同的標(biāo)準(zhǔn)也可以謀求折中。 不要屈從于對(duì)方的壓力 來(lái)自談判對(duì)手的壓力可以是多方面的：如，賄賂，最后通諜，以信任為借口讓你屈從，拋出不可讓步的固定價(jià)格等。但是無(wú)論那種情況，都要讓對(duì)方陳述理由，講明所遵從的客觀標(biāo)準(zhǔn)。