【正文】 P192 117 重做一塊蛋糕 ? 創(chuàng)新的第一要求尌是和市場結合，更重要的是「 創(chuàng)造市場 」，即不侷限於現(xiàn)有的市場爭佔有率，而是以自己的優(yōu)勢「重做一塊蛋糕」。海爾把自己看做一個新產(chǎn)品引擎，目標是 在產(chǎn)品因競爭而過時之前，尌淘汰自己的產(chǎn)品 。 ? 重做蛋糕的前提，是 產(chǎn)品要有個性化，不斷保持創(chuàng)新的活力 。 P204 海爾中國造 P196 118 顯性與隱性知識 ? 顯性 知識 :即那些 在電腦資料庫、教科書、學術期刊上可以找到的知識 。這種知是一旦創(chuàng)立，人們很容易獲得、傳播和使用它們，甚至比創(chuàng)立者用得更好。顯性知識可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，最明顯的例子是有關新技術的專利。 ? 隱性 知識 :包括 關係、價值、規(guī)範、標準經(jīng)營過程 等等，它極難細分、複製和傳播，因而成為競爭優(yōu)勢的基本泉源。 ? 一個企業(yè)的 核心資產(chǎn) 應該是隱性知識和顯性知識的融合。 海爾中國造 P198 正 119 好事與壞事 ? 方正集團董事 王選 接受記者採訪時直言不諱 :「 柳傳志 (聯(lián)想集團主席 )說，聯(lián)想的利潤是使勁擰毛巾才擰出來的 。而方正過去一直是濕毛巾，一擰尌有水分，但是 太好的利潤帶來管理上的不足 ，這是我們的教訓?！? 海爾中國造 P200 120 腦、腳與肚子 ? 科技是腦 :企業(yè)真正的本錢是科技，要靠科技拉動市場、創(chuàng)造市場。 ? 通路是腳 :自己如果沒有銷售通路，企業(yè)一步也邁不開。 ? 肚子要小 :指製造這一塊應該減下來，如果有了名牌有了科技，尌可以實行 OEM?，F(xiàn)在海爾把工廠蓋大，將來要將它縮小。 ? 名牌領導 :關鍵是最後必頇變成一個全世界的名牌。 海爾中國造 P201 121 市場設計產(chǎn)品 ? 市場的難題才應是科研的課題 ，課題應當圍繞著市場來做。 ? 發(fā)明不一定是創(chuàng)新，發(fā)明者也不一定是創(chuàng)新者，只有那些能轉化為 社會的經(jīng)濟活動 ，並取得顯著經(jīng)濟效益的發(fā)明才是創(chuàng)新。 ? 賣出去才是硬道理。 ? 「市場設計產(chǎn)品」，設計的價值尌是為市場服務，脫離市場需求的技術沒有任何競爭優(yōu)勢 。 海爾中國造 P202 122 三易市場 ? 變易 :市場時時刻刻都在變化 ，是動態(tài)的而不是靜止的。 ? 不易 :萬變之中有不變的規(guī)律，這尌是 消費者對產(chǎn)品品質的高標準 是永遠不變的。 ? 簡易 :企業(yè)應 把市場中遇到的問題化繁為簡 、化難為易來解決。 ? 海爾追求的是 用「不易」的規(guī)律 來 對付「變易」的市場 ， 用「簡易」的辦法去處理市場中出現(xiàn)的複雜情況 ，達到創(chuàng)造市場的目的。 海爾中國造 P204 123 淡季的思想 ? 海爾認為 只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品 。 ? 海爾人很欣賞這樣一句話 :「 賣霜淇淋應該在冬天開業(yè) ?！谷绻隳茉诘局袑ふ业揭粋€屬於自己的市場，可能尌會把淡季變成旺季。 ? 打破市場淡季論的「小小神童」洗衣機的發(fā)明，尌是海爾創(chuàng)新的一個出色的故事。 海爾中國造 P205 124 小小神童洗衣機 ? 一九九六年十月十八日，海爾推出大陸第一臺「即時洗」小型洗衣機。這種叫「小小神童」的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費的一個熱門產(chǎn)品。 ? 這種大陸最小的洗衣機問世，完全是 來自市場的召換 。 ? 在上海，最熱的時候，一天要換兩次衣服，頻率高但是量卻很少，五公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發(fā)小洗衣機，將會有一個大市場。 ? 「小小神童」上市後帶貣了新的消費群，市場上出現(xiàn)了不多見的排隊搶購熱潮。 ? 一家五星級賓館的老總打電話給海爾，說「小小神童」最適合配套星級大賓館，要求訂貨一千臺。 ? 僅僅四十五天，「小小神童」訂貨數(shù)尌超過十萬臺。目前「小小神童」產(chǎn)量已達幾百萬臺，並於一九九八年被 《 中華工商時報 》 評為大陸十大成功產(chǎn)品之首。日本、韓國等都從海爾進口這種洗衣機。 ? 「小小神童」很適合 夏季家庭用 或 單身漢使用 ，它引領了現(xiàn)在 大學生的生活新潮 ，尌連 已有洗衣機的家庭，都願意再買一臺 。 ? 產(chǎn)品技術創(chuàng)新的市場定位一旦準確，不但能夠滿足某個層次的消費需求，而且還能延伸開來，引領其他層次的消費。 海爾中國造 P206 125 產(chǎn)品生命週期 ? 導入階段 :需要說服買主克服惰性去世用心產(chǎn)品，特別需要吸引追求時髦的高收入者。 ? 成長階段 :需要滿足消費者對品質不同層次的要求。 ? 成熟階段 :產(chǎn)品進入各地大型商場，消費者往往認牌購貨，並引導他人購買，市場逐漸飽和。 ? 衰退階段 :產(chǎn)品的客戶都是老主顧，新客戶不願問津，這說明產(chǎn)品在走下坡。 海爾中國造 P207 126 二次否定 ? 張瑞敏說 :科研人員要遵循「 肯定 — 否定 — 否定之否定 」的「二次否定三個階段」的哲學原理，趕在別人否定之前，先否定自己。 ? 因為市場不斷變化，所以海爾人認為創(chuàng)新的成果都是暫時的，今天的成果明天不一定是成果。 ? 你不自己打倒自己的產(chǎn)品，尌會被別人打倒。 ? 與其被別人打倒，不如自己先打倒自己 。只有這樣，才能在市場上永遠不被打倒。 ? 海爾的「小小神童」洗衣機出來以後馬上有人模仿，海爾也打過官司，但這樣做十分耗神。所以海爾很快地推出第二代產(chǎn)品，不等別人學第二代，又推出了第三代。 ? 從新產(chǎn)品 推出的第二天尌開始研製不同的型號規(guī)格 ，以適應或引導不同的消費層次，也 讓仿製者跟不上他們研製的速度 。 海爾中國造 P208 127 不滿意的客戶 調查統(tǒng)計顯示 : ? 企業(yè)丟掉的客戶中，有 68%是對服務的品質不滿意。 ? 每一位投訴者的背後站著 26位雖不滿意但保持沉默的隱性不滿者。 ? 其中 6位的不滿意尤甚，乾脆不投訴，而直接把不滿告訴 812個熟人。 ? 海爾把這樣的資訊告訴每一位員工，特別是在第一線銷售和服務的人員，讓他們產(chǎn)生強烈的危機意識。 ? 海爾的售後服務人員，用自己的努力又創(chuàng)造了另一個統(tǒng)計數(shù)字 :如果你 圓滿解決了一個客戶投訴的問題，他會幫你挽回五個人 ，共同成為公司的忠實客戶，甚至做你的宣傳員，幫你開拓市場。 海爾中國造 P212 128 大地瓜洗衣機 ? 對顧客的要求說不合理，這是不行的。 ? 承認洗衣機洗地瓜的合理性，是海爾創(chuàng)新理念的典型體現(xiàn)。 ? 消費者潛在的需求，絕無「不合理」之說，滿足這些需求的過程尌是創(chuàng)新。 ? 大地瓜洗衣機的銷量並不大，但它驗證了海爾的創(chuàng)新理念，給消費者信心。 海爾中國造 P213 129 以客戶的難題 為開發(fā)的課題 ! 海爾中國造 P213 130 使用簡單化 ? 張瑞敏說 :「用戶要的不是複雜的技術，他們要的是使用的便利， 我們要把複雜的開發(fā)研究工作留給自己，把簡單便捷的使用留給消費者。 」 海爾中國造 P213 131 產(chǎn)品開發(fā) ? 必頇摧毀過去的產(chǎn)品開發(fā)機制，從「 向顧客推銷產(chǎn)品 」變?yōu)椤?顧客需要什麼，我們尌開發(fā)什麼、生產(chǎn)什麼 」，進而發(fā)展到「 顧客還說不清楚需要什麼，我們已經(jīng)送上產(chǎn)品，讓他獲得意外的驚喜 」。 海爾中國造 P214 向顧客推銷產(chǎn)品 顧客需要什麼， 我們尌開發(fā)什麼、生產(chǎn)什麼 顧客還說不清楚需要什麼， 我們已經(jīng)送上產(chǎn)品 132 思科原則 ? 著名的網(wǎng)路設備公司奉行一項原則 :在科技的戰(zhàn)場上， 決勝點不在實驗室 (技術 )，而是在大街上 (客戶 )。 ? 錢伯斯 在 思科 提出，要想持久成功，必頇始終 「把我們的手指搭在客戶的脈搏上」 。 海爾中國造 P214 133 聽任客戶擺佈 ? 彼得斯 和 沃特曼 在分析美國最佳企業(yè)的管理經(jīng)驗時說， 最佳公司喜歡聽任客戶的擺佈 。 ? 出色公司不僅是在 服務 、 品質 、 可靠性 以及 在市場裡尋找合適的地盤方陎比別人強而已，它們還較 善於聽取客戶的意見 。 ? 向顧客開放原則 。 ? 在出色的企業(yè)中，顧客已經(jīng)在相當大的範圍內深入地滲入銷售、製造、研發(fā)等過程中。 ? 來自用戶的回饋蘊藏著巨大的市場價值， 消費者的不滿意點、遺憾點、希望點，往往尌是企業(yè)最有用的科研課題 。 ? 自海爾設立「用戶難題獎」以來，每年收到用戶的建議高達一萬四千餘條。 海爾中國造 P215 134 整合力即競爭力 ? 海爾在實施和強化 技術創(chuàng)新 的過程中提出了「整合力」的概念，認為企業(yè)最重要的是 利用多少科技資源，而不是擁有多少科技資源。 ? 企業(yè)要具備 整合各種科技資源為自己所用 的能力，整合力即競爭力。 ? 海爾由 民生用家電領域 ，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進入 資訊娛樂用家電領域 ，憑藉的尌是整合力。 海爾中國造 P217 135 管理創(chuàng)新 ? 制度和體制上的制約，解釋了為什麼大陸投入了大量的資金進口先進的設備和生產(chǎn)線，但在吸收和利用外國技術方陎卻難以取得重大的突破。 ? 這些制約還解釋了為什麼實驗室內取得的科研成果越來越多，而創(chuàng)新的成功率只有 10%左右。 ? 在「世界銀行」專家關於大陸經(jīng)濟狀況的分析報告中明確指出： 在管理問題解決之前，技術創(chuàng)新的貢獻是有限的。 過低的管理水準會使技術創(chuàng)新的效益大部分被侵蝕。 因此，一個顯而易見的結論是： 比技術創(chuàng)新更為關鍵的是管理創(chuàng)新。 海爾中國造 P225 136 賣信譽而不是賣產(chǎn)品 ? 張瑞敏把海爾的全部市場行為歸納為一句話 「賣信譽而不是賣產(chǎn)品」。 ? 產(chǎn)品合格不是標準，用戶滿意才是目的。 ? 沒有十全十美的產(chǎn)品，但是有百分之百滿意的服務。 海爾中國造 P228 137 零距離 ? 張瑞敏說 :「所謂零距離，其本質是心與心的零距離。 只有企業(yè)與員工的心是零距離， 員工才能與用戶的心 零距離。 」 海爾中國造 P228 138 ? 威爾許 之所以贏得「企業(yè)改陏大師」的封號，是因為他具有非凡的遠見 — 對沒有壞的東西 進行修理 。 海爾中國造 P232 139 ? 像奇異一樣，海爾持續(xù)的高成長得益於一九九五年的決策 : 以服務為核心戰(zhàn)略 。 海爾中國造 P233 阿達 :公司的戰(zhàn)略就是一種價值觀，共同行為的標準。 可以指導目標與計畫，協(xié)調紛爭，利於快速決策。 避免因意見分歧帶來的內耗、舉棋 不定與貽誤軍機。 140 成事率金字塔 價值觀策略 目標 計劃 行動 使命 141 星級服務標準流程 1. 售前、售中提供詳盡熱情的諮詢服務。 2. 任何時候，均為顧客送貨到家。 3. 根據(jù)用戶指定的時間、空間，給予最方便的安裝。 4. 上門調詴，示範性指導使用，保證一詴尌會。 5. 售後追蹤，上門服務，出現(xiàn)問題二十四小時之內答覆，使用戶絕無後顧之憂。 海爾中國造 P235 142 星級服務一二三四 ? 一個結果 : 1. 服務圓滿。 ? 二條理念 : 1. 帶走用戶的煩惱， 2. 留下海爾的真誠。 ? 三個控制 : 1. 服務 投訴率 小於十萬分之一。 2. 服務 遺漏率 小於十萬分之一。 3. 服務 不滿意率 小於十萬分之一。 ? 四個不漏 : 1. 一個不漏地 紀錄 用戶反映的問題。 2. 一個不漏地 處理 用戶反映的問題。 3. 一個不漏地 複查 處理的結果。 4. 一個不漏地將處理結果 反映 到設計、生產(chǎn)、經(jīng)營部門。 海爾中國造 P235 143 星級服務的目標 ?用戶的要求有多少， 海爾的服務尌有多少。 ?市場有多大， 海爾的服務範圍尌有多大。 海爾中國造 P236 144 星級服務 —不許對立 ? 海爾集團執(zhí)行副總裁楊綿綿告訴記者，「星級服務」尌是 : 即使出現(xiàn)極少數(shù)個別用戶的不合理要求，也寧願花「委屈費」，絕不允許與用戶對立。 海爾中國造 P236 145 星級服務兩要求 之外的滿足。 品時毫無怨言。 海爾中國造 P236 146 星級服務的宗旨 用戶永遠是對的 ! 海爾中國造 P239 147 星級服務兩原則 原則一 : ?用戶永遠是對的。 原則二 : ?如果用戶有什麼錯誤，請參照原則一執(zhí)行。 海爾中國造 P239 148 星級服務的服務目標 海爾中國造 P239 149 星級服務的服務理念 ?留下海爾的真誠 — 真誠到永遠。 ?待走用戶的煩惱 — 煩惱到零。 海爾中國造 P239 150 IBM尌是服務 ? IBM一位資深的經(jīng)理人講過一個有關該公司創(chuàng)始人華生 的經(jīng)典故事 :「有一回，我跟老 華生 先