【正文】 重大問題。 我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應法律規(guī)定，借助新法契機，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。 2．劉先生與網絡公司的薪酬糾紛前年 ,劉先生被一家網絡公司聘為部門經理。轉正后月薪 6000 元。一年之后 ,他的薪水被降到了 3100元，這讓他無法接受。他與單位發(fā)生了爭執(zhí)，又過了一個月，單位以“工作不負責任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是 600 元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區(qū)法院。“我們根據(jù)生產經營的需 要調整了他的工作崗位，相應地降低了他的工資標準，而并非克扣他的工資。”單位負責人在法庭上解釋說。 法院依據(jù)《勞動合同法》等法律判決如下 :法院審理后發(fā)現(xiàn)，單位雖然說工資變化的原因是崗位變動，但出具的崗位變動通知單上，卻沒有時間和公章，不算是有效的證據(jù)。 法院還認為，單位以劉先生“工作不負責任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒有舉證證明其調整崗位所依據(jù)的事實及調整崗位的合理性。據(jù)此法院判決單位補齊劉先生的工資并賠償 2 萬多元。 問答題 :(1)根據(jù)上述案例，分析類似薪酬糾紛 的勞動爭議產生的主要原因 ?(2)案例中該公司如何遵守并認真貫徹執(zhí)行《勞動合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平 ?答 :(1)單位對員工的崗位作出調整，沒有事先與員工協(xié)商 。而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調整，并且當員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。 (2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平 :勞動合同法中對員工的崗位有了規(guī)定，其中就有 :勞動合同的變更必須雙方都同意，協(xié)商一致，也就是說，如果雙方協(xié)商不一致，比如勞動者不同意，就不能改 變已經簽訂好的勞動合同。因此單位要求員工變動崗位時，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無效。 3．蘇澳公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內部可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數(shù)量。上述結果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為 直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門 A員工的輪換到市場與銷售部工作的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務（如財務結算、資金調撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準 確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了 50%，跨地區(qū)的人員調動也大大減少。另外，從內部選拔工作任職者人選的時間也減少了 50%，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層 管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下 14 個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員； 人員狀況； 主要職位空缺及候選人； 其他職位空缺及候選人； 多余人員的數(shù)量； 自然減員； 人員調入； 人員調出； 內部變動率； 招聘人數(shù)； 勞動力其他來源； 工作中的問題與難點； 組織問題及其他方面（如預算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時、他們必須指出上述 14 個方面與預測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。 問答題： (1)根據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī) 劃的工作程序是怎樣的？ (2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中，組織和個體的共同任務是什么？答： (1)編制人力資源規(guī)劃的工作程序人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟： ①預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預測時要細心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。 ②預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。 ③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作 崗位。 ④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。 ⑤評估規(guī)劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。 (2)在職業(yè)生涯的發(fā)展中，組織和個體的共同任務是： ①建立明確的職業(yè)認同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作； 組織要明確我能夠提供什 么樣的工作和職位。 ②檢查發(fā)展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？③針對組織來說，要努力幫助員工實現(xiàn)自我。 4．由霍桑實驗想到的問題在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財?shù)墓芾砼c對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀 40 年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工 ，罷工現(xiàn)象時有發(fā)生，不但工作效率維持在低速上運行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態(tài)。面對這種情況， 1924年 11 月 1927年 4 月，美國科學家應邀到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實驗。其中較為典型的有照明實驗與福利實驗。 進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關系，實驗組把工作場所的燈泡由 15 瓦改變?yōu)?60 瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越 來越小，最后持平。另一方面，當實驗組的燈泡由 60 瓦再次改回原來的 15 瓦時，工作效率仍然保持與 60 瓦時一樣。 進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費提供茶點等措施，結果發(fā)現(xiàn)產量顯著提供。但 2 個月后突然又取消了這些福利措施，結果生產量不但沒有下降，反而上升了。 問答題： (1)研究者們按照社會人假設思想，通過霍桑實驗提出了人際關系理論，并在此基礎上從人性的角度出發(fā)，結合其它跨學科的知識創(chuàng)立了人本管理理論，請回答人本管理的基本 內容。 (2)工作內容分析具體包括哪些內容？‘答： (1)人本管理的基本內容： ①人的管理第一； ②以激勵為主要方式； ③建立和諧的人際關系； ④積極開發(fā)人力資源； ⑤培育和發(fā)揮團隊精神。 (2)工作內容分析具體包括哪些內容？工作內容分析是為了全面地認識與了解工作，其具體內容包括：第一，工作任務。明確規(guī)定某職位所要完成的工作活動或任務、完成工作的程序與方法、所使用的設備和材料。第二，工作責任與權限。以定量的方式確定工作的責任與權限。如財務審批的金額，準假的天數(shù)等。第三，工作關系。了餌和明確工作中的關聯(lián)與協(xié)作關系。該工作會與哪些工作發(fā)生關聯(lián)，會對哪些工作產生影響，受到哪些工作的制約； 任職者與誰發(fā)生協(xié)作關系，可以在哪些職位范圍內進行晉升和崗位輪換。第四，工作量。確定工作的標準活動 量。規(guī)定勞動定額、績效標準、工作循環(huán)周期等。 5．招聘中層管理者的困難遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統(tǒng)上，公司本來 貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。 這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學生。通過 個職業(yè)招募機構 ，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了 ，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內部提拔 。但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。 問答題 :(1)可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。 (2)公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么 ?答 :(1)員工招聘的作用 :第一，確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力 。第二，改善組織的人力資源結構，增強組織的創(chuàng)新能力 。第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才 。第四，促進員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。 (2)員工保障管理體系建設的原則 :第一，保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則； 第二，普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則； 第三，社會保障的范圍和標準與經濟發(fā)展水平相適應的原則； 第四，公平與效率結合原則； 第五，政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責； 第六，管理服務社會化和法制化原則。 二、多項選擇題 ()。 A．德爾菲法 B．回歸分析法 C．因果分析法 D．成就需要分析法 E．物質刺激法 2．影響職責定員的主要因素有哪些？ ()A．管理層次 B．機構設置與分工 C．工作效率 D．同類崗位數(shù) E．出勤率 例，對候選人資源的開發(fā)工作包括以下哪些方面的活動？ ()A．準備并分發(fā)描述企業(yè)情況的小冊子 B．與學校方 面負責學生分配工作的單位建立聯(lián)系，并確定與應聘者見面的日期 C．同一些學生組織接觸，了解本屆畢業(yè)學生的特點 D．準備并安排在校園內發(fā)行的報紙上刊登招聘廣告E．描繪招聘產出金字塔圖表 ？()A．講授法 B．角色扮演法 C．觀摩和實習 D．遠程教學法 E．游戲和模擬情境訓練法 5．薪酬制度設計的基本原則是 ()。 A．按勞取酬 B．同工同酬 C．外部平衡 D．內部平衡 E．合法保障？ (r)A．投保資助型（也叫傳統(tǒng)型）養(yǎng)老保險 B．強制儲蓄型養(yǎng)老 保險（也稱公積金模式） c．國家統(tǒng)籌型養(yǎng)老保險 D．社會統(tǒng)籌與個人帳戶相結合型養(yǎng)老保險 E．依靠兒女養(yǎng)老 7． HRMIS 維護主要包括哪些工作？ ()A．軟件維護 B．硬件維護 C．數(shù)據(jù)文件維護 D．代碼維護 E．軟件重設計 8．下面哪些工作是人力資源戰(zhàn)略的主要內容？ ()B．人力資源引進與保留戰(zhàn)略 C．人力資源培訓與開發(fā)戰(zhàn)略 D．績效和薪酬戰(zhàn)略 E．組織文化發(fā)展戰(zhàn)略 資調查。這一職責由下列任務所組成 ()。 A．設計調查問卷 B．把問卷發(fā)給調查對象 C．將結果表格化并加以解釋 D． 召開專家討論鑒定會 E．把調查結果反饋給調查對象 事業(yè)組織的性質對招聘工作有著重要的影響，具體表現(xiàn)在以下幾個方面？