【正文】 萬元 （該預算不包括 自購 辦公樓） 。 七 、 組織機構、管理團隊及激勵政策考量 （ 一 ） 組織架構及職能 設置考量 公司設董事會，董事會設董事長 1 人，副董事長 2 人，組成公司最高權力機構。 本公司以 職能分工角度來設置組織，整體上可分為 人力資源 、 培訓 、銷售 及維權 、資源支持等四個管理模塊 ，配備專門高層管理人員。該架構的個性化特征在于： 本公司 屬于服務高度密集，但市場 相對成熟， 難點在從業(yè)人員質量， 故設置常務副總經(jīng)理職位統(tǒng)籌 人力資源管理 、 資源合作 等職能； 公司內(nèi)部完成的產(chǎn)業(yè) 鏈較短， 人力資源 外購 后 ， 進入公司需全方位培訓，該環(huán)節(jié)也為公司核心競爭力所在， 故設置 培訓 副總經(jīng)理職位來加強 培訓管理工作及 29 與人力資源采購 、 銷售及維 權 等環(huán)節(jié)的溝通； 作為競爭非常激烈 、行業(yè)標準不全 的 服務 行業(yè)， 銷售及維權工作甚為重要，可以認為?銷售工作從與客戶簽訂派遣合同 后才開始?，故設置與營銷職能平行的 銷售及維權 服務機構，由銷售副總經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)。 資源支持部門，主要整合公司的廣告宣傳、加盟店管理、資金周轉等工作。 （ 二 ） 管理團隊、管理方法及模式 采用職業(yè)經(jīng)理人管理模式，聘請專業(yè)經(jīng)理人，再由其組成管理層，按照職能需要設立各職能部門。 管理方法：組織結構與業(yè)務模式之間有較強的針對性； 管理方法上強調(diào)剛性的制度架設和柔性的文化建設并重，注重培養(yǎng)員工的自 豪感與危機感 。 日常事項的流程化、制度化和表單化；各層級之間的溝通渠道正規(guī)化和便捷化；崗位權責清晰，績效考核量化且與個人待遇密切關聯(lián)；工作環(huán)境改善、內(nèi)部刊物溝通、群體活動、員工福利等多種形式體現(xiàn)對員工的人性關懷，增強組織的凝聚力；在內(nèi)部 宣傳中，強化員工的自豪感，同時，突出行業(yè)內(nèi)激烈的競爭狀況和與行業(yè) 領先者的差距以保持員工的危機感。 （ 三 ） 人員配備 管理人員配備 20人 ，四個板塊各 5人 。 培訓機構師資 8 人。 從業(yè)人員初期與內(nèi)地家政學校、衛(wèi)校護理專業(yè)掛鉤吸收畢業(yè)生為主 ，前期300 名規(guī)模 。 （ 四 ） 人事管理與激勵政策 公司高度重視管理層在發(fā)展中所起的巨大作用，在用人方面采取外部聘請和內(nèi)部培養(yǎng)兩種辦法，同時把對下屬的培養(yǎng)列為考核管理人員的重要指標； 公司給管理層提供培訓的機會、發(fā)展的平臺和優(yōu)厚的薪資福利待遇，總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理人員 采用目標責任制與年薪制 ，將經(jīng)營成果與收入直接掛鉤； 本公司未來的發(fā)展規(guī)劃中，預留 10%期權份額為核心管理人員激勵手段； 本公司同每位雇員均 簽訂勞動合同、技術秘密和商業(yè)秘密的保密合同， 30 與掌握公司 商業(yè)信息的人員簽訂競業(yè)禁止協(xié)議； 按照國家要求 和行業(yè)標準 為每位員工購買養(yǎng)老、醫(yī) 療、失業(yè)和工傷保險。 八 、 各業(yè)務單元之銷售、盈利預測及財務評價 （一） 未來營銷 計劃及運作思路 服務 結構的完善、銷售模式的創(chuàng)新與市場區(qū)域的拓展將是增長策略的重點。主要經(jīng)營計劃，是確保 100 間加盟店 之 建立及 銷售量 穩(wěn)步增長 。具體 營銷 措施： 理解客戶需求，加強研發(fā)力度，進入高端市場 ，深耕普通 市場 完善產(chǎn)品功能，加大銷售力度， 利用 當?shù)睾献骰锇?優(yōu)勢，加快連鎖發(fā)展 針對各市場區(qū)域角度的問題，本公司將采取下述策略： 1） 加強 市場營銷力量，包括營銷人員和服務人員的投入、展會和廣告的投入，提高品牌知名度，重點是大型、 中高端客戶上； 2）連鎖市場方面， 公司將通過多種渠道加強對市場的理解程度，選擇當?shù)赜袑嵙Φ臉I(yè)內(nèi)企業(yè)合作，加強對代理商管理和支持的力度 。 （二）贏利預測 前提：我們按照總部早期 3500 人規(guī)模（主要是深圳市場）、中期 10500 人（擴展到廣州、上海市場）、遠期 35000 人規(guī)模（拓展到主要大城市），以及加盟連鎖早期 2間形象品牌店、中期 20間加盟店以及遠期 100間連鎖店，分別進行模型測算。 我們的測算基礎，是成熟業(yè)務，未包括將深度開發(fā)的特色服務（如早期教育、家庭教育、 廣義 單位清潔業(yè)務）以及產(chǎn)業(yè)一體化項目（如傳媒、教育 及服務工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)）等。 我們的測算也未考慮公司的管理創(chuàng)新以及在資本市場的股權融資和創(chuàng)業(yè)融資帶來的發(fā)展機會。以期有保守及穩(wěn)健的預算。 測算模型： 模型一 模型二 模型三 項目 3500人規(guī)模 10500人規(guī)模 35000人規(guī)模 31 （中期目標） （長遠目標） 一、總部 一、收入項目 月護、 育嬰師 、早期教育員 20% 700 人＊ 3000 元 /月＊12月 =2528萬元 /年 輸送費 28萬 7668 25560 普通家政員40% 1400 人 ＊ 1400 元 /月＊ 12 月 =2352 萬元 輸送費 42 萬 7182 23940 外籍家政 8% 280 人 ＊ 4000 元 /月＊ 12 月 =1120 萬元 輸送費 14 萬 3402 11340 醫(yī)院護理、家庭護理 8% 280＊ 2500 元 /月＊12月 =840 萬元 無輸送費工資付 85% 2520 8400 家政家教、家庭助理 10% 350＊ 2300 元 /月＊12月 =966 萬元 輸送費 14 萬 2898 9660 鐘點工 10% 350＊ 2021 元 /月＊12月 =840 萬元 無 輸送費 工資付 80% 2520 8400 單位清潔 護理 及其他 4% 140 人 ＊ 1500 元 /月＊ 12 月 =252 萬元 756 2520 收入合計 工資 8898萬元 輸送費 98 合計 8996 26988 89960 二、支出項目 除醫(yī)院護理、鐘點工外，其他員工工資按88%結算， 12%為公司提成 付醫(yī)院護理、鐘點工的工資費用 714+672=1386 4158 13860 其他 家政人員工資 88%付個人 7218＊ 88%=6352 萬元 19056 63520 32 管理人員工資 20 人 ＊ 3000＊ 12=72萬元 ，師資 10 萬，合計 82萬 112（師資增 加 3倍，加 30萬） 232（師資增加15倍，加 150萬） 租金費用 15＊ 12=180 萬元 312（租金增加） 912（租金增加） 廣告及辦公費用 25 30 30 培訓費用 人均 100元 =35萬 100 500 保險費用 根據(jù)需要擬訂 支出合計 8192萬元 23768 78454 三、所得稅 申請減免 四、凈利潤 936 3220 10906 二、連鎖板塊 加盟店 2間 （近期目標） 加盟店 20間 （中期目標） 加盟店 100間 （長遠目標） 年特 許收入 500元 /間＊ 2= 1 5 加盟費 5000元 /間＊ 2=1 10 50 管理費按營業(yè)收入 3%提取 按 500 萬年收入， 500＊ 3%＊ 2=30 300 1500 研發(fā)費用支出按營業(yè)收入 1%提取 10 100 500 連鎖管理費用 每間管理費用 2萬計算 4萬 40 200 利潤 17 171 855 總計 953 3391 11761 營 業(yè) 利潤率 10% 13% 14% 凈 資 產(chǎn)收益率 79% 283% 1000% 投 資 回收期 年 +籌建期半年，約 2年 低于模型一 低于模型一 財務評價： 1） 以基本目標進行估算，未考慮市場 擴展帶來的效益影響； 33 2） 以 行業(yè) 平均 服務 價格進行估算，剔除了價格最高值與最低值； 3）未 計算所得稅影響，國家有關政策允許免除所得稅，本公司未來需要申請免除并獲得批準。 4） 自營板塊將受制于區(qū)域市場之容量 ，規(guī)模是 近期獲得穩(wěn)定 盈利之保障 。而連鎖板塊的邊際利潤率明顯高于自營板塊，是獲得 額外增值 的 必要補充 ，如果連鎖店 營業(yè) 規(guī)模擴大 10 倍，則按 100 間店規(guī)模核算將貢獻利潤 8550 萬元 。 5） 三模型之中期模型，經(jīng)過正常之努 力可以在三 年內(nèi)達到 。 長期模型可能需要在穩(wěn)健經(jīng)營的前提下，積極進取，開拓市場。連鎖店達到 100 間，一般情況下將考驗管理能力，收益與風險共存。 具體情況將根據(jù)公司具體經(jīng)營戰(zhàn)略部署。但不容質疑， 連鎖發(fā)展是公司必須拓展之路徑 ， 因為連鎖為成本最低廉之擴張方式， 可以提高公司未來之安全保障及降低邊際成本。 6） 結論： A、 以 模型 一 即基本目標 之 經(jīng)營模式測算，投資 1200 萬元， 從業(yè)員工 3500人，連鎖店 2 間 ，預計 年 利潤 953 萬元。 銷售利潤率 10%，資本利潤率達 79%。投資回報期 2 年。項目經(jīng)濟可行。 B、 盈虧平衡點在總部 實現(xiàn) 規(guī)模 5000 名從業(yè)人員。 如僅能維持 3500 名，則保持連續(xù) 2年營業(yè)可保有盈利。 C、以目前深圳市場缺口 10 萬計算，只要加強管理，最保守的盈利目標應能實現(xiàn)。 九 、 風險及對策 （一） 家政服務業(yè)的經(jīng)營風險 —— 資源風險 從業(yè)人員的數(shù)量及質量，是服務業(yè)普遍面臨的問題。但不構成風險。 —— 資本不足風險 本公司資本較同行充足 ， 如果加強管理， 具備化解和承擔風險的能力。 —— 行業(yè)不規(guī)范、指引不足風險 34 社會保障和行業(yè)保險缺失是目前家政服務面臨的首要問題。 一些 家庭雇用家政服務員遭遇過財物被竊、老人孩子意外傷亡等情況，與此同時，一些 家政服務員也在雇主家中遭遇過不公正的虐待，甚至是性侵害。 07 年北京一家政服務員因打掃房間短暫離開期間，雇主兩歲幼兒意外跌下沙發(fā)致死，家政公司由此和雇主陷入?責任?官司，面 臨百萬索賠。類似案例使家政行業(yè)必須考慮 以?保險?降低企業(yè)和個人的從業(yè)風險。對于家政服務這一進入家庭的復雜情況，僅為家政服務員提供人身意外傷害與醫(yī)療保險是不夠的，還應該設立?雇主服務險?，對第三方造成的傷害給予保障。 公司可要求家政員 在應聘時要出具若干證明，包括要求輸出地、輸入地派出所出具的無犯罪記錄等。另外，保姆從業(yè)的?黑色記錄?可以在企業(yè)及 用戶間共享。 —— 管理風險 北京市家政協(xié)會提供的數(shù)據(jù)顯示， 2021 年直接進入市民家庭的家政服務員近 30 萬人，其中 90％是來京務工人員，絕大部分為初中或初中以下文化程度，而且長期生活在農(nóng)村。相當一部分人把做家政作為階段性謀生的手段，而不是作為一種職業(yè)來對待，因此家政服務員總體上流動性大、輪換勤，家政服務質量總在低水平徘徊。 目前行業(yè)標準不全，無序競爭現(xiàn)象嚴重，行業(yè)地位有待提升。從業(yè)人員流動性較高，將給經(jīng)營業(yè)績帶來更多的不確定性。 —— 連鎖經(jīng)營風險 見報告前面描述。 （ 二 ） 對策及相應措施 針對 合作 資源不確定 性： 人力 資源是 項目 發(fā)展壯大的 關鍵和 基礎 。 對 人力 資源的擴張 應 采取 長期 固定合作 與外部收購相結合的方式 。要 充分利用國家的再就業(yè)政策及人口紅利時期的產(chǎn)業(yè)思路，與當?shù)貏趧泳蜆I(yè)部門、職業(yè)學校及各級社會組織如婦聯(lián)等建立長期合作關系 。 針對管理風險： 健全人事管理制度，重視培養(yǎng)儲備干部；完善事務的流程、制度和文件記錄， 35 保證各項事務的可追溯性和可復制性；推行企業(yè)文化建設，提高團隊的凝聚力和事業(yè)感；設置期權等長效激勵措施。 針對 連鎖 經(jīng)營風險： 報告前文已經(jīng)描述，公司將不斷 豐富 連鎖 經(jīng)營管理經(jīng)驗 ，奠定 公司 可持續(xù)發(fā)展基礎 。 針對 行業(yè)指引不足及 外部關系 復雜 ： 行業(yè)指引不足，公司將主要抓內(nèi)部管理，規(guī)范運作 ，爭取領先市場 。 和諧的公關關系和有力的外部支持可為企業(yè)創(chuàng)造良好的成長環(huán)境，同時，有公民意識和責任感的企業(yè)可通過自身的經(jīng)濟成長以多種形式為所在社區(qū)做出貢獻，本公司是這一觀點的信奉者和實踐者 ，可以妥善處理來源于行業(yè)不規(guī)范帶來的不確定性 。 綜上所述， 我們認為行業(yè)將長期景氣，政策面將有支撐。在深圳按照超前標準，投資建設深圳市 XX家政服務連鎖管理有限公司是完 全可行的，風險在 可控范圍。未來之業(yè)績增長唯依賴管理者開拓進取，奮力拼搏。